каната. При этом, как ни странно, был открыт тот самый человеческий фактор, а исследования эффективности усилий оказались вторичными. На данный момент эксперимент Рингельмана, проведенный в 1913 году, является одним из самых ранних систематизированных социально-психологических опытов. Как же выглядели сами эксперименты, открывшие такой значимый в современном мире бизнеса и больших коллективов фактор ухудшения рабочей деятельности?
Мужчины перетягивали канат на протяжении 5 секунд, сначала поодиночке, затем в группах по 7 и по 14 человек. Приложенная сила измерялась динамометром. Те участники, что тянули канат в одиночку, прилагали усилие, равное 85,3 кг на человека. Участники в группах показывали результаты меньше: 65,0 кг и 61,4 кг.
Следующий эксперимент был проведен с толканием перекладины, прикрепленной к двухколесной тележке. Здесь тоже были зафиксированы похожие результаты: в одиночку участники толкали тележку с силой 170,8 кг/чел, а вдвоем — уже с усилием 154,1 кг/чел в среднем. Изначально Макс Рингельман ожидал, что общая суммарная работа группы должна быть больше, учитывая силу каждого отдельного члена группы. Но она была почти вдвое меньше, чем предполагалось вначале.
Проводя дальнейшие опыты, он обнаружил следующую закономерность: чем больше людей выполняют одну и ту же работу, тем больше падает их суммарная эффективность. К примеру, суммарная активность двоих будет составлять не 100 %, а лишь 93 %, троих — 85 %, а для группы из восьми человек этот процент уже падает до 50. При поднятии веса это особенно заметно. Если взять группу из нескольких человек и принять максимальное усилие одного человека за 1.00, то при увеличении членов группы суммарная эффективность будет составлять 1.86, 2.55, 3.08, 3.50, 3.78, 3.92… а не 2, 3, 4, 5, 6, 7, как можно было бы ожидать. Если составить график, то получится криволинейная обратная зависимость между размером группы и производительностью, при этом разница между группами из 2-х и 3-х участников будет больше, чем между группами, где участников 7 и 8. Таким образом, Рингельман вывел следующую формулу:
С = 100 — 7(К-1)
где С — средний индивидуальный вклад участников в работу, К — количество членов группы.
Интересно, что, хотя эффект Рингельмана объективно существует, участники группы считают, что выкладываются полностью. Они не ощущают снижения своей эффективности либо убеждают себя в этом. Даже если предупредить человека о том, что его производительность уменьшится, и он будет продолжать работать в полную силу — результат его работы все равно соответствует открытому эффекту.
А теперь, разберемся, почему это происходит. Неужели человеку так сложно осознать тот факт, что он работает хуже, чем мог бы. Причин, вызывающих «социальную лень», может быть несколько. Во-первых, это распыление ответственности. Представьте себе, что вам надо покрасить забор. И вы один. Уверены, что вы будете тщательно и ответственно красить этот забор. И тут к вам подходят восемь человек, которые принимаются вам старательно помогать. Теперь представьте себе ощущение, когда вы красили забор один и когда к вам присоединилось восемь человек. Тут можно уже не торопиться — до вечера успеем. И вообще вы заметили, что кисточка грязная, надо пойти помыть ее. Потому что «что»? Правильно — «Если где-то что-то не докрашено, то это не я виноват. Я вообще кисточку мыл».
Еще можно сказать о снижении мотивации. Потеря мотивации, или социальное бездельничанье, выглядит как снижение прилагаемых индивидуальных усилий, наблюдаемое, если люди работают в группах по сравнению с тем, когда они работали в одиночку. Согласно Рингельману, члены группы склонны полагаться на своих коллег или сослуживцев, чтобы обеспечить желаемые усилия, необходимые для выполнения общей задачи. Например, забор красят все 9 человек, суперкоманда по окрашиванию заборов. Но вдруг вы замечаете, что кто-то красит забор лучше вас — тщательнее, быстрее. И по-хорошему, вы — ему мешаете. Он все время за краской тянется через вас, если бы не вы, он бы еще быстрее работал. Но на самом деле вы тоже хорошо красите забор. Если бы вы не отвлекались на соседа, было бы даже лучше, чем у него. И хотя все члены группы, когда их спрашивают, обычно считают, что они вносят максимальный вклад в общую работу, данные указывают на то, что члены команды часто бездельничают, даже когда они не знают, что филонят и искренне думают, что это не так.
Другое дело, если бы каждый кусок забора, который красите именно вы, был подписан вашим именем. Тут мы имеем в виду деиндивидуализацию, то есть утрату личностной идентичности в результате работы. В итоге получается, что работали 9 человек (включая вас), а покрашенный забор — один. Когда люди чувствуют, что их индивидуальные идеи или результаты идентифицируются (например, подлежат оценке), они мотивированы прилагать больше усилий для решения групповой задачи. Это происходит потому, что люди начинают беспокоиться о том, как их оценивают другие («мой кусок забора не должен быть хуже, чем у остальных»), когда задача проста и индивидуальна, в свою очередь, повышается производительность за счет социального упрощения. Точно так же, если задача позволяет членам группы быть анонимными (то есть оставаться на заднем плане групповых взаимодействий и вносить свой вклад непонятными способами), они чувствуют меньшее давление в отношении оценки другими, что приводит к социальному безделью и снижению производительности на групповой задаче.
Но представьте, что люди, которые проявляют в процессе безделье, как правило, не в состоянии внести свой вклад в общее дело, потому что они непроизвольно считают, что другие восполнят их слабину. Поэтому каждый участник должен чувствовать, что он являются незаменимым активом группы. Повышая воспринимаемую важность своей личной роли в группе, члены группы стремятся усерднее работать над достижением целей группы.
Похожего эффекта можно достичь за счет уменьшения размера группы, поскольку по мере сокращения количества участников, роль каждого члена этой группы становится все более востребованной, поэтому отходить от дел, «стараться не мешать» не получится — забор сам себя до вечера не покрасит.
Иногда эффект Рингельмана проявляется и в связи с тем, когда цели работы группы не понятны. Считается, что постановка конкретных целей стимулирует целый ряд производственных процессов, включая повышение приверженности группе, тщательное планирование и контроль качества групповой работы, а также увеличение эффективности усилий. Помимо ясности, важно, чтобы групповые цели были сложными и отвечали развитию соответствующих навыков участников. Это объясняется тем, что легкие задачи не требуют от группы тщательного их выполнения и таким образом предоставляют возможность бездельничать, в то время как достижение сложных целей требует полного сотрудничества со стороны всех членов группы. В примере с забором, что значит покрасить забор «до вечера»? Задача должна быть более конкретной — покрасить забор до 21.00. При этом надо не просто покрасить забор в один цвет, а сделать его, например, полосатым.
Увеличение вовлеченности — это еще один вариант сокращения эффекта Рингельмана. Он заключается в том, чтобы повысить интерес каждого участника группы в процессе работы. И это не обязательно должно быть связано с великолепным результатом. Это может быть достигнуто путем превращения работы в дружеское соревнование между членами группы или определением награды или наказания, в зависимости от производительности группы, а не от итогового результата.
Еще один аспект эффекта Рингельмана — это потеря координации. Это значит, что два человека будут более скоординированными в покраске забора, чем восемь. Когда люди объединяются в группы для выполнения какой-либо задачи, их эффективность зависит от их индивидуальных ресурсов (например, талантов, навыков, усилий) и различных межличностных процессов, происходящих в группе. Даже если члены группы обладают способностями и опытом, необходимыми для выполнения поставленной задачи, они могут не суметь эффективно координировать свои усилия.
Например, наниматели малярной бригады знают, что у конкретной группы есть больше опыта, навыков, они делают работу быстрее, у них хорошие отзывы, результат более долговечный, а каждый из участников получил сертификат о повышении квалификации в этом деле. Однако на самом деле, если члены команды не смогут эффективно синхронизировать свои действия во время работы, общая производительность группы, скорее всего, пострадает. Согласно Штайнеру (1972 г.), проблема координации между членами группы являются функциональной задачей, которая обязательно должна быть выполнена. Особенно это необходимо, если задача является унитарной (не может быть разбита на подзадачи для каждого участника). Для успешного завершения она требует не специфического, а количественного вклада каждого участника. То есть для получения результата требуется взаимозависимость между членами группы. А значит, потенциальная производительность группы зависит от способности членов координироваться друг с другом.
В 70-е годы ученые вновь заинтересовались исследованиями Рингельмана и повторили его опыты, придя к тем же выводам. Исследованиями занимались Б. Латане, К. Уильямс, Ст. Харкинс, Дж. Суини и другие. Дополнительные изыскания показали, что эффект действует даже в том случае, если при перетягивании каната реально работает лишь один истинный участник, а остальные — подставные — лишь делают вид, что тянут за него. В этом опыте интересно то, что исключается отсутствие координации между другими участниками, ведь подставные члены группы физически не принимали участия в действии. Таким образом, была выявлена главная роль мотивационного фактора. Интересно также, что у участников, ранее имевших опыт занятий командным спортом, этот эффект отсутствовал.
Ученые пытались найти способ полного преодоления данного эффекта, но, к сожалению, на сегодняшний момент эффективных методов не найдено. Положительно на снижение эффекта Рингельмана влияют следующие факторы: