Эффективное управлениеОриентация на конкретные цели и принципы, основанные на понимании сложной природы мираТео Кокен и Стефан Лундберг
Введение
Почему в мире так много компаний и учреждений, неспособных адаптироваться к изменяющейся среде? Оглядываясь назад, легко провести тематические исследования с анализом всех «кодаков»[18] мира, выявляя стратегические ошибки, приведшие к гибели компаний. Эти случаи показывают: руководство уже знало или могло легко определить, что коммерческая среда меняется. Уместен вопрос: как можно быть настолько слепым к трансформациям среды и воздержаться от принятия достаточных мер? И более тонкий вопрос: почему система управления не помогла руководству адаптироваться в быстро меняющемся и сложном мире?
Финансово устойчивые компании или учреждения обязаны иметь запас прочности, чтобы выжить в краткосрочной перспективе и уметь подстраиваться к новым обстоятельствам для выживания в долгосрочной. Кроме того, компании должны привлекать хороших сотрудников, платить налоги в местное сообщество и поддерживать свою «лицензию на деятельность». Мы утверждаем, что надлежащее управление требует от компаний и учреждений наличия следующих необходимых составляющих:
1. Четкой цели – компаса, помогающего адаптироваться в постоянно меняющемся мире;
2. Корпоративной культуры, основанной на принципах и способствующей принятию надежных решений, с опорой на интегрированный открытый взгляд на тенденции и нелинейные изменения, определяющие наше будущее;
3. Инструментов и процессов, помогающих организации справляться с неопределенностью, смягчать человеческие предубеждения и эффективно использовать «корпоративную мудрость».
Все это может казаться утопией, но подтверждается многими примерами из жизни. В конце главы мы обсудим три примера: как неопределенность целей и трансформация культуры в конечном итоге привели компанию Enron к краху; как голландские пенсионные фонды использовали цель в качестве путеводной звезды при изменении контракта и внедрили инструменты для работы с фундаментальной неопределенностью; и, наконец, как четкая цель и внутренняя культура, основанная на определенных принципах, помогли ИКЕА совершить революцию в мебельном бизнесе.
Устойчивость в сложноустроенном мире требует наличия как цели, так и принципов
Адаптивность в быстро меняющемся мире необходима компаниям для поддержания долгосрочной прибыльности, удовлетворенности клиентов, найма и удержания заинтересованных сотрудников – одним словом, для обеспечения устойчивости. Чтобы достичь этого, мы должны признать: наш мир разносторонен, и мы часто сталкиваемся с неоднозначными ситуациями, которые не могут быть охвачены только «сложными» моделями, как мы проиллюстрируем ниже. В нашем сложноустроенном мире четкая цель действует как компас, помогая организации ориентироваться в постоянно меняющейся среде. Благодаря культуре, основанной на принципах и определяющей, как должна быть достигнута цель, можно децентрализовать процесс принятия решений и создать адаптивную организацию, не уклоняющуюся от проблемы неопределенности.
Мир часто бывает сложноустроенным, а не сложным
Современный автомобиль комфортен и обеспечивает водителю и пассажирам безопасную поездку. Автомобиль – сложный механизм, состоящий из множества компонентов, взаимодействующих друг с другом строго определенным образом. Механические и электронные системы ограничены законами физики. Поэтому автомеханик может диагностировать и отремонтировать сломавшийся автомобиль, применяя свои разносторонние экспертные знания об этой сложной системе. По сути, автомобиль – нисходящая система. Когда водитель нажимает на педаль газа, это вызывает реакцию двигателя, который увеличивает крутящий момент на колесах, и автомобиль набирает скорость совершенно предсказуемым образом. Причинно-следственные связи – реакции от входа к выходу – в сложных системах не меняются со временем и потому в значительной степени предсказуемы, за исключением неожиданных поломок деталей.
Транспортный поток на оживленной автомагистрали лучше всего описать как сложноустроенную, нелинейную систему. Если наблюдать за потоком с вертолета, он кажется организованным и упорядоченным; но то, что мы видим, – результат самоорганизации. Это восходящий процесс, процесс «снизу вверх». Чтобы избежать столкновения с соседними автомобилями, водители адаптируются, соблюдая дистанцию, меняя полосы движения и регулируя скорость относительно других машин. Один автомобиль, движущийся значительно медленнее общего потока, может спровоцировать неожиданные затруднения, известные как «фантомные пробки». Эти эффекты вызваны взаимодействием между водителями, но само взаимодействие не является постоянным во времени. Водители реагируют на окружающую среду, создавая, в свою очередь, петли обратной связи. Это не односторонняя причинно-следственная связь, а двустороннее динамическое взаимодействие, предсказать которое полностью невозможно. Небольшие изменения в индивидуальном поведении могут привести к ощутимым сдвигам на более высоком агрегированном (макро-) уровне, таком, например, как автомобильная пробка в целом. Именно поэтому невозможно спрогнозировать состояние транспортного потока, даже если у нас есть доступ к истории изменения GPS-координат и скорости каждого автомобиля. Именно поведение водителей и взаимодействие между ними создают неопределенность.
Около века назад экономист Фрэнк Найт сформулировал различия между вероятностью и фундаментальной неопределенностью. Вероятности можно определить как количественно измеряемые отклонения от среднего в сложной системе. Если сама система подчиняется фундаментальным законам, не меняющимся с течением времени, мы можем оценить вероятность того, что двигатель автомобиля, работающий без масла, сломается в тот или иной срок. Неопределенность же создает возникающие в комплексной системе события, которые невозможно оценить количественно – например, предсказать траекторию движения отдельного автомобиля на оживленном шоссе. Неопределенность не мешает нам наблюдать за проявлением «закономерностей», способных дать нам лучшее понимание динамики в сложной системе, но не дает возможности точно предсказать ее.
Если применить те же рассуждения к экономике и финансовым рынкам, становится очевидным, что мы имеем дело со сложноустроенными системами. Экономика – не что иное, как результат запутанного взаимодействия миллиардов людей в различных структурах. На наши ежедневные решения влияют эмоции, и мы приспосабливаемся к ним по мере развития мира. Дэниел Канеман, Амос Тверски, Пол Словик и многие другие специалисты, занимающиеся поведенческой экономикой, а также психологи с помощью экспериментов показали, как мы принимаем иррациональные, непоследовательные и основанные на эмоциях решения, не вписывающиеся в сложную картину мира, где люди абсолютно последовательны в своих решениях и наделены конкретными, неизменными практическими функциями. На практике поведение инвесторов создает самоподкрепляющиеся петли обратной связи, значительно усиливающие неопределенность. Инвесторы реагируют на изменения рынка (т. е. их конкретная практическая «функция полезности» меняется), что затем приводит к движениям рынка, вновь влияющим на реакцию инвесторов. Джордж Сорос назвал эту бесконечную петлю «рефлексивностью», способной привести к спекулятивным пузырям, которые в конечном итоге лопаются. Экономист Хайман Мински сформулировал «гипотезу финансовой нестабильности», чтобы описать, как эти петли обратной связи всегда приводят к нестабильности. По мере роста уровня частного долга экономика сама изнутри провоцирует собственные подъемы и спады. Это согласуется с мнением Брайана Артура о том, что экономика и финансовые рынки практически никогда не находятся в равновесии и чаще всего – из-за человеческих контуров обратной связи. Марк Бьюкенен утверждал: исходя из того, что мы наблюдаем в физике, следует рассматривать финансовый риск как распределение энергии вместо нормального распределения.
Инновации добавляют еще один слой к нестационарному поведению нашей экономической системы. Смартфоны и многие другие новшества, связанные с информационными технологиями, коренным образом изменили бизнес-модели, чего никто не мог себе представить в конце 1990-х гг., когда мобильные телефоны впервые стали основным потребительским товаром. Компаниям, появившимся благодаря новым технологиям, зачастую требовался гораздо меньший начальный капитал, чем традиционным фирмам. Это вызвало эффект пульсации на рынках капитала, изменив динамику процентных ставок. Направление развития мира принципиально неизвестно, и это делает невозможным последовательное предсказание будущего. Иными словами, назовем мир сложноустроенным, а не сложным.
C эмоциональной точки зрения очень успокаивает, когда всему есть математическое объяснение; использование сложных статистических моделей для «предсказания» будущего устраняет воспринимаемую нами двойственность. Мы, люди, не любим неоднозначности и хотим контролировать ситуацию. А потому так охотно используем модели, которые учитывают сложное устройство мира, и становимся сознательно слепы, когда предположения, лежащие в их основе, оказываются несостоятельными. Поэтому мы не должны принимать сложные модели за сложноустроенный мир. Сложная модель иногда помогает получить некоторое понимание сложноустроенного мира, но это лишь частичное описание реальности, основанное на нескольких сильных (и опровергаемых) предположениях и обобщениях. Тем не менее у нас есть тенденция упорно принимать решения на основе сложных моделей, даже если мы знаем, что имеем дело со сложноустроенной системой. Эллсберг в своей работе показал с помощью экспериментов, что мы предпочитаем переходить от игры, в которой не знаем вероятностей, к игре, в которой знаем вероятности, даже если это нам невыгодно. Это называется неприятием двусмысленности.
Контрпродуктивным результатом этого явления стало предположение, что сложная модель является правильным описанием устройства мира, и следование «оптимальным» стратегиям, основанным на данной модели. Это особенно важно для финансовых институтов и инвесторов, часто становящихся жертвами так называемой «ловушки модели». В комплексном мире «оптимальность» – враг краткосрочной устойчивости и долгосрочной адаптивности. В книге «Теория адаптивного рынка: финансовая эволюция со скоростью мысли» (Adaptive Markets: Financial Evolution at the Speed of Thought, 2017) Эндрю Ло утверждает: инвесторы не должны оптимизировать свой портфель на основе единственной модели; им следует выбрать портфель, который обеспечивает удовлетворяющие их результаты, и при этом быть максимально устойчивыми к неизвестному, учитывая как можно больше переменных. То же касается и руководства компании при оценке различных проектов и направлений бизнеса.
Цель – не только прибыль, но и ключ к устойчивому развитию
В сложноустроенном мире четкая цель – это компас, помогающий компании ориентироваться в условиях неопределенности, не ставя под угрозу свою «лицензию на деятельность». Подобная цель – например, сокращение бедности среди пожилых людей или вовлечение в финансовую активность более широких слоев населения, – часто связана с Целями устойчивого развития ООН и является бесценным руководством по адаптации бизнеса по мере развития общества. Если цель размыта, то неясно, зачем существует компания и как она должна приспосабливаться к изменениям.
Прибыль необходима для поддержания жизнедеятельности как бизнеса, так и общества. Без прибыли невозможно удерживать ценных сотрудников, платить налоги, проводить исследования, создавать новые продукты, выплачивать проценты и дивиденды инвесторам. Прибыль является пограничным условием, но это лишь один из нескольких критических факторов, которыми требуется управлять комплексно. В конечном счете компании необходимо заслужить доверие своих клиентов и общества.
Такая деятельность включает в себя поиск баланса между краткосрочной устойчивостью и долгосрочной адаптивностью. Сокращение инвестиций в исследования и инновации приведет к росту прибыли в краткосрочной перспективе, но будет препятствовать долгосрочной устойчивости. Быть ответственным сотрудником и гражданином – значит платить налоги в странах, где работает предприятие, и помнить о внешних эффектах, например, о сокращении экологического следа. Это также предполагает отказ от представления о том, что общество должно «национализировать» свои потери. Достойная и четкая цель, поставленная компанией, дает возможность сотрудникам гордиться собой и приводит к их подлинной вовлеченности в процесс.
Компании, не имеющие ясной цели, часто заменяют ее только прибылью. Когда прибыль становится единственной целью, все может пойти не так. Прибыль – слишком узкий показатель, не дающий никаких ориентиров для определения направления развития. Сделать единственной целью получение прибыли заманчиво, поскольку в этом случае создается метрика, которую легко «пощупать», по которой можно все отслеживать и принимать управленческие решения. Простая метрика избавляет руководство от необходимости выбора между различными потенциальными решениями. Для компаний, чьи крупнейшие акционеры владеют лишь несколькими процентами акций, причем большинство таких акционеров – управляющие деньгами, прибыль может служить наименьшим общим знаменателем и, следовательно, заменить цель.
Не имея четкой цели, руководство полагает, что мир сложен (а не сложноустроен), и в этом случае часто ограничивается лишь оптимизацией краткосрочной прибыли. Не учитывая всю доступную информацию, особенно ту, которая практически не поддается количественному измерению, руководство перестает замечать долгосрочные изменения, которые способны либо уничтожить прибыльность, либо привести к риску потери лицензии на деятельность. Отсутствие у руководства цели в сочетании со слишком узкой оптимизацией на протяжении многих лет предрешало судьбу многих «великих» компаний. Как писал Питер Друкер: «что измеряется, тем и управляют». Если мы не знаем, что, кроме прибыли, измерять, все может пойти по ложному пути.
Четкая цель помогает высшему руководству и персоналу направить свою энергию на инновации, реализуя новые инициативы, соответствующие цели, и «набивать шишки», если это необходимо. Такая цель поможет найти «реальные варианты» на долгосрочную перспективу, которые руководство сможет преобразовать в стратегии для преображения компании. Цель также важна для инвесторов: она гарантирует, что они вкладывают средства в устойчивую компанию с будущим, а не в оптимизированную краткосрочную прибыль.
Наличие принципов – основа качественного управления
Чтобы служить цели, организации нужны четкие принципы – например, понимание того, как сотрудникам взаимодействовать внутри компании, как обращаться с клиентами и извлекать уроки из неудач. Принципы – это векторы, воплощающие в себе разумную корпоративную культуру. Под хорошим управлением часто понимают четкое делегирование ответственности и подотчетности на всех уровнях – начиная с попечительского совета и заканчивая рядовым сотрудником. В большинстве крупных корпоративных скандалов с формальной структурой управления, процессами и системами все было в порядке, но в основе корпоративной культуры лежала коррупция. Надлежащее управление подразумевает не только надежную формальную структуру, но и принципы совместного труда. На практике это сводится к созданию среды, где поощряют разнообразие мышления, не делают вид, что все в порядке, когда возникают двойственные и неоднозначные ситуации, и знают, как учиться на ошибках, а также как постепенно улучшать компанию.
В культуре компании заложен гораздо больший потенциал, чем в личности ее лидера. Например, мэр города – важная персона, но менее влиятельная, чем мы думаем. Город – децентрализованная система: граждане и компании сами решают, остаться им здесь или переехать в другое место. Город процветает только потому, что жители делают его процветающим. Процветающие города привлекают новых талантливых людей, создавая больше возможностей. Это децентрализованный процесс, в котором люди и компании в основном самоорганизуются. Мэр отнюдь не контролирует эту комплексную среду. Он может лишь в определенном смысле влиять на поведение горожан, создавая и поддерживая среду, которая, в свою очередь, делает город привлекательным.
Совет директоров компании сталкивается с теми же проблемами, что и мэр города. Крупная компания слишком сложно устроена, чтобы управлять ею сверху вниз, руководствуясь лишь одним простым показателем, например, прибылью. Но все же многие компании по-прежнему пытаются контролировать свою организацию «сверху вниз». Лидерство – это стимулирование инициативы в организации, а принципы – основной инструмент руководителя. Роль принципов заключается в том, чтобы направлять децентрализованные решения, предоставляя рекомендации сотрудникам, как им вести себя друг с другом, чтобы в итоге получить максимальную отдачу от всех работающих в компании и устранить предвзятость из внутренних процессов принятия решений. Адаптивность компании требует свободы и автономии для внедрения инноваций, но при этом очень важно отсечь нежизнеспособные идеи. Культура, основанная на принципах, может направлять этот процесс, поэтому озвученные принципы должны поддерживать, по крайней мере, следующие действия:
• Совершенствование способов принятия решений в условиях фундаментальной неопределенности. Принципы должны влиять на способы формирования решений в компании. Принятие разных точек зрения – чрезвычайно важный инструмент для работы с различными аспектами сложноустроенной среды. Как мы вовлекаем отдельных людей в процесс, как проводим конструктивные диалоги и как разрешаем конфликты? Как мы смягчаем индивидуальные когнитивные предубеждения и уменьшаем влияние негативной групповой динамики? Как мы используем противоположные мнения для повышения качества решений? Одной из компаний, письменно сформулировавших свои принципы принятия решений и следующих им, является Bridgewater. Ее главной целью было создание «идейной меритократии» для совершенствования инвестиционных решений.
• Обучение на ошибках. Как мы справляемся с неудачами и ошибками, допущенными руководством и сотрудниками, и учимся на них? Как создаем настоящую культуру обучения без взаимных обвинений? В сложных структурах неудачи часто вызваны изменениями в окружающей среде, влияющими на динамику системы компании. В большинстве случаев изменяющаяся динамика сложной системы доминирует над человеческим фактором как главной причиной ошибок. Культура, основанная на открытом мышлении, воспринимающая неудачу как возможность для улучшения, оказывается гораздо более успешной, чем корпоративная культура, где ошибки рассматриваются как поражения. Мэтью Сайед назвал это мышлением «черного ящика», вдохновившись индустрией гражданской авиации, которая эффективно учится на неудачах и распространяет полученные благодаря ошибкам знания по всей отрасли.
• Наделять сотрудников полномочиями. Как можно вдохновить сотрудников и дать им полномочия, чтобы заставить их пробовать новое? Какие существуют эффективные инструменты для стимулирования творческого подхода? Как сбалансировать необходимость локальной автономии бизнес-единиц, чтобы обеспечить возможность появления новых идей, но при этом централизовать ряд функций, которые лучше разделить между бизнес-единицами? В своей книге «Переломный момент[19]» Малкольм Гладуэлл описывает компанию W. L. Gore & Associates, производителя Gore-Tex, выбравшую децентрализованную и горизонтальную организационную структуру. Когда в подразделении становится свыше 150 сотрудников, его разделяют на два, поскольку считают, что это улучшает коммуникацию и производительность. Ограничение в 150 сотрудников известно как «число Данбара», представляющее собой среднее количество связей, которые человек может поддерживать одновременно без ущерба для эффективности группы.
Несомненно, ставки высоки. Компания, не способная адаптироваться в современном сложном разнородном мире, не только разочарует своих акционеров и сотрудников, но и негативно повлияет на общество, в котором она функционирует, в целом. Устойчивой компании необходим компас в виде цели, дополненной принципами как носителями корпоративной культуры. Чтобы цели устойчивого развития были эффективными в долгосрочной перспективе, они должны вытекать из цели и принципов компании; в противном случае это просто «витрина».
Нацеленные на будущее решения могут быть весьма болезненными в краткосрочной перспективе как с точки зрения прибыли, так и для самой организации. Учебники истории полны примеров «успешных» компаний, которые не смогли адаптироваться не из-за недостатка знаний или проницательности, а в основном потому, что не справились с проблемами адаптации, необходимой для продолжения выполнения собственной миссии. Питер Друкер сформулировал это так: «Управление – это делать дела правильно; лидерство – это делать правильные дела». Во многих случаях акционеры платят генеральным директорам значительную премию за лидерство, но в итоге назначают менеджера.
Как стать более адаптивным
В повседневной жизни мы регулярно принимаем решения в условиях неполной или недостаточной информированности. Это касается как незначительных вопросов, например, в какой ресторан пойти, так и решений, определяющих жизнь, например, выбора карьеры или вступления в брак. Когда мы ищем, где поужинать с друзьями, мы обычно выбираем между известными нам подходящими заведениями, а не стремимся отыскать нечто оптимальное по совокупности всех параметров. Герберт Саймон, нобелевский лауреат, объяснил это явление с помощью своей теории ограниченной рациональности: при принятии решений наша рациональность ограничена из-за сложности проблемы, наших поведенческих предубеждений и имеющегося времени. Принимая решение, мы пытаемся сделать удовлетворительный, а не оптимальный выбор.
Мы по определению невежественны в том, чего не знаем. К сожалению, мы легко попадаем в ограничения социальных условностей, корпоративной культуры и, самое главное, наших знаний. Кроме того, мы ненавидим неизвестность, являющуюся следствием фундаментальной неопределенности. Чтобы справиться с этим, мы ищем утешения в идеологиях, подсказывающих, каким мы хотим видеть мир, и наше предубеждение помогает укрепить эту точку зрения. Как ни странно, многое из того, чего мы не знаем, можно было бы лучше понять, если бы мы попытались увидеть мир таким, какой он есть, а не таким, каким мы желаем его видеть.
Бизнес-модель или стратегия, которую мы выбираем, должна удовлетворять нашей цели (т. е. соответствовать предназначению нашей компании) и в то же время быть устойчивой к нашему невежеству. Для успешного решения этой задачи необходимо разнообразие мышления, а также применение методов устранения предвзятости, чтобы смягчить наши человеческие предубеждения и предотвратить негативное влияние групповой динамики. Это относится ко всем решениям на всех уровнях организации, поэтому очень важно развивать основанную на определенных принципах корпоративную культуру, вооружившись которой коллектив не пытается обойти проблему двусмысленности.
Далее мы сосредоточимся на проблемах, с которыми сталкиваются институциональные инвесторы. Однако этот подход применим к большинству ситуаций, когда необходимо принимать решения.
Становимся устойчивыми к собственному невежеству
Мы по определению не знаем, какими будут грядущие инновации. И даже если бы мы могли это знать, мы все равно не можем предсказать, как к ним будут адаптироваться люди. Нам остается принимать решения на основании неполной информации. В этом контексте роль основной задачи нельзя недооценивать. Чтобы стать устойчивыми к собственному незнанию, мы должны стремиться к результату, достаточному для достижения цели. Среди множества отвечающих этой цели возможных решений мы выбираем те, которые устойчивы к наихудшим возможным исходам. Это заставляет нас рассуждать о последствиях того, чего мы не ведаем (нашего незнания).
Наука управления финансами для описания мира в значительной степени полагается на возможно полные математические модели и исторические данные. Смысл в том, что рынки являются среднеобратимыми и что стратегический инвестор должен выбрать оптимальный портфель и регулировать уровень риска путем распределения между оптимальным портфелем и наличными (или заемными) деньгами. На основе этих базовых рекомендаций инвесторы могут получить «оптимальные» решения, опирающиеся на математическую модель и исторические корреляции. «Оптимальное» решение крайне привлекательно для многих инвесторов, поскольку избавляет их от необходимости вести сложные дискуссии и выносить непростые суждения. Но решение «оптимально» тогда и только тогда, когда сложная модель является правильным описанием комплексной реальности. В финансах «оптимальное» решение, к сожалению, не более чем «религия нищих».
Отказ от ложного ощущения контроля, подкрепленного полными математическими моделями и историческими примерами, означает, что найти оптимальные решения невозможно. Вместо этого инвесторы должны оценивать последствия множества альтернативных решений в рамках различных мировоззренческих моделей. Поначалу это озадачивает, но давайте сделаем шаг назад и подумаем, чего мы пытаемся достичь в первую очередь. Для большинства инвесторов целью, вероятно, является не получение максимального инвестиционного дохода при соблюдении предпочтительной для них идеологии, а получение достаточного дохода без риска потерять почти все, если избранное нами мировоззрение окажется неверным.
Разнообразие мышления и моделей
Специализация или оптимизация под определенную среду может привести нас к катастрофе из-за присущей нашему миру неопределенности. Пример негативных последствий оптимизации – судьба банановых плантаций в 1950-х и 1960-х гг. Тогда самым распространенным сортом бананов на Западе был Gros Michel (также известный как Big Mike). Он был настолько популярен, что огромные монокультуры этого сорта были высажены по всей тропической части Латинской Америки. Заразное грибковое заболевание, известное как панамская болезнь, поразило плантации Gros Michel, практически уничтожив этот сорт бананов.
Вдохновленный философскими романами Айн Рэнд бывший председатель Федеральной резервной системы США Алан Гринспен твердо верил в гипотезу «свободного рынка». Он в значительной степени полагался на предположение о том, что люди рациональны и что как банки, так и потребители никогда не будут подвержены коллективному иррациональному, самоуверенному поведению. Это сделало его убежденным сторонником дерегулирования финансовых рынков и снятия ограничений с потребителей, поскольку он считал, что это приведет к «оптимальным» результатам. На слушаниях в Сенате после кризиса 2007–2008 гг. Гринспен признался: он слишком полагался на одну простую теорию, основанную на стойких предположениях о рациональности и равновесии. Коллективная зависимость от этого мировоззрения стала одной из коренных причин серьезного финансового кризиса.
Неопределенность – реальная опасность для монокультур, и природным лекарством от нее является биоразнообразие. В финансовой сфере таким лекарством является разнообразие мышления. Оно приводит к диверсификации между различными приблизительными оценками того, как может работать сложноустроенный мир. Это диверсификация более высокого порядка по сравнению с диверсификацией стратегий в рамках одной конкретной сложной модели. Иными словами, мы не должны класть все яйца в корзину одной теоретической модели; даже если у этой конкретной корзины имеется несколько отделений с хорошей защитой, она обеспечивает диверсификацию только второго порядка.
Учитывая разнообразие мира, в котором мы живем, нам приходится принимать решения на основе неполной информации. Мы не видим всей картины мира; однако главная проблема для нас заключается в том, чего не отражают наши теории и модели. Рассмотрение проблемы с разных сторон с использованием теорий из разных дисциплин помогает нам получить более полную картину. Примерами таких теорий являются: агентное моделирование, стохастические модели, сетевые теории и сценарное мышление, которые позволяют взглянуть на проблему с разных точек зрения.
• Агентное моделирование. В сложноустроенном мире обобщать выводы на микроуровне до макроуровня (или наоборот) следует с осторожностью. Для лучшего понимания явления «фантомных пробок», упомянутого ранее, используется агентная модель, позволяющая связать микроповедение водителей с наблюдаемой макродинамикой транспортного потока. Модель поведения отдельных водителей содержит простые правила соответствия скорости каждого водителя скорости потока, избегания столкновений и соблюдения скоростного режима. На основе этой упрощенной модели поведения водителей, динамики и взаимодействия можно смоделировать макродинамику транспортного потока. То же применимо и к взаимодействию между различными участниками (инвесторами, учреждениями, брокерами и т. д.) финансовых рынков. Например, можно смоделировать, как игроки субъективно «учатся» на изменениях, происходящих на рынке, и проанализировать, как это обучение изменяет динамику рынка, а динамика – обучение. Такое моделирование социальных контуров обратной связи расширяет наше понимание причин финансовой нестабильности и помогает финансовым институтам стать более устойчивыми. Это также позволяет повысить эффективность регулирования и создать немного больше макростабильности (при том что достижение полного «равновесия» в принципе невозможно) на финансовых рынках.
• Стохастические модели. Стохастические модели могут быть полезны, поскольку дают представление о динамике на длительной дистанции. Да, вероятности, полученные с помощью таких моделей, далеки от «точных»; однако стохастическое моделирование поможет нам лучше понять последствия изменений в стратегиях. Так, пенсионный фонд может использовать стохастическое моделирование для оценки влияний на его долгосрочную устойчивость в результате изменения политики взносов и инвестиционной политики. Кроме того, с помощью стохастических моделей можно лучше понять последствия, которые могут возникнуть для новых сотрудников в случае закрытия пенсионного фонда или неожиданных изменений в продолжительности жизни.
• Теория сетей. В 1960-х гг. Стэнли Милгрэм провел эксперимент, иллюстрирующий, что мы более тесно связаны друг с другом, чем нам интуитивно кажется. Он обнаружил, что между любыми двумя людьми существует шесть уровней разделения. В социальных сетях у некоторых есть большее количество связей, чем у других, и этих людей мы считаем нетворкерами или инфлюенсерами. Взаимная связанность также относится к странам, учреждениям и организациям, и понимание того, как она работает, может дать нам лучшее представлении о мире. Например, какие учреждения являются системообразующими в финансовой системе (слишком взаимосвязанные, чтобы потерпеть неудачу; не настолько большие, чтобы потерпеть неудачу)? Как монокультура, управляемая четкими директивами, может привести к нестабильности системы? Анализ сетей может помочь нам понять нелинейные явления, когда по сети распространяется некое воздействие и потом можно наблюдать, как оно переходит от одного учреждения к другому, а затем влияет на первоначальную структуру. Банки имеют сложные взаимные долговые отношения, способные создавать нелинейные самоусиливающиеся эффекты обратной связи, которые нельзя объяснить традиционными инструментами «равновесия».
• Сценарное мышление. Когда неопределенность вокруг ключевых входных параметров доминирует над результатами, лучше применять методологию сценарного мышления. Например, платежеспособность пенсионной схемы с установленными выплатами зависит от неожиданных изменений продолжительности жизни, процентных ставок, доходности инвестиций и кредитного качества спонсора. Цель сценарного анализа – представить, а не предположить, как широкий набор вероятных вариантов развития событий может повлиять на пенсионную схему. Это поможет лицам, принимающим решения, пережить возможные события и рассмотреть последствия различных действий. Знакомство с событиями, ведущими к определенному сценарию будущего, также может помочь нам найти сигналы, благодаря которым мы своевременно распознаем, что мир поворачивается в определенном направлении. Новаторская работа футуролога Германа Кана времен холодной войны предоставляет инструменты, помогающие нам помнить о будущем.
Приложение 4.1. Благими намерениями вымощена дорога в ад
После глобального финансового кризиса 2007–2008 гг. регулирующие органы пришли к выводу, что отсутствие прозрачности двусторонних сделок было важным фактором, усугубившим положение. Никто до конца не понимал степень взаимосвязи между множеством различных банков, страховых компаний и пенсионных фондов. Реакцией регулятора стало введение центральных клиринговых платформ (Central Clearing Platforms, CCP) для деривативов. Эти платформы выступают в качестве централизованных институтов как для торговли, так и для клиринга деривативов. Если рассматривать их сами по себе, эти платформы были более безопасными, чем предыдущий подход с двусторонними сделками. С точки зрения теории сетей, CCP являются централизованными узлами, и с их вводом системные риски возросли по сравнению с децентрализованной сетью двусторонних сделок. Исследования показывают: мелкие игроки особенно подвержены риску в сети такой платформы, что подчеркивает недавний урок Nasdaq Nordic Commodities Exchange. Относительно небольшой инцидент, произошедший с отдельным трейдером, повлек за собой последствия, которые в итоге свели на нет 70 % буферов всех трейдеров, участвующих в работе данной центральной клиринговой платформы. Руководство платформы было вынуждено начать расследование, однако оказалось не в состоянии объяснить, как это могло произойти. Похоже, что ситуация подобна той, когда к сложноустроенной системе подходят как к сложной. Это должно вызвать тревогу у мировых организаций, отвечающих за финансовую стабильность.
На практике следует комбинировать инструменты и модели. Агентные модели способны помочь нам понять, как могут развиваться рынки в условиях нового регулирования. Сценарное мышление может использовать это в качестве исходных данных для более масштабных вариантов развития событий, учитывающих не только экономику, но и демографию, технологические прорывы, экологические, социальные или политические изменения.
Адаптивность и дилемма инноватора
Сценарное мышление включает в себя воображение различных миров и предвидение того, как компания должна будет адаптироваться, чтобы выполнить свою задачу. Это не претензия на способность предсказать, как может сложиться судьба мира, а попытка понять, что может произойти. Определение ранних сигналов, присущих различным потенциальным мирам, поможет руководству принять меры и своевременно приспособиться к меняющимся условиям.
Продумав, как действовать в рамках каждого из сценариев и каковы могут быть последствия, руководство сможет принять меры в случае реализации одного из вариантов развития событий. Это даст преимущество перед конкурентами, не рассматривавшими возможности наступления разных сценариев: их первой реакцией будет отрицание, а затем попытка справиться с новой реальностью. Результат анализа сценарного мышления может поставить под сомнение нынешнюю структуру компаний. Возможно, руководство осознает, что некоторые сценарии требуют принимать меры уже сегодня, чтобы выжить в будущем. При наличии четкой цели в качестве компаса у компании есть больше возможностей для внедрения адаптивных решений, даже если это приведет к краткосрочным болезненным последствиям.
Многие из современных инструментов и методов менеджмента были разработаны для эффективного управления сложными производственными процессами. К сожалению, зачастую эти техники привычно применяются и при управлении сложноустроенными комплексными процессами. Попытка оптимизировать бизнес-стратегию на основе неполной сложной модели сложноустроенного мира может привести к неудаче, пусть руководство и делает все «правильно». Если мир меняется, недостаточно продолжать делать то же самое, что мы делаем сегодня, просто чуть более эффективно. Чтобы адаптироваться к изменениям, мы должны быть готовы задать себе три глубоких философских вопроса.
• В чем мы действительно хороши?
• Каким может быть потенциальное будущее?
• Как мы можем способствовать выполнению нашего предназначения в этом потенциальном будущем?
При решении этих важнейших вопросов компасом для организации служит четкая цель, а корпоративная культура, основанная на принципах, повышает шансы на достижение адаптивной стратегии, которая направлена на решение этих вопросов. У компании с определенной целью есть ответ на вопрос «зачем», и, как писал Ницше, «Hat man sein Warum des Lebens, so verträgt man sich fast mit jedem Wie»[20]. Последствия решения этих вопросов могут оказаться болезненными как для организации, так и для многих ее сотрудников, но неспособность решить эти вопросы приведет к еще большему вреду в будущем.
В своей книге «Дилемма инноватора[21]» Клейтон Кристенсен приходит к выводу, что компаниям очень трудно воспринять и адаптировать под себя новую технологию – однако это отнюдь не невозможно. У компании есть свой жизненный цикл: она появляется как инновационный стартап, исследующий новую технологию и бросающий вызов конкурентам. По мере взросления компания совершенствует свою технологию и в конце концов превращается в монополистического инкумбента, защищающегося от новых стартапов. Иногда компаниям удается омолодиться и адаптироваться, но большинство не в состоянии этого сделать. Естественная склонность многих компаний – придерживаться оборонительной стратегии, которая обеспечит привлекательную прибыль в краткосрочной перспективе за счет отказа от инвестиций в будущее. Четкая цель может помочь компании омолодить себя. Когда компания начинает отдаляться от своей цели, это становится четким сигналом для внедрения в ее систему инноваций, пока не стало слишком поздно.
Жизнь в условиях неопределенности
Успешное применение этих теорий требует наличия инструментов и процессов, помогающих смягчить наши поведенческие предубеждения, а также уменьшить негативные элементы групповой динамики, такие как групповое мышление. Корпоративная культура, основанная на принципах, играет центральную роль в достижении этой цели, и нам необходимо активно разрабатывать процессы, позволяющие устранить предвзятость при принятии решений и эффективно использовать «корпоративную мудрость».
Взгляд на мир через призму множества моделей сделает нас более устойчивыми и адаптивными к изменениям в окружающей среде. Вопрос в том, как это сделать, ведь мы просто не знаем, насколько вероятными или серьезными могут быть экстремальные события. Широта мышления дает нам больше информации, и полученные данные можно будет сопоставить между собой, используя различные точки зрения. Разнообразие моделей и теорий не поможет предсказать будущее, но позволит нам лучше понять динамику рынка и вычислить, насколько все может быть «плохо» и как на это реагировать.
Три примера из практики
Приведенные выше соображения, имеющие научную основу в когнитивной науке и теории сложности, иллюстрируются практическими примерами компании Enron, голландских пенсионных фондов и ИКЕА. В этом разделе мы рассмотрим три разных случая, которые более подробно демонстрируют роли корпоративной цели и принципов.
Потеря цели – поучительная история компании Enron
В декабре 2001 г., после того как была раскрыта одна из крупнейших бухгалтерских махинаций в истории, компания Enron подала заявление о защите от банкротства по главе 11[22]. Аудитор компании Enron, одна из самых известных в мире бухгалтерских фирм того времени Arthur Andersen, после фиаско Enron также оказалась на дне.
Enron – наглядный пример того, как смещение целей может привести к краху; и здесь кроется несколько важных уроков для руководителей. Гибель «великой» компании часто является результатом совместного действия нескольких факторов, один из которых – расфокусировка целей. Отсутствие цели не является достаточным условием для неудачи, так же как и стабильная цель не гарантирует успех. Мы утверждаем, что наличие ясной, четко определенной и стабильной цели помогает избежать разрушительного дрейфа в новые сферы бизнеса, которые не соответствуют культуре данной компании.
В конце 1980-х гг. Enron была традиционной скучной нефтегазовой компанией с возможностями дистрибуции в виде газопровода. После дерегулирования энергетики в середине 1980-х гг. Enron предоставляла своим клиентам фиксированную цену на газ, одновременно хеджируя изменчивую спотовую цену с помощью финансовых инструментов. Это потребовало высокой культуры управления рисками, чтобы избежать как технических аварий, так и финансовых крахов. Высшее руководство Enron определенно стремилось воспользоваться преимуществами дерегулирования и расширить бизнес на международном уровне. Джеффри Скиллинг пришел на должность руководителя торгового подразделения и определил новое стратегическое направление, предполагавшее быстрый переход к превращению компании из поставщика топлива в финансовый институт или даже хедж-фонд, управляющий практически нерегулируемой торговой операцией, сочетавшей в себе создание рынка, торговлю, секьюритизацию и финансирование проектов.
Основная цель компании изменилась с безопасной поставки газа по фиксированной цене на получение прибыли в целом, в основном благодаря торговле за счет собственных средств. В процессе баланс начал заполняться финансовыми контрактами, вытесняя такие активы, как добыча топлива и трубопроводы. Сохранялись только те активы, которые предоставляли «информацию» для торговли. Чтобы сделать прибыль визуально более привлекательной, Enron начала применять методы оценки по рыночной стоимости, разработанные финансовым сектором в начале 1990-х гг. Существенным отличием от других компаний было то, что большинство активов Enron не торговались на публичном рынке; например, Enron могла финансировать завод, а будущие прибыли включались в оценку еще до того, как предприятие было построено.
Цель Enron сместилась на зарабатывание денег на торговле, и руководство компании стремилось выйти на новые рынки, такие как торговля контрактами на поставку электроэнергии, а позднее – контрактами на широкополосную связь. Торговля в этой сфере сама по себе может быть разумной целью, но требует еще более осмотрительной, продуманной культуры управления финансовыми рисками по сравнению с производством и распределением горючего газа. Кроме того, это был большой шаг – перейти от торговли на газовом рынке, где Enron обладала обширным опытом, к новому рынку, такому как широкополосная связь. Поскольку руководство компании попало на эти новые рынки в целом случайно, никто из ведущих сотрудников Enron не имел опыта работы в этой сфере и не определил, что необходимо для создания первоклассной компании по безопасной торговле. Удивительно, но инвесторы не наказали Enron за плохо подготовленные шаги в направлении изменения сферы деятельности, а вознаградили. В тот день в 2000 г., когда была объявлена новая широкополосная «стратегия», цена акций Enron выросла на 26 %.
Как часто случается с компаниями, цель которых начинает размываться, в Enron возникла новая корпоративная культура. Программа поощрения талантов в организации подразумевала ежегодные всесторонние отчеты, рассматриваемые комиссией, при этом сотрудники, находящиеся в квинтиле с самыми низкими показателями, оказывались под угрозой увольнения. Из-за этого в компании возникла нездоровая среда, когда работники боялись лишний раз задавать вопросы, к тому же ситуация усугубилась сложной внутренней политической игрой. Enron постепенно теряла свое внутреннее разнообразие, поскольку все больше людей, болевших душой за первоначальный бизнес, уходили и заменялись людьми, столь же незаинтересованными в управлении рисками, как и высшее руководство. В итоге в организации не осталось естественных культурных противоречий.
Во второй половине 1990-х гг. все предполагали, что Enron покажет впечатляющий рост прибыли, а компания тем временем использовала все больше инновационных бухгалтерских трюков, чтобы оправдать ожидания рынка. Цель изменилась – с получения прибыли на повышение цены акций. Беспрецедентный уровень «инновационного» финансового инжиниринга Enron перешел границы дозволенного законом, поскольку компания намеренно скрывала убыточную деятельность за балансом, размещая ее в компаниях специального назначения.
Как это часто бывает в хорошие времена, финансовые регуляторы были настолько впечатлены показателями Enron, что не предпринимали никаких действий до тех пор, пока компания не потерпела драматический крах в 2001 г. Оглядываясь назад, можно сказать, что фантастические результаты в случае с Enron не были показателем исключительных провидческих способностей; руководство Enron просто проявило редкостную изобретательность в систематическом одурачивании людей. Очевидно, что одно из крупнейших банкротств в истории США стало результатом десятилетнего отхода от первоначальной цели компании в сочетании с нездоровой корпоративной культурой.
Цель хороша в качестве маяка, но для успешного управления нужны еще и грамотно сформулированные принципы. Голландские пенсионные фонды
Голландские пенсионные фонды – организации с четкой целью. Они являются одной из центральных опор безопасности в обществе и снижают риск стать неимущим в пожилом возрасте. Пенсионные фонды способствуют накоплению средств во время работы и снижают индивидуальный риск, связанный с тем, что их участники могут «пережить» свои пенсионные накопления. В конце трудового пути участник пенсионного фонда получает пожизненный доход, что обеспечивает финансовую защищенность. Общество выигрывает, поскольку надежная пенсия делает финансирование системы социального обеспечения более застрахованным от демографических изменений. Кроме того, снижение финансовой незащищенности в пожилом возрасте повышает уровень счастья и благосостояния граждан. В 1990-х гг. при разработке пенсионных и долгосрочных стратегических инвестиционных планов стандартной практикой было использование линейных «стохастических» прогнозов, основанных на сложных моделях ожидаемой доходности инвестиций и продолжительности жизни. На основе этих моделей участникам пенсионного плана «обещали» доход, привязанный к инфляции, и подбирали «оптимальное» долгосрочное распределение активов между различными классами. Работодатель-спонсор соглашался нести финансовые последствия разницы между прогнозами и их осуществлением, поскольку эта разница была обусловлена непредсказуемым характером реальности.
В период с конца 1980-х до конца 2010-х гг. произошли масштабные изменения. За эти 30 лет долгосрочные процентные ставки снизились с более чем 10 % до почти 0 %, а продолжительность жизни при выходе на пенсию увеличилась более чем на 50 %. Кроме того, мировой финансовый кризис, разразившийся в 2007–2008 гг., стал неожиданностью для многих известных инвесторов и исследователей. Даже самые сложные модели не учитывали ни одного из этих «экстремальных» событий – и все же они произошли в сложноустроенном мире, где мы живем.
После краха dot.com в 2000 г. стало ясно: прогнозы сложных моделей слишком отклоняются от сложноустроенной комплексной реальности. Работодатели-спонсоры больше не могли позволить себе восполнять дефицит финансирования. По сравнению со многими другими странами, где пенсионные фонды быстро закрывались, голландцы начали с рассмотрения цели и признали, что разработанная некогда конструкция больше не соответствует своему назначению. Это привело к инновациям в пенсионной системе в результате 20-летнего адаптационного процесса, в ходе которого масштаб выплат постепенно корректировался, а финансовые риски в конечном итоге были перенесены с работодателя на участников.
С этим изменением попечители пенсионных фондов взяли на себя единоличную ответственность за управление инвестиционным портфелем в реальных условиях непредсказуемости. Вместо того чтобы в середине 2000-х гг. игнорировать экстремальные события как слишком маловероятные, многие пенсионные фонды стали ставить вопросы: «Как мы можем наилучшим образом управлять разнообразными (благоприятными и неблагоприятными) экстремальными сценариями?». Это привело к принятию эффективных мер, например, по хеджированию процентных ставок и корректировке пенсионного плана: попечители представили себе эти потенциальные результаты и пришли к выводу, что не смогут выполнить свою задачу, если эти неблагоприятные сценарии реализуются. Конечно, такой сдвиг в восприятии не произошел в одночасье и не со всеми пенсионными фондами сразу. Со временем некоторые фонды больше других пострадали от того, что по-прежнему придерживались «сложного мировоззрения», больше полагаясь на смелые прогнозы о том, как устроен мир, чем другие.
В будущем голландские пенсионные фонды должны адаптивно управлять своими инвестициями, принимая во внимание сложноустроенность мира. Их портфель должен быть устойчивым к грядущим вызовам, таким как изменение климата, инновации в энергоснабжении и другие потенциальные события, которые не может охватить сложная модель.
В целом сильная цель пенсионной системы помогла голландцам изменить пенсионный контракт таким образом, чтобы он лучше отражал изменчивость реальности. Теперь задача заключается в том, чтобы справиться с инвестированием в неопределенной, сложноустроенной реальности. Многие из благонамеренных инвестиционных убеждений все еще основаны на сложном мировоззрении, которое, если применить его к сложноустроенному миру, может привести к неустойчивым результатам. Цель – отличный маяк, но для создания реальной устойчивости необходимы хорошие принципы, основанные на здравом мировоззрении.
Заветы торговца мебелью – Библия ИКЕА
Ингвар Кампрад вырос в Швеции на ферме Эльмтарюд, неподалеку от деревни Агуннарюд. Ферма расположена в самом сердце провинции Смоланд, жители которой имеют репутацию людей чрезвычайно бережливых и не позволяющих себе пускать деньги на ветер.
В 1943 г. 17-летний Кампрад зарегистрировал компанию ИКЕА, и за последующие десятилетия она превратилась в одного из ведущих мировых производителей мебели. На момент смерти Кампрада в 2018 г. его состояние оценивалось в $59 млрд, в списке самых богатых людей мира он оказался на восьмой строчке. По сравнению со своими сверхбогатыми коллегами из Bloomberg Billionaires Index, Кампрад был довольно экономным. Следуя духу Смоланда, Кампрад летал эконом-классом, не останавливался в роскошных отелях, повторно заваривал чайные пакетики, покупал подержанную одежду, ездил на Volvo 1993 г. выпуска и сам покупал продукты.
В 1976 г., готовясь к международной экспансии ИКЕА, Кампрад написал «Завет торговца мебелью» (The Testament of a Furniture Dealer), в котором основная цель ИКЕА – «создать лучшую повседневную жизнь для многих людей» – была изложена и объяснена простым языком. В ней также содержатся важнейшие элементы корпоративной культуры ИКЕА, кратко изложенные в девяти «заповедях».
1. Разнообразный ассортимент – наша основная черта.
2. Душа ИКЕА – это живая и реальная сила.
3. Прибыль создает ресурсы.
4. Достигать хороших результатов ограниченными средствами.
5. Простота – это преимущество.
6. Мы выбираем свой путь.
7. Концентрация сил важна для успеха.
8. Брать на себя ответственность – наша привилегия.
9. Главные дела ждут нас впереди. Будущее прекрасно!
Кампрад написал свои «заветы» в то время, когда ИКЕА разрослась, а бюрократия и численность управленцев увеличились. Компания готовилась к выходу на международный рынок, и он беспокоился, что, решившись на этот серьезный шаг, организация потеряет себя. Кампрад стремился сохранить корпоративную культуру, которая обычно свойственна небольшой фирме, путем сокращения уровней управления и распределения ответственности между рядовыми работниками. Применив метод, подобный которому использовали в компании Gore-Tex, он сумел уменьшить количество коммуникаций и управленческих перегрузок, обычно возникающих у расширяющегося бизнеса. Хотя культура ИКЕА подходит не всем сотрудникам, те, кому она нравится, обычно остаются в компании на долгие годы.
Сара Кристофферсон описывает историю и культуру бренда в своей книге «Дизайн от ИКЕА» (Design by IKEA, 2014) и упоминает о влиянии «заповедей» на стиль работы компании. Традиционно дизайнеры мебели не зависели от производственного процесса, но в ИКЕА эффективность производства и логистические ограничения ставили дизайнеров мебели в жесткие рамки. Это было в новинку для отрасли, но сделало продукцию доступной для широкого рынка. Одним из таких ограничений было условие, что плоская упаковка должна помещаться на стандартный европейский поддон.
Культура ИКЕА движима установками, в которых легендарная личность Ингвара Кампрада играет роль носителя духа. Его часто изображают как неудачника, столкнувшегося с проблемами и нашедшего инновационные решения, взглянув на вещи по-другому. Примером может служить история происхождения маленького карандаша в магазинах ИКЕА. Кампрад встретился с производителем стандартных желтых карандашей и поинтересовался, кто придумал их внешний вид. Производитель ответил: именно так выглядит типичный шведский карандаш. Кампрад взял карандаш, сломал его пополам и сказал: «Теперь два карандаша по цене одного», – и отметил, что не надо красить его в желтый цвет. «Вот так мы в ИКЕА создаем новые вещи», – добавил Кампрад.
ИКЕА стала устойчивой компанией, потому что следует раз навсегда поставленной цели как маяку, имеет четкие принципы совместной работы и допускает децентрализованность, избегая ловушек крупных организаций, стремящихся к контролю «сверху вниз» – структуре, которая снижает прибыльность и уровень инноваций по мере увеличения размера компании.
ИКЕА – органично развивавшаяся частная семейная компания. Это позволило ей просуществовать долгое время и делать все по-своему, поскольку руководству не нужно было беспокоиться о том, что скажут биржевые аналитики, или о краткосрочных колебаниях курса акций. После смерти Кампрада управление корпоративной культурой было передано второму поколению семьи, и вопрос теперь в том, насколько цель и культура компании продолжат развиваться в духе философии основателя. Самая глубокая первопричина устойчивости – в последовательности цели и внутренней культуры. Существует вероятность того, что со временем ИКЕА превратится в более «традиционную» транснациональную компанию, – однако это покажет будущее.
Заключительные замечания
Четкая цель, как ориентир для долгосрочной навигации компании в сложноустроенном мире, очень полезна. Каждый раз, когда необходимо приспособиться к новым обстоятельствам, цель поможет определить наилучшую стратегию. Наличие цели позволяет избежать размывания деятельности; расширение бизнеса, поглощение, изменение стратегии – все это выигрывает от наличия четкой цели. Поэтому долгосрочным инвесторам важно оценивать компанию на основе ее четко и последовательно сформулированной цели: она, вероятно, более определенно сможет предсказать будущий успех, чем скриншот текущего баланса.
Мы приводим только словесные доказательства, примеры и рассуждения. Можно возразить, что возможность изменения цели означает гибкость в реализации новых прибыльных стратегий. На практике многие компании не обладают достаточным опытом или организационной силой, чтобы после смены цели сделать правильные стратегические выводы. Знание новой сферы деятельности не заложено в «генах» компании – случай с Enron яркий тому пример. Кроме того, смена цели может демотивировать сотрудников и побудить лучших из них уйти, что приведет к повышенной уязвимости компании, особенно на этапе расширения.
Помимо четкой цели, устойчивое развитие выигрывает от наличия ясных принципов совместной работы и корпоративного мировоззрения. Способность принять тот факт, что часть внешнего и внутреннего мира – суть действительно сложноустроенные системы, позволит компаниям лучше справляться с неопределенностью и быть более адаптивными. Пример голландского пенсионного фонда показывает, как подобное мировоззрение помогает ориентироваться в условиях беспрецедентного роста продолжительности жизни и снижения процентных ставок. Учитывая тот факт, что большая часть мира все еще придерживается догмы «финансовый мир сложен», пример прогресса пенсионных фондов в Нидерландах демонстрирует относительно высокую адаптивность.
Успех ИКЕА служит доказательством того, что нарратив лидера, обеспечивший как цель, так и четкие принципы успеха, благоприятствует процветанию. Существует риск, что со временем этот первоначальный нарратив, заданный основателем, – а, следовательно, и цель и принципы – будут размываться. Руководство этой и многих других компаний должно убедиться в стабильности цели и в том, что она отражена в принципах, которые помогут поддерживать бизнес на должном уровне. Принципы должны основываться на современных представлениях из поведенческих наук и теории сложности, чтобы избежать контрпродуктивных решений, которые становятся следствием узкого мировоззрения.
Анализ целей и принципов, приведенный в этой главе, применим к каждой компании в мире. Однако абстрактная природа услуг и продуктов, особенно в финансовой сфере, длинные горизонты и чрезвычайно высокая неопределенность финансовых рынков делают людей – в том числе и профессионалов – более склонными к поведенческим ловушкам и бегству в кажущиеся безопасными «сложные, но однозначные» модели. Последовательность целей в сочетании с адекватными принципами эффективной совместной работы в сложноустроенном мире будут особенно полезны для устойчивости финансового сектора.
Источники
Arthur, W.B. (2014) Complexity and the Economy. Oxford: Oxford University Press.
Buchanan, M. (2002) Ubiquity: Why Catastrophes Happen. Portland: Broadway Books.
Christensen, C. (1997) The Innovator's Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Boston: Harvard Business Review Press.
Dalio, R. (2017) Principles: Life and Work. New York: Simon & Schuster.
Dekker, S. (2018) Drift into Failure: From Hunting Broken Components to Understanding Complex Systems. London: Routledge.
Drucker, P. (1955) The Practice of Management. Oxford: Butterworth-Heinemann.
Drucker, P. (2000) The Essential Drucker. London: Routledge.
Ellsberg, D. (1961) 'Risk, Ambiguity, and the Savage Axioms', Quarterly Journal of Economics, 75(4), pp. pp. 643–669.
Gladwell, M. (2000) The Tipping Point. New York. Boston, MA: Little, Brown and Company.
Heffernan, M. (2011) Wilful Blindness: Why We Ignore the Obvious at Our Peril. New York: Walker & Company.
Kahneman, D., Slovic, P., and Tversky, A. (eds.) (1982) Judgment under Uncertainty: Heuristics and Biases. Cambridge: Cambridge University Press.
Kamprad, I.F. (1976) The Testament of a Furniture Dealer. Available at: https://www.ikea.com/ms/fr_FR/media/This_is_IKEA/the-testament-of-a-furniture-dealer-small.pdf (Accessed 08.01.2020).
Knight, F. (1921) Risk, Uncertainty and Profit. 2006 republication of 1957 edition. Mineola: Dover Publications.
Kristoffersson, S. (2014) Design by IKEA: A Cultural History. London: Bloomsbury Publishing.
Lo, A.W. (2017) Adaptive Markets: Financial Evolution at the Speed of Thought. Princeton, NJ: Princeton University Press.
Milgram, S. (1967) 'The Small World Problem', Psychology Today, 2(1), pp. 60–67.
Minsky, H. (1986) 'Stabilising an Unstable Economy', Hyman P. Minsky Archive (Paper 144) [Online]. Available at: http://digitalcommons.bard.edu/hm_archive/144 (Accessed 08.01.2020).
Nietzsche, F. (1889) Götzen-Dämmerung Oder Wie Man Mit Dem Hammer Philosophiert. Leipzig: CG Naumann.
Rand, A. (1966) Capitalism. The Unknown Ideal. New York: New American Library.
Simon, H.A. (1984) Models of Bounded Rationality, Volume 1: Economic Analysis and Public Policy. Boston: MIT Press Books.
Soros, G. (1986) The Alchemy of Finance. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.
Syed, M. (2015) Black Box Thinking: The Surprising Truth about Success. Hachette, UK: John Murray.