й, начиная с музыки и заканчивая интерактивным телевидением, распространением фильмов, пользовательским контентом на YouTube и социальными сетями… в общем, вы и сами знаете. Бизнес (а не искусство) вывел Всемирную Паутину за пределы кратковременной моды или технологического эксперимента. В конечном итоге – как ни грустно это признавать, – если бы эти усилия и однократные эксперименты не вносили свой вклад в финансовые результаты, то они не существовали бы. Мне повезло работать в одной из самых крупных компаний мира и тратить ее деньги (или деньги ее инвесторов), чтобы узнать, что работает и что не работает в интерактивных средах. Раз в пять лет или около того появляется нечто сногсшибательное (например, Facebook); новинка обладает собственным центром тяготения и увлекает всех вперед. Но в остальные четыре года и 364 дня мы просто переставляем ноги, неторопливо шагая к известному горизонту, пытаясь преобразовать фундаментальную технологию в сенсационные продукты и создать жизнеспособный бизнес.
Многое из того, что мы делаем в качестве UX-стратегов, базируется на информации от работы, параллельно выполняемой другими людьми. Редко когда в истории бизнеса перед нами лежал настолько непредсказуемый ландшафт, и темп изменений нарастает. От начала эпохи влияния глобальных систем на будущее – не только то, что мы видим на экранах своих телефонов, но и на то, как будет существовать мир в будущем, – еще не прошло и двух десятков лет. Даже это интервью, которое мы сейчас проводим по Skype, было бы немыслимым 15 или 20 лет назад. В своей книге How We Got to Now Стивен Джонсон прекрасно объясняет, как небольшие, последовательные технологические инновации и эксперименты, авторы которых нередко так и остаются неизвестными, способны изменить мир к лучшему так, как мы никогда не предвидели бы. Я хочу думать, что вклад, вносимый нами в качестве UX-стратегов, также в конечном счете изменит мир к лучшему.
Когда вы работаете в индустрии развлечений и СМИ, рассматривая эволюцию платформ от PC до музыкальных проигрывателей или сматртфонов, планшетов, игровых приставок, новых устройств типа HoloLens или Oculus Rift, новых устройств типа Amazon Fire TV Stick, превращающих экран телевизора в новую развлекательную систему, вам приходится постоянно заглядывать вперед и пытаться представить, как будут обстоять дела через несколько лет. Прямо на этой неделе Чейз Кэри, директор по производственным вопросам в 21st Century Fox, сказал в телеконференции, посвященной финансовой деятельности компании, что «бизнес, который вы видите сегодня, сильно отличается от того бизнеса, который вы увидите через несколько лет». Впрочем, зачатки того, что скоро станет нормальным человеческим поведением, в действительности присутствовали с самого начала эпохи Интернета. В 1994 году на конференции «Information Superhighway Summit» в Лос-Анджелесе Альберт Гор говорил о «Вселенной 500 каналов», Интернете и фактически о том мире, в котором мы сегодня живем, – просто к его оценкам нужно добавить несколько нулей. Чтобы возможности, обусловленные новой технологией, стали частью нашего повседневного поведения, потребуются бесчисленные эксперименты, и вам как UX-стратегу предстоит сыграть свою роль в этой интересной работе. Так что фактически я изучал бизнес-стратегию, участвуя во всевозможных инициативах межплатформенных продуктов и наблюдая за тем, что понравилось или не понравилось пользователям.
4. Как вы думаете, желательно ли UX-дизайнеру, который одновременно является идейным стратегом, иметь MBA?
Я думаю, что UX-дизайнер должен твердо понимать, что необходимо для успеха компании. Не знаю, нужна ли для этого ученая степень. Я работал в компаниях с тысячами работников, работал с компаниями с восемью работниками, и я думаю, что понимание реального состояния дел, позволяющего всем получать деньги каждые две недели, безусловно полезно. Оно должно запечатлеться в ментальной модели каждого работника: почему он выходит на работу и что делает каждый день. Последние 20 лет я живу в Кремниевой Долине; от этого возникает ложное впечатление, будто количество денег не ограничено, и вы будете постоянно получать очередную порцию денег, пока не разберетесь, каким должен быть ваш продукт и какому рынку он служит. Однако я не думаю, что в большом мире всем так повезло. В конце концов, вы стараетесь создать хороший продукт, который понравится людям, и это большое достижение – но не всегда бизнес. Даже такие компании, как Facebook и Twitter, построившие невероятно успешные продукты и продававшие акции всем желающим, в каждом квартале испытывают невероятное напряжение по достижении запланированных показателей, так что хорошо спроектированного продукта, пользующегося любовью разработчиков, недостаточно – нужно зарабатывать, и чем больше, тем лучше. Так что я не считаю, что об UX, проектировании продукта и UX-стратегии можно думать отдельно от мировых бизнес-реалий. Считаю, что стратег обязательно должен хорошо понимать, как в действительности работает и масштабируется бизнес.
5. Какие виды продуктов, для которых вы занимались разработкой стратегии, показались вам наиболее интересными?
Мне всегда представлялась возможность работать в области систем, ориентированных на потребителя, и в индустрии развлечений, и для ребенка, выросшего за телевизором, в этой области интересно все. Для меня потребительский Интернет с первых дней своего существования рассматривался как то, что со временем превратится в эту неограниченную систему распространения телевизионного контента. Но только после того, как в конце 1990-х годов (во время моей работы в Excite@Home) широкополосное подключение стало доступным для потребителя, люди оценили возможность полного управления просмотром цифрового видео на DVD и таких устройствах, как Microsoft’s Ultimate TV и TiVo, мечта превратилась в повседневную реальность для большинства из нас. Сейчас с повсеместным распространением широкополосного доступа и цифрового видео, когда управление просмотром на подключенных устройствах уже стало привычным явлением, мы наконец-то достигли того состояния дел, на которое я надеялся с первых дней существования Интернета. Мне всегда было интересно создавать первые образцы того, как будут выглядеть продукты на этих новых платформах. Мне нравится разбираться в том, как работают эти технологии, и думать, как они улучшат опыт взаимодействия с переходом на новые платформы. Одни концепции и продукты, над которыми я работал, смыли волны истории, а другие получили широкое распространение. Я думаю, что все они сыграли свою роль на пути к тому, как пользователи взаимодействуют с современными развлекательными платформами.
6. С какими проблемами вы сталкивались при проведении и планировании стратегии в разных рабочих средах (например, в стартапах, агентствах или крупных предприятиях)?
Мне посчастливилось работать как в крупных производственных компаниях (таких, как Excite@Home, DIRECTV и TiVo), так и в агентствах, занимающихся интерактивным дизайном. Например, в середине 2000-х годов я какое-то время работал в компании Кевина Фарнхэма Method, занимающейся проектированием опыта отношений с брендом. Кроме того, я открыл фирму, специализирующуюся в области развлечений, в числе клиентов которой были такие гиганты индустрии развлечений, как Microsoft и Showtime Networks и стартапы типа Boxee.
Мне кажется, что для описания проблем реализации стратегии в разных рабочих средах проще всего сказать, что в производственной компании вы фактически живете с шорами на глазах; вы полностью сосредоточены на своем продукте и рыночном сегменте, в котором вы конкурируете. Ваше внимание день за днем приковано к продуктам, которые разрабатываются в настоящее время, а вся энергия уходит на продвижение разработки продукта между разными структурными подразделениями компании. Например, когда я работал в DIRECTV, компания запускала в космос спутники и передавала видео на телеприставки в гостиных. И эти парни, строившие карьеру традиционных инженеров, с опасениями встретили нашу идею о создании нового «расширенного сервиса» с новыми формами данных и о привязке этих данных к спутниковому сигналу и загрузки его для создания нового опыта взаимодействия. Мы предлагали новый подход к использованию разработанной ими платформы, а их менталитет был направлен на полное предотвращение риска. «Вы собираетесь загружать нечто, от чего миллионы наших приставок станут ненужными?» И мы ответили: «Да!» Попытка внедрения рассчитанного риска в крупной компании, сопротивляющейся любому риску, сталкивается с большими трудностями. Неудивительно, что для этого потребовалась смена управления: компания News Corp купила компанию и изменила корпоративную культуру для формирования среды, в которой инновации процветали бы. Изолированная природа крупных корпоративных структур не позволяет сделать риск важной частью повседневной работы. В сущности, все эти структуры направлены на снижение риска, и стремятся они к получению максимальной прибыли при текущем состоянии дел. Это называется дилеммой инноватора, и мы как UX-стратеги должны ежедневно в том или ином виде решать эту проблему.
Когда я работал на агентство, проблемы были немного другими. Вы рассматриваете ситуацию чрезвычайно широко. Вам известно, чего хотят добиться многие компании в широком спектре отраслевых сегментов, – и для того, чтобы достичь этой цели, они нуждаются в вашей помощи. Главная проблема в условиях агентства заключается в поиске сторонника в компании заказчика, который способен сражаться на вашей стороне, – с учетом структурных различий в корпорациях, о которых я упоминал ранее. А еще труднее выполнить вашу работу, выдать результаты и уйти, чтобы потом взяться за новый проект. Работа в агентстве хороша тем, что вам не приходится вечно жить в корпоративной культуре заказчика. С другой стороны, часто этим проектам так и не суждено увидеть свет.
7. Приходилось ли вам проводить какие-либо эксперименты с продуктом или UX-стратегией, будь то попытка рыночной проверки предлагаемой ценности или тестирование прототипов на целевых клиентах? Как вы приближаетесь к истине в ходе реализации стратегии?