Ускорение трансформационных изменений
Глава 15Устойчивое инвестированиеПревращение владельцев активов из «говорящих» в «делающих»Кит Амбахтшир
Введение
Такие термины, как «устойчивое финансирование» и «ESG», в организациях владельцев активов перешли из разряда малоизвестных в разряд общепринятых. Но стало ли это настоящим трансформационным изменением? Или это скорее красивые слова про перемены? В данной главе эти два вопроса рассматриваются в рамках двух взаимосвязанных тем: (1) что на самом деле означают «истинные трансформационные изменения» в организации владельцев активов, и (2) как лучше рассказать историю трансформационных изменений заинтересованным сторонам и всему миру.
Недавно тему «трансформации к устойчивому инвестированию» рассматривали две экспертные группы:
1. Группа из четырех специалистов, созданная по заказу правительства Канады, представила свой окончательный доклад «Мобилизация финансирования для устойчивого роста» в июне 2019 г. Документ содержит конкретные рекомендации, связанные с последствиями перехода к устойчивому инвестированию для владельцев активов (Government of Canada, 2019).
2. Группа из шести специалистов, созданная по заказу штата Нью-Йорк, двумя месяцами ранее представила свой отчет «Убеждения и рекомендации Консультативной группы по декарбонизации» (Decarbonization Advisory Panel Beliefs and Recommendations) для общего фонда штата Нью-Йорк в размере $200 млрд. В этом отчете также содержатся конкретные рекомендации, непосредственно связанные с переходом владельцев активов к устойчивому инвестированию (Decarbonization Advisory Panel, 2019).
Для рассказа о трансформационных изменениях заинтересованным сторонам и всему миру очень полезной является работа Международного совета по интегрированной отчетности (IIRC), особенно его системы интегрированной отчетности, представленные в декабре 2013 г. (IIRC, 2013). В данной главе эти три документа активно используются при рассмотрении тем «Что такое устойчивое инвестирование» и «Как лучше рассказать историю трансформационных изменений».
Мудрость двух экспертных групп
Общее видение канадской группы экспертов заключается в том, что страна должна стать лидером в глобальном переходе к будущему с низким уровнем выбросов, а также надежным источником климатически разумных решений, опыта и инвестиций. Отчет содержит 15 рекомендаций, шесть из которых касаются непосредственно владельцев активов:
1. Выполнить рекомендации TCFD: определить и реализовать канадский подход.
2. Прояснить сферу действия «фидуциарной обязанности»: в частности, уточнить, что требуется от попечительских советов в вопросах, связанных с изменением климата.
3. Содействовать созданию экосистемы финансовой поддержки, основанной на знаниях: аспекты такой экосистемы включают образование, консалтинг, аудит и раскрытие информации.
4. Включить климатический риск в надзор за финансовой системой: в том числе в мониторинг, регулирование и законодательство.
5. Содействовать финансированию, ориентированному на переходный период и чистые технологии: через «зеленые» облигации, кредиты и прямые инвестиции, а также установление глобального стандарта для такого финансирования.
6. Интегрировать «устойчивое развитие» в управление активами: это должно стать частью обычного делопроизводства, а не рассматриваться как посторонняя, неинтегрированная деятельность.
Шестая рекомендация канадской комиссии является хорошим переходом к работе комиссии штата Нью-Йорк. Последняя наметила десятилетний переход к полностью устойчивой инвестиционной программе для Общего пенсионного фонда штата Нью-Йорк (NYSCRF) стоимостью $200 млрд. В отчете изложена парадигма устойчивого инвестирования и то, что потребуется для ее практической реализации[118]. Рекомендации актуальны не только для NYSCRF, но и для любой организации-владельца активов, желающей перейти к программе устойчивого инвестирования.
Отчет группы экспертов штата Нью-Йорк начинается с изложения основополагающих убеждений, на которых базируются рекомендации группы. Они предлагают прочную основу для фундаментальных убеждений любой организации-владельца активов:
• Изменение климата представляет собой экзистенциальную угрозу для глобальных экономик, рынков и систем Земли. Эта угроза может реализовываться как непосредственно, так и в качестве побочного эффекта переходного периода.
• Глобальное потепление на 2 ℃ приведет к значительному разрушению ценности ‹…›, которое станет угрожающим при +3 ℃ ‹…›, и эта реальность все еще недооценивается широкой общественностью и финансовыми рынками.
• Окно возможностей ограничить потепление до 2 ℃ закрывается, поскольку реальная политика не соответствует заявленным намерениям. Необходимо энергично принимать меры как по адаптации к климатическим изменениям, так и по смягчению их последствий. Физические риски уже проявляются в ряде регионов. Риски переходного периода уже проявляются в некоторых отраслях промышленности с высоким уровнем выбросов углерода.
• В этой динамике заключены и возможности, например, в таких областях, как энергетика, сельское хозяйство, недвижимость и инфраструктура.
• Организации, обладающие эффективными возможностями моделирования и принятия решений, будут иметь преимущества в столкновении с этими рисками и возможностями.
• «Обратное тестирование» как мера снижения рисков может оказаться бесполезным, поскольку будущие события, связанные с климатом, скорее всего, будут отличаться от прошлых.
• «Мягкие барьеры» также могут оказаться бесполезными, поскольку традиционные правила в отношении географических и отраслевых весов, контрольных показателей, а также действий инвестиционных менеджеров и консультантов могут подавить инновационное мышление, необходимое для решения будущих рисков и возможностей, связанных с климатом.
• Для того чтобы владельцы активов смогли справиться с реалиями изменения климата и его инвестиционными последствиями, потребуется больше возможностей для контроля и действий. Иными словами, начинайте как можете, но расширяйте возможности фондов с пониманием неотложности задачи.
Все вместе эти основополагающие убеждения подводят нас к открывающей рекомендации группы – «Цели переходного периода и первый большой шаг».
Рекомендация «Цели переходного периода и первый большой шаг»
Чтобы начать движение фонда к устойчивости, группа экспертов рекомендует установить четкие временные рамки для перехода к устойчивому развитию. В частности, чтобы к 2030 г. все инвестиции фонда были «устойчивыми», а именно «соответствовали сценарию будущего +2 ℃ или ниже» (Decarbonization Advisory Panel, 2019). Подобные инвестиции могут прямо или косвенно способствовать созданию такого будущего или хотя бы оказывать нейтральное влияние на его развитие. Для лучшей визуализации группа предлагает аргумент: «Неустойчивые активы принимают ожидаемые значения, не согласующиеся с физическими последствиями и путями перехода в зависимости от того, какой сценарий потепления предполагается. Устойчивые активы обладают целостностью по отношению к научно обоснованным предположениям. Неустойчивые активы – нет».
Помимо того, что это определение устойчивости является основой для «теста на минимальные стандарты» для дивестирования, оно также ведет к рекомендации «первого большого шага» группы. Она заключается в создании явного компонента фонда «климатических решений». Все инвестиции в этом компоненте отвечают критерию устойчивости. Он будет играть ведущую роль в стремлении фонда к достижению 100 %-ой устойчивости к 2030 г. Он также будет способствовать развитию необходимых возможностей моделирования для проверки устойчивости. Такие возможности должны быть способны моделировать корпоративные цепочки создания стоимости от спроса на продукцию, структуры затрат, конкурентного позиционирования до устойчивой прибыльности. Организационно достижение этих целей перехода будет осуществляться под началом руководителя отдела климатических решений. Его ключевой обязанностью будет расширение критерия устойчивости для инвестиций до 100 % от общего объема фонда к 2030 г.
Семь конкретных рекомендаций, связанных с инвестициями
• Разработать и использовать «тест на минимальные стандарты», который послужит основой для принятия фондом решения о покупке, хранении или продаже активов, подверженных переходным и физическим рискам. Разработке и использованию теста посвящена подробная статья в отчете.
• Пересмотреть контрольные показатели. Традиционные рыночные индексы отражают исторические тенденции без учета будущих последствий, связанных с климатом. Их следует заменить новыми индексами, ориентированными на устойчивое развитие, и лучшими в своем классе инвестиционными продуктами.
• Развивать экспертизу в области моделирования климатических рисков. Большинство имеющихся в настоящее время моделей и баз данных нуждаются в модернизации. Фонд должен создавать собственные возможности, работая с высококвалифицированными партнерами.
• Провести повторный аудит управляющих активами и консультантов. Обладают ли нынешние менеджеры и консультанты фонда необходимой культурой, навыками и опытом, чтобы быть эффективными партнерами в условиях переходного периода и с учетом соответствующих рекомендаций группы? Если нет, то их необходимо заменить[119].
• Включить показатели устойчивости в структуру вознаграждения. Это относится как к внутренним специалистам, так и к внешним управляющим активами и консультантам.
• Сломать мягкие барьеры. Для достижения амбициозной цели перехода к устойчивому развитию необходимо сломать старые традиции (например, целевые весовые коэффициенты и показатели эффективности, структуры вознаграждения), заменив их новыми метриками и критериями.
• Пересмотреть требования к персоналу. Для успешного управления в переходный период фонду придется существенно расширить свои возможности в области управления, исследований и развития.
Четыре конкретные рекомендации по вовлечению, обучению и лоббированию
• Поддерживайте передовые компании. Публично отмечайте лидерство компаний в области устойчивого развития.
• Лоббируйте разумную политику финансирования климата. Это следует делать на местном, национальном и глобальном уровнях, включая создание возможностей для «зеленых» инвестиций.
• Работайте с последствиями и сотрудничайте с коллегами. Как можно скорее разработайте и применяйте «тест на минимальные стандарты» при взаимодействии как с корпорациями-объектами инвестиций, так и с управляющими активами. Ищите и используйте возможности сотрудничества с коллегами-единомышленниками в области как лоббирования, так и соинвестирования.
• Обучайте бенефициаров и персонал. Необходимо выделять ресурсы на информирование бенефициаров и сотрудников фонда о климатических изменениях в целом, о плане перехода фонда и прогрессе в его реализации в частности.
Общая рекомендация по переходу группы экспертов и 11 конкретных рекомендаций по ее реализации представляют собой монументальную задачу не только для NYSCRF, но и для любой организации по управлению активами. Например, в статье Top1000 Funds (NY State's commons climate plan) за апрель 2019 г. член комиссии Кэри Кросински отмечает: «В целом, мы видим, что владельцы активов испытывают нехватку ресурсов, особенно в вопросах устойчивого развития. Это должно измениться. ‹…› Одно дело – разработать надежный план по вопросам устойчивого развития, а другое – хорошо его выполнить» (Krosinsky, 2019).
Это предостережение требует некоторого уточнения. Речь идет не только о том, чтобы прочитать 11 рекомендаций и выполнить их. Для их эффективного воплощения потребуется стратегическое руководство, исключительные способности к интегративному мышлению, сильные аналитические и технические навыки, а также хорошо структурированные программы стимулирования. Многие организации владельцев активов не могут похвастаться высокими показателями в этих четырех областях эффективности. Поэтому 11 рекомендаций группы подразумевают 12-ю: обеспечить организации руководство, управление и технические навыки для реализации 11 рекомендаций.
Истоки и ценность интегрированной отчетности
Размышляя об успешном выполнении плана устойчивого развития для владельцев и управляющих активами, я вспомнил, как более десяти лет назад бывший коллега Роджер Мартин рассказывал о силе интегративного мышления. Он утверждал, что мы рождаемся с умом, способным удерживать две противоречивые идеи в конструктивном напряжении, которое мы можем использовать, чтобы продумать свой путь через их интеграцию в новую превосходную идею. Поэтому я приветствовал создание Международного совета по интегрированной отчетности (IIRC) в 2010 г. Чем больше я узнавал об инициативе IIRC, тем больше убеждался в ее соответствии знаменитому высказыванию Маршалла Маклюэна о том, что «способ передачи сообщения сам по себе является сообщением»[120]. Сам факт того, что организация решила рассказать свою историю создания ценности с помощью интегрированного мышления и отчетности, дает заинтересованным сторонам понять, что она глубоко заботится о создании устойчивой ценности для них.
Вот как в IIRC (2013) определяют понятие интегрированной отчетности:
«Интегрированное мышление учитывает взаимосвязь и взаимозависимость между целым рядом факторов, влияющих на способность организации создавать стоимость с течением времени. Интегрированная отчетность повышает качество информации, доступной заинтересованным сторонам, способствует более слаженному и эффективному подходу к отчетности, а также улучшает подотчетность и управление широкой базой капиталов, используемых организацией».
Основываясь на этих определениях, IIRC в декабре 2013 г. выпустил отчет под названием «Международный рамочный стандарт
С тех пор в своих собственных работах я утверждал, что этот стандарт полезен не только для корпораций, но и для организаций-владельцев активов. Я отметил, что их первые усилия по использованию стандарта показали потенциал для существенного улучшения коммуникаций с заинтересованными сторонами по ряду направлений, но для воплощения этого потенциала в реальность необходима дополнительная работа. Эта глава определяет, в чем она заключается, и предлагает дорожную карту для ее выполнения.
Адаптация стандарта для владельцев активов – семь руководящих принципов
Рамочный стандарт
1. Стратегическая направленность и ориентация на будущее: объясните, как исполнение стратегии организации будет создавать ценность для заинтересованных сторон в краткосрочной и долгосрочной перспективе, а также осветите соответствующее использование ресурсов. Для владельцев активов это объяснение должно начинаться с цели использования финансовых активов, находящихся под их контролем, определения ключевых заинтересованных сторон, определения и распределения рисков и вознаграждений, способов контроля справедливости отношений между поколениями и того, как в этом контексте лучше всего определить и измерить микроценность. Существует также вопрос макроценности: как эффективные функции управления активами активизируют способность финансов позитивно влиять на общее благо (например, через действия по управлению активами в качестве подписанта PRI и поддержку Целей устойчивого развития ООН)[121].
2. Связность информации: нарисуйте целостную картину того, как различные факторы интегрируются для создания стоимости с течением времени. Для владельцев активов такая картина будет включать объяснение того, как собственные ресурсы организации (например, база финансовых активов, человеческий и интеллектуальный капитал, сетевой, информационный и физический капитал) и «общие» внешние ресурсы (например, воздух и вода) объединяются для создания как микро-, так и макроценностей.
3. Отношения с заинтересованными сторонами: опишите заинтересованные стороны, их отношения с организацией и фидуциарные обязанности по отношению к ним. Для организаций-владельцев активов ключевые заинтересованные стороны на микроуровне, вероятно, включают в себя некоторую комбинацию текущих и будущих бенефициаров активов, пенсионеров, трудоустроенных, работодателей и налогоплательщиков. На макроуровне ими становится общество в целом.
4. Существенность: предоставление информации по вопросам, влияющим на способность организации создавать стоимость с течением времени. Для владельцев активов ключевыми факторами успеха являются политическая стабильность, верховенство закона, четкие мандаты организации, эффективное управление, а также отсутствие агентских проблем, приводящих к убыткам, и дорогостоящих искусственных ограничений.
5. Лаконичность: не используйте больше слов, чем необходимо. Боритесь таким образом с естественной тенденцией к все большей детализации и сложности.
6. Достоверность и полнота: включайте все существенные вопросы сбалансированно и точно. Да!
7. Последовательность и сопоставимость: представляйте информацию для улучшения сопоставимости с течением времени и с другими организациями, насколько это возможно. Да!
Эти семь руководящих принципов должны быть воплощены в семи элементах содержания интегрированного отчета.
Адаптация стандарта для владельцев активов: семь элементов содержания интегрированного отчета
Адаптация к контексту владельца активов снова выделена курсивом.
1. Обзор организации и внешней среды: чем занимается организация, каковы ее контекст и обстоятельства? Организация-владелец активов инвестирует доверенные ей финансы для поддержки обязательств по экономически эффективному генерированию предсказуемого потока платежей текущим и будущим бенефициарам (например, членам пенсионных планов, налогоплательщикам, бенефициарам целевого капитала/фонда и т. д.) справедливым образом между поколениями. Кроме того, организация делает это в контексте своих обязательств как подписанта 6 принципов ответственного инвестирования PRI и поддержки 17 Целей устойчивого развития ООН (SDGs).
2. Управление: как структура управления организации поддерживает создание стоимости с течением времени? Тщательно разработанная процедура отбора гарантирует, что организация-владелец активов имеет постоянный, надежный, эффективный процесс управления. При отборе членов совета директоров особое внимание уделяется как чувству общественного долга, так и коллективным навыкам и опыту в таких областях, как бухгалтерский учет, актуарная практика, бизнес и финансовый менеджмент, информационные технологии и управление инвестициями. Основные обязанности совета директоров включают наем и оценку генерального директора, определение и мониторинг склонности к риску, компенсационную политику, утверждение и мониторинг стратегического плана. Совет директоров понимает фидуциарные обязанности и поддерживает мандат организации по созданию «ценности» как на микро-, так и на макроуровне.
3. Бизнес-модель: как организация создает ценность для заинтересованных сторон с течением времени? Организации, владеющие активами, создают микроценность для заинтересованных сторон тремя различными способами: (1) за счет наличия достаточных активов для выполнения будущих платежных обязательств, (2) за счет соответствия подверженности актива рискам в широком смысле, способности и готовности заинтересованных сторон нести эти риски, и (3) за счет поиска или создания особых инвестиционных возможностей, генерирующих более высокие долгосрочные устойчивые нормы прибыли с поправкой на риск, чем их пассивные альтернативы[122]. Смежным вопросом здесь является организационное сочетание инсорсинга и аутсорсинга. На макроуровне ценность создается за счет интеграции инвестиционных решений с обязательствами организации по PRI и SDGs.
4. Результаты деятельности: чего за установленный период добилась организация в контексте своих стратегических целей и каково было воздействие на капитальные ресурсы? Учитывая все вышесказанное, выполнила ли организация-владелец активов свои платежные обязательства за период оценки? Располагает ли она достаточными активами для выполнения будущих обязательств? Правильно ли определены риски по активам? Генерируют ли ее инвестиционные процессы избыточную, скорректированную с учетом риска норму прибыли в соответствии с ожиданиями и заявленными обязательствами по PRI? Как инвестиционные решения организации повлияли на 17 SDGs ООН?
5. Риски и возможности: каковы основные риски и возможности и как с ними работает организация? Какие события способны сделать обязательства по будущим платежам выше ожидаемых? Ниже ожидаемых? Что может произойти с активами, чтобы доходность оказалась ниже ожидаемой? Выше ожидаемой? Что поможет выйти из этих непредвиденных ситуаций? Какие еще риски и возможности должна учитывать организация-владелец активов, например, в отношении своего человеческого и интеллектуального капитала? Сетевого капитала? Информационного капитала? Физического капитала? Или репутации?
6. Стратегия и распределение ресурсов: куда организация хочет двигаться и каким путем? Например, устраивают ли организацию-владельца активов ее нынешние модели управления и бизнеса? Ее текущий набор капиталов и их качество? Ее процедуры оценки и снижения рисков? Ее взаимоотношения и протоколы отчетности перед заинтересованными сторонами? Если нет, то какие действия по улучшению будут предприняты?
7. Перспективы: с какими проблемами и неопределенностями сталкивается организация в достижении своих стратегических целей? Каковы последствия для ее бизнес-модели и будущих показателей? Учитывая все, что было рассмотрено в пунктах 1–6, на эти два последних вопроса должны быть практически готовы ответы!
Приметить слона в зале заседаний совета директоров владельцев активов
Почему каждая организация-владелец активов в мире должна использовать систему интегрированной отчетности, чтобы рассказать о своей истории создания стоимости? Потому что она заставляет руководство организаций конструктивно решать возможные проблемы слонов в зале заседаний совета директоров. Вот пять из наиболее очевидных:
1. Создание стоимости в организациях-владельцах активов может происходить на двух уровнях: микро- и макроуровне. Речь идет не о выборе одного из них, а об интеграции обоих.
2. Решения должны быть основаны на сбалансированном учете интересов всех заинтересованных сторон организации, а не только некоторых.
3. Эффективное управление организацией – критически важный фактор успеха. Поэтому эффективность управления должна измеряться и отражаться в отчетности.
4. Четкость бизнес-модели и достаточность капитальных ресурсов также являются важнейшими факторами успеха. Они должны быть отражены в интегрированной отчетности.
5. Отчетность о результатах деятельности должна быть интегрирована с заявленными внутренними и внешними амбициями организации по созданию стоимости.
Чтобы передать заинтересованным сторонам информацию о том, как владелец активов решает эти пять стратегических задач, требуется позитивная, конструктивная среда. Для этого подходит система
Обозы, и CBUS
Просто верить в существование «лучшего способа» делать нечто недостаточно, чтобы этот «лучший способ» появился. Фактическое внедрение позитивных изменений требует упорной работы по преодолению многочисленных технических и поведенческих барьеров. Так с чего же начать? Питер Друкер, мастер упрощения сложных управленческих проблем, предложил свою теорию обозов: выясните, что заставляет головные фургоны, пересекающие прерии, ехать быстрее, и поделитесь этим с последующими фургонами.
Австралийский супераннуационный фонд профсоюзов строителей (CBUS) может считаться ведущим фургоном в области интегрированной отчетности, поскольку четыре года назад принял решение о внедрении этого стандарта. Основанный в 1984 г., CBUS является одним из крупнейших отраслевых суперфондов Австралии с 778 000 членов, 136 000 работодателей и активами в размере AU$47 млрд (по состоянию на середину 2018 г.). При среднем возрасте членов 39 лет это относительно молодой фонд со значительным потенциалом роста в ближайшие годы.
Как генеральный директор Дэвид Аткин оценивает принятое четыре года назад решение CBUS о внедрении
Аналогично структуре рамочного стандарта
Обзор организации, капитальных ресурсов и создания стоимости
Выше уже приводилась общая схема организации CBUS. Фонд использует шесть видов капитала для создания ценности для заинтересованных сторон: (1) финансовый (накопленные пенсионные сбережения), (2) производственный (недвижимость, ИТ-оборудование), (3) человеческий (сотрудники), (4) интеллектуальный (экономические, финансовые, актуарные модели), (5) социальный (деловые и личные связи), (6) природный (земля, вода, воздух).
CBUS использует эти капиталы для удовлетворения четырех желаний, как выяснилось, наиболее важных для его участников и их работодателей:
1. Достаточный доход на пенсии;
2. Забота о наших интересах;
3. Ответственное и устойчивое инвестирование;
4. Продолжение управления CBUS как сильной, надежной, инновационной организацией.
Чтобы удовлетворить эти потребности заинтересованных сторон, организация будет создавать ценность шестью конкретными способами:
1. Разрабатывая и внедряя для участников продукты и услуги, отвечающие их выраженным потребностям.
2. Предоставляя консультации и помощь участникам.
3. Предлагая консультации и решения работодателям.
4. Защищая интересы участников и работодателей.
5. Оценивая отношения и управляя ими с деловыми партнерами.
6. Поддерживая 17 SDGs ООН.
Годовой отчет
Управление
Документ открывает заявление правления CBUS, состоящего из 16 членов: «Совет признал, что наш отчет соответствует стандарту интегрированной отчетности, позволяющему рассказать нашим участникам и другим заинтересованным сторонам о том, как мы создаем ценность для них» (CBUS, 2018, с. 2). Далее приводится профиль совета директоров по пяти параметрам: стаж работы, пол, возраст, часы обучения и навыки/опыт. Например, распределение навыков/опыта в совете директоров следующее: правовые вопросы – 19 %, строительство зданий и сооружений – 28 %, финансы/инвестиции – 19 %, собственность – 16 %, государственная политика – 19 %. Пять постоянных комитетов: инвестиционный, по аудиту и рискам, по кадрам, по работе с участниками/работодателями и по назначениям. Деятельность этих комитетов и совета директоров в целом оценивается на регулярной основе с помощью внешней третьей стороны. Существует четкая политика в отношении конфликтов интересов и вознаграждения членов совета директоров, гендерного состава и сроков пребывания в должности.
Совет директоров контролирует разработку и реализацию стратегического плана CBUS. Он оттачивает стратегический фокус на выездных заседаниях, где рассматриваются такие темы, как готовность к выходу на пенсию, влияние меняющейся демографической ситуации и технологий на организацию и ее заинтересованные стороны. Совет директоров расширяет круг обязанностей своего комитета по персоналу, чтобы глубже изучить и поддержать такие приоритеты организации, как укрепление культуры и обновление политики вознаграждения. Инвестиционный комитет следит за внедрением новой модели, включающей в себя усиление интеграции соображений ESG в систему принятия инвестиционных решений.
Бизнес-модель
Для удовлетворения выраженных потребностей и желаний своих участников и их работодателей бизнес-модель CBUS включает два ключевых компонента:
1. Компонент консультационных/административных услуг: предоставляет информацию, советы и помощь, связанную с выходом на пенсию, участникам и их работодателям, а также выступает от их имени. Ключевые элементы этой структуры включают активное вовлечение участников и механизмы обратной связи, расширяющееся цифровое присутствие (например, видеовыписки со счетов, расчеты пенсионного дохода), соответствующий набор страховых продуктов, а также комплексную программу вовлечения, поддержки и лоббирования для работодателей.
2. Компонент принятия инвестиционных решений: генерирует конкурентоспособную, устойчивую чистую долгосрочную прибыль в рамках заранее установленных бюджетов риска. Ключевыми элементами этой структуры являются интегративный подход к портфелю, инновации за счет привлечения инвестиций через различные каналы, прямое инвестирование, инсорсинг, а также строгие процессы комплексной проверки, включая такие аспекты ESG, как выбросы углерода, устойчивые цепочки поставок, гендерное и культурное разнообразие, трудовые права, здоровье и безопасность.
Отчет содержит специальный раздел «Наш подход к ответственному инвестированию», объясняющий фундаментальное убеждение CBUS в важности IR для обеспечения долгосрочной стоимости для его участников, работающих (или работавших) в строительной отрасли. 17 SDGs ООН упоминаются в качестве критериев для создания глобальной стратегии качественных акций, а также для информирования о намерениях CBUS по голосованию и участию. Примером инвестиций является Bright Energy (компания, занимающаяся возобновляемой энергией ветра и солнца). Два примера участия – Commonwealth Bank of Australia (отмывание денег и культурные проблемы) и Rio Tinto (отсутствие раскрытия информации, связанной с климатом). CBUS считает, что с «S» в ESG лучше всего справляются организации коллективного действия, такие как Ассоциация ответственного инвестирования Австралии и глобальная Инициатива по раскрытию информации о трудовых ресурсах.
Производительность
Каждый из двух компонентов бизнес-модели имеет свои показатели эффективности:
1. Компонент консультационных/административных услуг: рейтинг удовлетворенности участников достиг 86 %. Средний баланс активного участника составляет $57 000. Доля активных участников с адекватным уровнем сбережений – 70 %. Доля участников, сохранивших счет с потоком дохода после выхода на пенсию, – 80 %. Средний счет участника с потоком доходов составляет $277 000. В настоящее время ведется проект по изучению поведения участников с потоком дохода и устойчивости дохода на пенсии[124]. Со стороны работодателей рейтинг удовлетворенности составляет 92 %. В настоящее время реализуются проекты по поддержанию высокого рейтинга удовлетворенности работодателей и привлечению новых работодателей. Существует подробная оценочная карточка с указанием фактических показателей опыта участников и работодателей в сравнении с целевыми показателями.
2. Компонент принятия инвестиционных решений: десятилетняя чистая доходность стандартного варианта инвестиций CBUS составила 7,2 % по сравнению с 6,4 % для медианного отраслевого фонда и 5,3 % для медианного розничного фонда[125]. Более длительные и более короткие периоды оценки дали аналогичные результаты. Они были показаны при углеродном следе портфеля акций ниже среднего (280 против 290) и оценке устойчивости портфеля недвижимости по шкале GRESB[126] в 97/100, что является третьим показателем среди 874 глобальных рейтингов. В отчете также представлены более качественные оценки эффективности по SDGs, связанным с гендерным равенством, возобновляемыми источниками энергии, устойчивой инфраструктурой и участием в коллективных национальных и международных инициативах, связанных с ESG/SDGs.
CBUS также сообщает о прогрессе в улучшении внутренних бизнес-функций, таких как менеджмент, управление людьми, ИТ и финансы.
Риски и возможности
CBUS видит, что будущие демографические, политические, экономические и экологические изменения несут в себе как риски, так и возможности для организации. В качестве организационной основы в отчете
Рис. 15.1. Матрица рисков и возможностей CBUS
В подробной матрице стратегии изложены будущие цели CBUS и планы по их достижению. Ключевая философия стратегии заключается в поиске возможностей, которые будут способствовать (а) удовлетворению потребностей участников и работодателей, росту/устойчивости организации и укреплению бренда/репутации, и (б) снижению рисков, способных негативно повлиять на эти три цели.
Стратегия, распределение ресурсов и перспективы
В докладе приводятся два утверждения о будущем: «CBUS выиграет ‹…› (1) заботясь о своих участниках и работодателях лучше, чем кто-либо другой, и (2) будучи инновационным, долгосрочным, терпеливым инвестором с доказанной историей превосходных результатов» (CBUS, 2018). Для этого в течение следующих двух лет фонд достигнет следующих четырех целей:
1. Повысить активную вовлеченность участников: поднять долю членов, имеющих достаточный уровень пенсионных накоплений, значительно выше нынешних 70 %.
2. Повысить вовлеченность выходящих на пенсию участников: поднять долю выходящих на пенсию участников, которые остаются в фонде, значительно выше нынешних 80 %.
3. Повысить вовлеченность работодателей: поднять долю работодателей, выбравших CBUS в качестве поставщика пенсионных услуг для своих сотрудников, значительно выше нынешних 50 %.
4. Обеспечить превосходные результаты инвестирования: довести долю собственных инвестиций до 25 % активов, сократить инвестиционные расходы на 0,15 % активов, продолжать развивать возможности устойчивого инвестирования и обеспечивать доходность инвестиций в первом квартиле.
В отчете изложены подробные стратегии для каждой из этих четырех целей. Стратегии для достижения четвертой цели (получения превосходных результатов) включают в себя совершенствование новой инвестиционной модели как с технической точки зрения, так и с точки зрения талантов, совершенствование программы прямого инвестирования (особенно в недвижимость), снижение агентских и других фоновых издержек, а также создание дорожной карты по изменению климата.
Стать головным фургоном
Можете ли вы представить себе мир, где все владельцы активов рассказывают свои истории создания стоимости, используя структуру
Источники
Construction and Building Unions Superannuation Fund (CBUS). (2018). CBUS2018 Integrated Report: "Built for All of Us". Available at: https://www.cbussuper.com.au/content/dam/cbus/files/governance/reporting/Annual-Integrated-Report-2018.pdf (Accessed: 15 January 2020).
Decarbonization Advisory Panel. (2019). Decarbonization Advisory Panel Beliefs and Recommendations. Available at: https://www.osc.state.ny.us/reports/decarbonization-advisory-panel-report.pdf (Accessed: 15 January 2020).
Government of Canada. (2019). Final Report of the Expert Panel on Sustainable Finance. Available at: http://publications.gc.ca/collections/collection_2019/eccc/En4–350–2–2019-eng.pdf (Accessed: 15 January 2020).
International Integrated Reporting Council (IIRC). (2013). Integrated Reporting Framework. Available at: https://integratedreporting.org/wp-content/uploads/2013/12/13–12–08-THE-INTERNATIONAL–IR-FRAMEWORK-2–1.pdf (Accessed: 15 January 2020).
Krosinsky, C. (2019). NY State's commons climate plan. Available at: https://www.top1000funds.com/2019/04/ny-state-commons-climate-plan/ (Accessed: 15 January 2020).
Martin, R. (2007). The Opposable Mind. Cambridge, MA: Harvard Business School Press.
McLuhan, M. (1964). Understanding Media. New York: Mentor.
Serafeim, G. (2018). Public Sentiment and the Price of Corporate Sustainability. Available at: https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=55162 (Accessed: 15 January 2020).