В начале этой главы я упоминала о замечательных примерах предлагаемой ценности у таких компаний, как Waze, Airbnb и Snapchat. Некоторые из этих предложений сильно отличались от тех, с которыми начинали основатели компаний до того, как их продукты пошли в гору. Предлагаемые ценности продуктов развивались по мере того, как расширялось понимание потребностей клиентов. Не хочу надоедать вам частыми цитатами Питера Друкера, но он сказал: «Для формирования стратегии необходимо знать, что собой представляет ваш бизнес и чем он должен стать»[31]. Объединяя методы исследования клиентов с традиционными средствами анализа пользователей (таких, как ориентировочные персонажи), вы получаете эффективный способ определить, находитесь ли вы на правильном пути со своим продуктом. Даже если у вас нет опыта исследований, если документ с требованиями связывает вам руки, если вас преследуют жесткие сроки или если вам выдали описание концепции продукта из двух строк – обратитесь к пользователям на ранней стадии цикла разработки продукта. Это всегда лучше, чем полагаться на необоснованные предположения.
Глава 4. Конкурентное исследование
Согласен – я был на неверном пути.
Мы далеко в долине,
И вот, здесь, в этом колодце,
В глубине каньона,
Прямо вон там…
Итак, теперь вы получили подтверждение того, что ваше предложение действительно ценно, и должны спросить себя: почему такое решение еще не существует? Не стану утверждать, что все уже сделано, но по крайней мере люди пытались сделать почти все. Дело в том, что отдельные личности и компании проектировали продукты для распространения и потребления в Интернете более 20 лет! Очень важно знать, что реально сработало или не сработало, – это поможет вам выявить возможные конкурентные преимущества. Итак, в этой и следующей главе углубленно рассматривается принцип 1: бизнес-стратегия (рис. 4.1).
Рис. 4.1. Принцип 1: Бизнес-стратегия
Как учатся на собственных ошибках
Проводить серьезное аналитическое исследование рынка – все равно что чистить луковицу. Как только вы снимаете очередной слой, под ним обнаруживается следующий. И на глаза могут навернуться слезы, если вдруг обнаружится, что ваш образ продукта нельзя назвать полностью оригинальным. Но когда вы предпочитаете получить информацию, которая поможет вам победить конкурентов, – раньше или позже? И если вы еще чего-то не знаете, то вы рискуете узнать это на своем горьком опыте.
К примеру, возьмем моего дорогого отца. В 1976 году, когда ему было 38 лет, ему хватило смелости уволиться с должности регионального менеджера популярной в Калифорнии сети ресторанов. С самого момента получения диплома в области бухгалтерского учета он работал на других, и ему не терпелось стать предпринимателем. Его добрый друг подал хороший пример, открыв несколько киосков по продаже хот-догов в Лос-Анджелесе. И мой отец был уверен в том, что его опыт управления обеспечит ему успех.
Вскоре он увидел объявление о продаже киоска рядом с автомойкой в Северном Голливуде. Он некоторое время понаблюдал за работой киоска и увидел, что посетители очень редко подходят к киоску, пока их машины моют. Место было запущено, и было похоже, что владелец относится к своим покупателям совершенно равнодушно. Мой отец увидел возможность превратить киоск в выгодный бизнес и немедленно купил его.
Как видно на рис. 4.2, он перекрасил киоск, обновил меню и повесил большое объявление о том, что у киоска появился новый владелец.
Впрочем, в день открытия он продал менее десяти хот-догов. Что еще хуже, по стойке ползали тараканы, и мой отец пытался давить их, пока рядом не было покупателей. В то время мы с братом (тогда нам было 10 и 12 лет) приходили к киоску по выходным и видели, что отец не знает, как вести новый бизнес. Со временем он понял, что несмотря на все свои усилия он не может переломить ситуацию. Его опыт в области управления не трансформировался в эмоциональную стойкость и физическую силу, необходимые для повседневного ведения бизнеса. И он выставил объявление о продаже.
Однажды утром кто-то откликнулся на его объявление. Человек, появившийся у стойки, представился и уселся за столиком, чтобы понаблюдать за движением посетителей в обеденное время. В первый час старушка из находящегося неподалеку дома престарелых купила хот-дог. Она откусила один раз и потребовала свои деньги обратно, сказав, что у хот-дога «неправильный вкус».
Рис. 4.2. Фотография Алана Леви перед киоском по продаже хот-догов, 1978 год
Покупатель пришел на следующий день и наблюдал еще несколько часов. Когда он собрался уходить, мой отец спросил, что он думает об этом. «Откровенно говоря, Алан, – ответил тот с заметным армянским акцентом, – ты женился на трупе».
Это замечание повергло моего отца в депрессию. Он решил смириться с неизбежным и продал киоск с серьезным убытком, что создало немалые проблемы для моей семьи. Но вся эта история преподала моему отцу (и нам, детям) ценный урок.
• Прежде чем открывать новый бизнес, узнайте как можно больше о том, как он работает. Энтузиазм не должен притуплять вашу логику.
• Соберите информацию о конкурентах. Что они делают правильно? Что они делают неправильно? Почему покупатели должны прийти к вам?
• А если вы так и не поняли, как заставить вашу затею работать, смиритесь с поражением. Да, в неудаче нет ничего страшного! Только продолжайте двигаться вперед. Или смените направление!
Матрица конкурентного анализа
Возможно, вы с группой думаете, что ваш продукт создает новый рынок, но откуда взялась ваша уверенность? Скорее всего, вы на самом деле входите на существующий рынок. А значит, вы должны изучить все имеющиеся цифровые решения, которые должны удовлетворить потребности ваших потенциальных клиентов.
Чтобы обеспечить конкурентоспособность, необходимо знать, что уже существует, что сработало, а что не сработало. Вот почему рыночный анализ конкурентных предложений является важнейшим компонентом бизнес-стратегии. Вы должны заранее знать о плохом и хорошем опыте взаимодействия, предложенном конкурентами. Тщательно выполненное конкурентное исследование может принести бесценную информацию о текущих тенденциях и устаревших ментальных моделях. Также этот анализ позволит вашей группе узнать о конкурентах, о применяемых ими методах проектирования и о типах потребительских сегментов, использующих их продукты. Но чтобы получить целостную картину, сначала необходимо собрать информацию.
По моему опыту, самый эффективный способ проведения исчерпывающего конкурентного исследования заключается в объединении всех данных в матрицу. Это самый очевидный способ проведения перекрестных сравнений, а благодаря электронной таблице я могу методично собрать данные и не упустить ничего, пока занимаюсь сбором информации. Матрица также помогает отслеживать все данные, подлежащие сравнению. А после того как матрица будет построена, я смогу обосновать свою позицию хорошим пониманием различных количественных и качественных показателей.
Я использую электронные таблицы Google вместо Excel, потому что предпочитаю бесплатный облачный инструмент, доступный для самого широкого круга людей – коллег и ключевых участников. Очень важно, чтобы самые свежие данные исследований были доступны всем; это избавит меня от непонимающих взглядов на важных совещаниях.
На рис. 4.3 дан пример электронной таблицы, которую я создала в документах Google для проведения конкурентного исследования. Примеры данных и объяснения взяты из анализа, проведенного мной для сайта Busy Man’s Shopping. (Как упоминается в предисловии, к книге прилагается инструментарий. За подробностями об использовании матрицы конкурентного анализа обращайтесь к описанию.)
Рис. 4.3. Пример электронной таблицы с данными конкурентного исследования
Ваша конечная цель – разработка решения, создающего конкурентное преимущество. Исследование рынка, проводимое вашей командой, заставит всех присматреться к конкурентной среде в поисках пробелов и противоречий в том, как конкуренты реализуют опыт взаимодействия своих продуктов. Дьявол кроется в деталях, и как раз в этих деталях может встретиться принцип 2: инновация ценности (за дополнительной информацией обращайтесь к главе 6).
Если на вход подаются данные серьезного исследования, на выходе можно получить серьезный анализ. На первый взгляд это кажется очевидным, но вы не поверите, сколько быстрых решений принимается после беглого ознакомления с ситуацией на рынке. Мы, стратеги, должны помогать своим клиентам делить данные исследований рынка на небольшие, имеющие практическую ценность результаты, на основании которых каждый может принять умное аналитическое решение. Сейчас я покажу, как это делается. А к концу нашего приключения вы увидите, что знание – это действительно сила.
Смысл конкуренции
Начнем с азов проведения исследований рынка, направленных на анализ конкурентной среды. Для начала согласуем границы рынка. Очертите указательным пальцем в воздухе большой круг. Теперь представьте, что внутри круга находятся все жители планеты с постоянным (или периодическим) доступом к Интернету. За пределами круга находятся все остальные. Забудем о них и сосредоточимся на людях внутри круга.
Рынком, на котором работают и доминируют все создатели цифровых продуктов, является Интернет. Это не только рынок, но и среда распространения. Вы с командой создаете продукты для Интернета, поставляете продукты в Интернет, взаимодействуете с ним и получаете больше пользователей, чем из любой другой информационной среды. Вот почему Интернет намного мощнее таких традиционных средств массовой информации, как радио или телевидение.
Другая специфическая особенность вашего рынка заключается в том, что на нем находятся все существующие и будущие клиенты. Клиенты могут быть как платными, так и бесплатными. Они могут относиться практически к любой возрастной категории – при условии, что они способны взаимодействовать с продуктом на цифровом уровне. Если компания в этом пространстве предлагает продукт, который похож на ваш (хотя бы отдаленно), она является вашим конкурентом, а следовательно, может сократить вашу долю от потенциального двухмиллиардного рынка.
Однако далеко не все из этих двух миллиардов людей непременно являются вашими клиентами. (Если вы думаете, что все, – пожалуйста, перечитайте главу 3… прямо сейчас.) Если вы поймете это с самого начала, вам будет проще распознать своих конкурентов.
Типы конкурентов
Конкурентом является человек, команда или компания, разделяющие ваши цели и сражающиеся за то, что нужно вашей команде продукта. Когда вы входите на новый рынок, явных «прямых конкурентов» может и не быть. Тем не менее может оказаться, что рыночная ниша для вашего продукта уже существует; просто вы о ней еще не знаете.
Прямыми конкурентами являются компании, которые предоставляют такую же (или очень похожую) предлагаемую ценность вашим текущим или будущим клиентам. Это означает, что клиенты, которых вы ищете, живут прямо сейчас и для решения своей проблемы тратят свое время и деньги в Интернете на продукт вашего прямого конкурента вместо вашего продукта – независимо от того, лучше у него интерфейс или нет!
В своем исследовании для кинопродюсера Пола из главы 3 я обнаружила, что главным прямым конкурентом был сайт, который назывался Trunk Club (рис. 4.4).
Рис. 4.4. Сайт прямого конкурента: Trunk Club
Trunk Club – отличное решение для предполагаемого потребительского сегмента Пола, потому что Trunk Club стремится решить проблемы этого класса пользователей. Например, Занятой Человек не желает иметь дело с докучающими продавцами. Если Занятой Человек вступает в «Клуб» (явно элитное общество), высококлассная одежда будет присылаться ему на дом для примерки. Похоже, здесь учтены все моменты, выдвинутые Полом в главе 3, не так ли? Именно поэтому Trunk Club является прямым конкурентом.
Непрямые конкуренты предлагают сходную предполагаемую ценность другому потребительскому сегменту, или же они ориентируются на вашу клиентскую базу, но выдвигают несколько иное предложение. Например, основной сервис неявного конкурента не совпадает с вашей предлагаемой ценностью, но зато совпадает вторичный сервис! Или ваша клиентская база использует аспект интерфейса непрямого конкурента для решения проблемы, которую будет решать ваш будущий замечательный продукт!
В моем исследовании сайта для занятых людей я обнаружила, что интернет-магазин Gilt (рис. 4.5) может считаться непрямым конкурентом.
Рис. 4.5. Сайт неявного конкурента: Gilt
Сайт Gilt является непрямым конкурентом, потому что предлагает частичное решение для потребительского сегмента Занятых Людей. Благодаря Gilt Занятой Человек может обойтись без докучающих продавцов и получить доступ к ведущим брендам. Однако Gilt использует бизнес-модель флеш-распродаж. Это означает, что отдельные продукты доступны только в течение ограниченного времени (допустим, всего 24 часа). Это позволяет Gilt предложить своей клиентской базе неплохие скидки, однако предполагаемая клиентская база Пола не хочет жертвовать гибкостью и временем ради этой возможности. Временн́ые ограничения и специальный отбор только мешают предполагаемым клиентам Пола собрать гардероб своей мечты. Итак, хотя клиенты Пола смогут удовлетворить часть своих потребностей с помощью Gilt, такое решение не идеально для них.
Но какой бы ни была конкуренция, прямой или непрямой, в Интернете идет ожесточенная борьба за покупателя. Постарайтесь учесть всех конкурентов, потому что они повлияют на общий успех вашего продукта. Реальность такова, что люди часто используют продукты или их комбинации способами, не предусмотренными создателями этих продуктов. (Вспомните, что Эна узнала о хозяевах домов для проведения свадеб на Airbnb!) Соберите всю возможную информацию, потому что она позволит вам и вашей команде получить преимущество над другими представителями вашей отрасли.
Как найти конкурентов и составить список
Есть много способов узнать, кто ваши прямые или непрямые конкуренты. Скорее всего, вы начнете собирать информацию о конкурентах еще до того, как приметесь за конкурентное исследование. В ходе исследования клиентов или других видов исследований пользователи могут указать названия продуктов, которыми пользуются. Во время интервью с ключевыми участниками заказчик, инвесторы и другие владельцы продукта, вероятно, подскажут названия продуктов, которыми они восторгаются и которые хотели бы повторить. А может быть, они упомянут продукт, который, как они слышали, похож на тот, который предлагает ваша команда. Вот почему так важно где-нибудь сохранить названия конкурентов, чтобы не позабыть их. Составьте список в сообщении электронной почты, документе текстового процессора или в блокноте. Вы даже можете записать их где-нибудь в редакторе электронных таблиц. Главное – сохраните список, потому что очень скоро он вам понадобится.
Конечно, вы также можете набрести на какие-то продукты во время изучения текущего рынка в Интернете. Существуют сотни инструментов веб-аналитики для проведения эффективного исследования рынка. Разумеется, из всех поисковых систем для проведения обобщенных исследований чаще всего используется Google. Фильтры расширенного поиска чрезвычайно эффективны. Тем не менее будет также полезно воспользоваться Yahoo! работающей на базе ядра Microsoft Bing, и сравнить результаты. Сейчас я исследую этот метод более подробно и продемонстрирую, как построить список конкурентов для сайта Busy Man’s Shopping Site.
Поиск конкурентов
Сначала поищите прямых конкурентов – продукты, непосредственно конкурирующие с вашей предлагаемой ценностью. Кинопродюсер Пол представлял себе платформу для занятого и состоятельного мужчины, который хочет покупать высококлассные продукты. Следовательно, нужно найти ключевые слова, которые Занятой Человек будет использовать для поиска похожих продуктов. Как бы пользователи сайта искали продукты? Несколько возможных примеров:
• Сайт покупок для мужчин.
• Топовые бренды.
• Одежда онлайн.
• Личный стилист.
В идеале просмотр результатов должен происходить с максимальной быстротой и точностью. В отличие от дилетанта, профессиональный веб-аналитик может сразу определить, соответствует ли продукт заданным критериям. Хороший результат поиска часто выдает на странице больше сайтов конкурентов. Он приведет вас к нишевым платформам, например блогам, в которых можно найти подборки типа «верхней десятки» или «лучшее из» от экспертов. Эти источники станут отличной отправной точкой для поиска конкурентов. Есть и другие приемы, например использование Crunchbase, самой большой базы данных с информацией по стартапам. Также можно воспользоваться расширенными средствами поиска – скажем, кнопкой More like this в Google AdWords (рис. 4.6). Кнопка открывает окно, показанное на рис. 4.7. Также будет полезно перейти на страницу потенциальных конкурентов. Почитайте их раздел «О нас». Проанализируйте продукты. Совпадают ли они с вашими предложениями? Если совпадают, включите конкурента в список; если нет – щелкните на кнопке Назад. А потом то же самое снова и снова!
Рис. 4.6. Функция More like this в Google AdWords. Кнопка открывает результаты, показанные на рис. 4.7
Рис. 4.7. Кнопка More like this выводит самые популярные и релевантные ключевые слова
Вы не получите сколько-нибудь серьезной информации, если ограничитесь двумя или тремя конкурентами. Если только вы не вошли в область голубого океана с минимальным количеством конкурентов, постарайтесь выявить пять основных прямых конкурентов и трех непрямых конкурентов. Отделите сложившихся конкурентов от новых игроков, которые недавно на рынке. Вы получите общий обзор того, как новые продукты могут проявить большую инновационность в отношении лучших аспектов, определяющих их сложившихся конкурентов.
• Попробуйте применить разные перестановки ключевых слов, заключая условие поиска в кавычки.
• Не ленитесь. Методично просматривайте все ссылки, чтобы ничего не пропустить.
• Не ограничивайтесь первой страницей результатов. Просмотрите как минимум 5 страниц (первые 50 результатов) и тщательно проверьте, какие сокровища в них могут скрываться.