Благодаря этому проекту (а также нескольким последующим проектам) я понял, что даже если вы разработали великолепную стратегию для организации, которая не готова принять эту стратегию, то ваша разработка оказывается бессмысленной.
Самые интересные стратегические проекты, над которыми я работал, были концептуальными. Мы реализовали два таких проекта для компаний из Южной Кореи; один относился к будущему СМИ, другой – к будущему коммерции. Эти концептуальные проекты были невероятно интересными, особенно с точки зрения проектировщика. Для одного проекта мы провели гигантскую работу по анализу трендов, пытаясь понять, в каком направлении идут технологии, какое поведение характерно для пользователей и как это все развивается. Работа потребовала значительных вторичных исследований, что, пожалуй, нетипично для методов или практики UX. Мы читали блоги, статьи и академические публикации, пытаясь войти в новую область. Мы проводили собеседования с экспертами по каналам распространения информации, беседовали с сотрудниками YouTube, с людьми, занимавшимися разработкой продуктов, с преподавателями образовательных учреждений, разбирались во всем этом и пытались понять – что же, собственно, нас ожидает в будущем.
В ходе анализа тенденций мы выявили некоторые концепции, которые были записаны на синих стикерах (рис. 10.4). Затем концепции были сгруппированы по темам (желтые стикеры). Пометки красным маркером на белой доске предоставляли контекст и интерпретацию концепций и тем. Когда карта за ближайший год нас устроила, мы ее сфотографировали, стерли все нарисованные линии и переставили стикеры (а также добавили и удалили часть из них), чтобы построить прогноз на следующий год. Когда результат нас устроил, мы снова сфотографировали карту, и так далее. Фотографии доски превратились во временной ряд наших прогнозов, который в конечном итоге стал основой для большого постера с картой тенденций (рис. 10.5).
Рис. 10.4. Результаты работы по анализу тенденций
Добавьте к этому нашу творческую энергию и необходимость среднесрочного прогнозирования (от 3 до 5 лет), и вы поймете, что это было невероятно интересно. Я очень много узнал из этого проекта и этой возможности.
В работе по UX-стратегии часто возникают проблемы – особенно в условиях агентства, когда результаты работы UX-стратегии часто не видны. Я не наблюдал особой организационной эволюции. С того времени, как я оставил мир консультаций, меня часто удивляло, как мало интереса проявляет Кремниевая Долина к слову «стратегия». Слово считается почти неприличным; ожидается, что специалист будет проводить время за размышлениями, а реальных результатов почти не будет. И в этом представлении даже есть доля истины.
Рис. 10.5. Прогнозирование тенденций
Движение бережливого стартапа тоже было склонно к менталитету Кремниевой Долины, который недооценивал стратегию. Некоторые компании (такие, как Intuit) очень серьезно практиковали стратегию; не знаю, как они объясняли ее практическую ценность, хотя и отношусь к ним с сочувствием. Думаю, что в этой области найдется место и для стратегии, и для сознательных стратегических действий, но найти правильное количество стратегии достаточно сложно. У вас не должно возникать чувство, что работа по стратегии чрезмерна, или что она приводит к напрасной трате времени и усилий, или слишком грандиозна для нас, или просто «Зачем вообще напрягаться?». Умение найти эту «золотую середину» – интересная задача.
6. С какими проблемами вы сталкивались при проведении стратегии в разных рабочих средах (например, в стартапах, агентствах или крупных предприятиях)?
В условиях агентства все зависит от самого агентства. Когда я работал в Adaptive Path, приходивший к нам заказчик должен был сознавать ценность стратегии. В нашем агентстве при обсуждении стратегических концепций заказчик никак не мог заявить: «Чего-чего? Нет, мы хотим, чтобы вы нам помогли с чисто технической стороной».
У некоторых агентств возникают проблемы с этим движением «вверх по течению». Но я думаю, что в агентстве вы должны позиционировать себя как поставщика стратегических услуг, и если вы привлечете клиентов, значит, вы выполняете стратегическую работу. Впрочем, это относительно несложно. В среде агентства и из-за особенностей структуры проектов часто удается создать безопасную область для реализации стратегии. Главная проблема агентства, о которой я упоминал ранее, заключается в том, что стратегия часто может стать неактуальной к тому моменту, когда вы определите ее. Или через несколько месяцев после всей проделанной работы вы говорите: «Постойте, что вы делаете?» «Да у нас тут прошла реорганизация, или уволился один человек, или уволился другой человек, или еще что-нибудь. Пришлось изменить то, это и еще третье». Получается, что выполненная вами работа толком не используется.
Трудности работы на предприятии связаны с тем, как сохранить актуальность стратегии. Один из приемов заключается в том, чтобы связать стратегическую работу с производственной, потому что эти две функции нередко выполняются двумя разными частями организации. Остается понять, как сделать стратегию практичной и дающей основания для дальнейших действий, чтобы ваши команды могли руководствоваться ею. Я думаю, что в условиях предприятия можно создать богатую, глубокую, осмысленную стратегию, однако к тому времени, когда вы выступите со своими стратегическими открытиями, может выясниться, что рынок уже изменился.
В условиях стартапа главная трудность со стратегией в том, что для нее часто не хватает времени. Чтобы правильно реализовать стратегию сколько-нибудь значительной сложности, требуется время и усилия. В стартапе это лишнее время часто недоступно, потому что вы отчаянно пытаетесь зарекомендовать себя и просто закрепиться на рынке. Стратегическая ориентация в стартапе должна исходить от основателей, а не быть совершенно отдельной деятельностью, которую UX-стратег проводит самостоятельно. В такой ситуации очень важно иметь UX-стратегию и правильно относиться к UX как к части более широкой стратегии продукта. Добиваются успеха те компании, которые это понимают, даже если такая практика не существует в явном виде.
Главная проблема всегда заключается в том, чтобы принять осмысленную и уместную UX-стратегию независимо от ситуации. Вторичная, менее серьезная проблема – проведение стратегической работы в темпе, соответствующем требованиям среды.
Сейчас я работаю в компании Jawbone, производящей электронное оборудование. Здесь я могу применять стратегию более явно, чем в любом другом месте. Дело в том, что создание электронного продукта требует огромных затрат. Чтобы свести риск от этих затрат к минимуму, мы должны действовать стратегично; в противном случае большие деньги просто будут выкинуты на ветер. Из-за этого у нас есть возможность действовать более осмотрительно и уделять больше внимания стратегии.
7. Приходилось ли вам проводить какие-либо эксперименты с продуктом или UX-стратегией, будь то попытка рыночной проверки предлагаемой ценности или тестирование прототипов на целевых клиентах? Как вы приближаетесь к истине в ходе реализации стратегии?
Отвечу коротко: нет, не приходилось. Мы [в Jawbone] занимаемся этим прежде всего из-за риска и предварительных капиталовложений, необходимых для запуска оборудования; в таких условиях к стратегии нужно относиться с уважением. Так как я недавно пришел в эту компанию, я должен тщательно проверять стратегии, прежде чем браться за их реализацию.
8. Есть ли у вас секретный метод или прием планирования стратегии или формирования консенсуса в общем видении?
Выполнение правильных исследований, общение с правильными людьми, умение задавать правильные вопросы и наблюдения за поведением, которые можно анализировать и из которых можно извлекать информацию для стратегии. Вряд ли это можно назвать секретным методом; этим занимаются многие люди. Вы правильно идентифицируете свою потенциальную аудиторию, чтобы участниками ваших исследований были люди, с которыми вы будете взаимодействовать после выхода продукта на рынок? Вы задаете правильные вопросы? Наблюдаете за правильными видами поведения? Проверяете их? Ваша роль не сводится к тому, чтобы задавать глупые вопросы. Вы даете возможность пользователям быть теми, кто они есть, но также понимаете, что не можете себе позволить чисто антропологическое исследование, которое может затянуться на месяцы. Итак, вы должны в какой-то степени форсировать события, но делать это в положительном ключе, для получения правильных результатов. А потом вы занимаетесь содержательным анализом результатов, чтобы сделать правильные выводы?
Я большой поклонник персонажей, разработанных Аланом Купером (см. главу 3). Я использую их не постоянно, а только тогда, когда хочу изучить весь спектр поведения пользователей. Когда мне представляется возможность ознакомиться с данными, полученными на многочисленных собеседованиях по исследованию пользователей, я могу идентифицировать характерные аспекты поведения.
9. Есть ли какой-нибудь пример или случай из вашей практики, который вы хотели бы привести для демонстрации действий, выполняемых при реализации стратегии инновационного продукта?
В моем последнем проекте для Adaptive Path к нам обратился крупный заказчик, работающий в области международных СМИ. Мы работали над платформой электронной торговли – над интернет-магазином. Процесс стратегии начался с исследования. Так как бренд был ориентирован на детей, в исследовании участвовало много матерей. Мы провели множество собеседований на дому, общались с мамами по поводу покупок для их детей, сосредоточившись прежде всего на подарках (из-за природы бренда). Такие покупки делаются не каждый день, а только в особых случаях. Мы взялись за исследования и проанализировали ситуацию.
Мы не стали создавать персонажей для этого проекта; мы создали профили, очень похожие на персонажей, но немного отличающиеся от них. Персонаж – модель пользователя, для которой вы выбираете лицо и имя и которая должна представлять конкретную личность. Профили скорее соответствуют категориям. Мы разбили мам на четыре или пять типов профилей. У нас была мама, которая оставалась ребенком в душе, и радовалась покупкам так же, как и ее дети. У нас была мама, которая действовала по принципу «Я хочу быть воспитателем. Я покупаю все это, чтобы создать мир, в котором мой ребенок сможет добиться успеха». Была мама, которая проводила слишком много времени на работе, испытывала чувство вины и баловала своих детей, потому что хотела быть ближе к ним. Итак, вы создаете профили. На основании профилей формируются истории и сценарии. Мы структурировали эти сценарии так, чтобы сосредоточиться на разных технологических платформах.