Управление точками контакта
Ключевой задачей маркетологов становится управление путешествием кандидатов и сотрудников. От качества опыта кандидатов и сотрудников непосредственно зависит конечная эффективность любых маркетинговых и HRусилий – от размера воронки и конверсии в наем до производительности и показателя текучести. В этой главе мы поговорим о важности исследования и картирования путешествия кандидатов, а также об основных принципах и инструментах, которые необходимо знать, чтобы осуществлять эту работу максимально эффективно и системно.
Начнем с предпосылок.
Ключевые причины интереса к управлению опытом кандидатов и сотрудников
1. Рост значимости человеческого капитала
Еще в XX в. многие предприниматели мечтали о таком этапе развития технологий, на котором полномасштабная автоматизация позволит в меньшей степени полагаться на эффективность персонала. Но реальность показала, что даже с приходом экономики информации, интеллектуальных решений (например, OpenAI) и сложных ИТ-систем реализовать подобную степень автоматизации невозможно. Поэтому наиболее эффективно работают те компании, которые выстраивают взаимодействия между человеком и машиной. Для большинства компаний вопрос о том, как эффективным образом соединить автоматизированные и человеческие ресурсы, остается одним из острейших. Технологии ушли далеко вперед, а люди не успевают за их развитием.
2. На рынке работодателей все конкурируют со всеми
На конкуренцию за сотрудников оказывают влияние многие факторы:
• Конкуренция за внимание. Компании вынуждены конкурировать за большинство сотрудников не столько с другими компаниями со своего рынка, сколько с любыми работодателями, а также с другими институциями: многие молодые люди делают выбор между работой и переездом, дополнительным обучением в целях получения нового опыта и т. д.
• Демографическая яма, которая не требует лишних комментариев.
• Трансформация бизнеса – в борьбе за таланты сталкиваются совершенно разные с точки зрения индустрии и бизнес-модели компании. Инвестиции в бренд работодателя и управление опытом кандидата сотрудника становятся обязательным условием сопровождения трансформационных процессов бизнеса: клиентоцентричных, цифровых и бизнес-процессных.
• Глобализация. Конкурентоспособность специалиста на рынке труда никак не ограничена его местоположением. Специалист из одного города может устраиваться в компанию, которая находится в другом городе или в другой стране. Пандемия COVID-19 сработала здесь как катализатор.
3. Переход к парадигме клиентоцентричности
Доход в компанию приносит не продукт, а клиент. В связи с этим в маркетинге произошел перенос акцента с продукта на исследование и удовлетворение потребностей потребителей – клиентоориентированность. От того, насколько эффективно выстроен CX, зависит эффективность работы всей компании.
На авансцену выходит парадигма CX = EX, поэтому становится очень важным, чтобы реализация позитивного опыта клиентов сопровождалась позитивным опытом сотрудников. Во многих компаниях внедряются KPI и контролируются показатели оценки опыта клиентов:
• eNPS (Employee Net Promoter Score) – показатель лояльности сотрудников (готовность рекомендовать компанию как работодателя по оценке в диапазоне 1–10 своим друзьям и знакомым);
• NPS (Net Promoter Score) – показатель лояльности клиентов.
В такой ситуации возникает две возможные парадигмы:
1. Работодатель игнорирует ожидания кандидата и пытается «продать» соискателю свою вакансию (так называемые push-коммуникации). Так часто делают крупные компании, имеющие яркий корпоративный бренд, либо локальные, но заметные на рынке труда организации в небольших городах с малым числом работодателей.
2. Работодатель может изучать потребности кандидатов и сотрудников за счет большого количества исследований и предлагать тот опыт, включающий коммуникации, продуктовое предложение и бизнес-процессы, который был бы для них актуален.
Путешествие клиента – сотрудника – кандидата и его составляющие
В книге «Найден более быстрый маршрут» мы подробно описываем то, как ведет себя клиент при взаимодействии с компанией и ее продуктом. Путешествие клиента – маршрут, через который проходит потребитель при взаимодействии с товарами или услугами. Его составные части:
• контекст ситуации;
• JTBD;
• ценности и мотивы выбора;
• точки контакта, через которые необходимо пройти;
• эмоции и ощущения (или клиентский опыт) в этих точках контакта.
Подходы к путешествию сотрудника аналогичны, но применительно к выбору работы, а не продукта или услуги. Поскольку влиять на контекст ситуации, в которой оказался наш потенциальный клиент, мы непосредственно не можем (см. книгу Эдвардса Деминга «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами»), далее мы сосредоточимся подробнее на остальных четырех составляющих.
Подходы к картированию опыта сотрудника
В маркетинге существует огромное количество подходов к определению путешествия потребителя. В целом их можно свести к двум – органическому и нормативистскому.
Органический подход – метод описания путешествия в соответствии с тем, как происходит реальное взаимодействие клиента с компанией на каждом этапе любого процесса, буквально физический маршрут отдельно взятого человека. Данный способ не универсален и применим главным образом для предприятий розничной торговли, ресторанов и отелей. В его основе лежит мысль, что потребительское путешествие строится с нуля для каждой компании. Чтобы построить путешествие в органической логике, нужно прежде всего понаблюдать за клиентом и попробовать встать на его место. Яркий пример органического подхода – Starbucks. Если взглянуть на карту путешествия потребителя Starbucks, видны этапы физического перемещения пользователя:
В карте описаны моменты «встречи» клиента и кофейни: начиная с мысли выпить кофе и заканчивая тем, как этот кофе подают человеку у барной стойки и как клиент покидает заведение. В России есть аналогичный пример – компания «Додо Пицца», составившая карту путешествия клиента в формате MindMap.
Нормативистский подход показывает не физическое перемещение потребителя (в нашем случае кандидата и сотрудника), а логику найма, выделяя в путешествии шесть этапов:
1. Этап первичного осмысления.Потенциальный кандидат осознает потребность, которую хочет удовлетворить.
2. Этап оценки.Человек находит для себя альтернативные решения для удовлетворения потребности в работе и выбирает соответствующее его критериям.
3. Этап найма.Кандидат проходит через все этапы собеседований, включая получение предложения о сотрудничестве.
4. Этап опыта.Возникает совокупность ощущений и впечатлений относительно опыта работы в компании. Если опыт положительный, то человек готов нанимать нас в качестве работодателя. Если опыт отрицательный, то сотрудник вернется на этап первичного осмысления, покинув компанию. В этом этапе опыта можно выделить множество подэтапов, включая адаптацию, обучение, оценку, непосредственно работу и другие, но в этой книге мы сознательно делаем акцент на путешествии кандидата.
5. Этап триггера.Компания напоминает о себе через триггеры и делает персонализированное предложение, когда у человека появляется желание «повторной покупки», – в случае с HR это может быть перемещение по должности, повышение, переход в кадровый резерв и другие.
6. Этап петли лояльности.Человек начинает регулярно рекомендовать нас как работодателя своим друзьям и знакомым.
Точки контакта и их типология
Кандидат перемещается между этапами своего путешествия неравномерно. На его пути происходит взаимодействие с описаниями вакансий, сайтами вакансий, рекрутерами, охранниками на входе, службой безопасности бизнес-центра и т. д. Это и есть точки контакта, а путешествие кандидата представляет собой их продуманную совокупность.
Работа над путешествием кандидата и сотрудника начинается с исследования, отвечающего на три группы вопросов.
1. Логика принятия решения:
• Из каких точек контакта кандидат впервые узнает о компании?
• Как кандидат ищет необходимую информацию и сравнивает предложения?
• Какие неценовые (не связанные с зарплатой) факторы выбора у кандидатов?
2. Насколько «бесшовно» проходит путешествие?
• Каковы стимулы для перехода кандидата из одной точки контакта в другую?
• Как ускорить этот переход?
3. Какие преграды возникают на пути кандидата?
• Что в каждой точке контакта вызывает у кандидата негативные эмоции?
• На каком из этапов негатив превышает критическую отметку и приводит к тому, что клиент прекращает путешествие?
Существует множество точек контакта. Согласно последнему отчету Gartner только онлайн-точек контакта существует больше 50 типов. Классифицировать точки контакта можно с точки зрения:
• влияния на параметры Формулы HR;
• этапов воронки найма;
• влияния на клиентский опыт;
• JTBD.
Кроме того, в контексте оценки точек контакта важно использовать следующий важные специфические параметры:
• Moments of Truth («Моменты истины», MoT);
• Friction Points (точки трения);
• Service Level Agreement (SLA, соглашение об уровне сервиса).
1. «Моменты истины» (Moments of Truth, MoT) – параметры оценки качества точки контакта и соответствующего опыта, которые влияют на восприятие опыта со стороны кандидата и сотрудника.
Систематизация и автоматизация работы с картой опыта кандидата состоит в определении особых требований в важных точках контакта, так называемых моментах истины (Moment of Truth, MoT). MoT являются одновременно и характеристиками точки контакта, и ключевыми показателями эффективности работы этих точек контакта. Например, в офисе компании как точке контакта кандидат ожидает определенного комфорта, и задача компании – понять, что для человека значит комфорт. Другая важная характеристика почти любой точки после этапа оценки и выбора, которая является одновременно KPI, – скорость.
Так как MoT является показателем эффективности, у этого понятия возникает еще одно важное свойство: в идеале все MoT должны быть цифровизованы. Эта та база, которая может сыграть роль в автоматизации процессов HR и интеграции в ИТ-инфраструктуру компании.
Какие же характеристики наиболее важны для соискателей, на какие моменты истины они обращают особое внимание?
Скорость. Это и быстрота обнаружения нужной информации на сайте компании, и скорость ответа рекрутеров, и средняя скорость «закрытия» вакансий, и т. д. Скорость является одной из ключевых характеристик на этапах найма. Слишком высокая скорость может негативно повлиять на качество принятых решений, слишком низкая скорость – на ожидания кандидатов. Действовать нужно с рациональной, оптимальной скоростью.
Удобство. Это довольно широкое понятие, но очевидно, что основные тренды в обеспечении удобства в HR-процессах сегодня связаны с цифровизацией и автоматизацией. Видеособеседования (синхронные и асинхронные), автотестирования, упрощенное заполнение анкеты через чат-бот – сейчас это наиболее релевантные инструменты для того, чтобы соискателю было удобно взаимодействовать с компанией на этапе отбора.
Широта возможностей. Этот критерий аналогичен тому, что в маркетинге называют «ассортимент». Для соискателей очень важно, готова ли компания рассматривать их сразу на несколько позиций, предлагается ли возможность выбора графика и формата работы, широки ли возможности карьерных перемещений внутри компании и т. д. Вполне логично, что, если вы предложите кандидату достаточно вариантов, он с высокой долей вероятности найдет для себя оптимальный.
Стоимость. Под этой характеристикой понимают и размер вознаграждения (зарплата, премии и т. д.), и так называемые издержки переключения. Офис в неприемлемой локации, работа на устаревшем стеке технологий – все это создает для соискателя дополнительные издержки, которые он учитывает при выборе работодателя. Если компания покажет, что выгода кандидата от прихода в компанию будет выше его издержек переключения, то это может разрешить ситуацию в ее пользу даже при серьезных препятствиях (таких как необходимость переезда кандидата).
Инновационность и соответствие трендам. Вполне логично, что мало кто хочет устраиваться в компании, работающие по устаревшим методам. Необходимо добиться того, чтобы предложение работодателя было действительно актуальным для современных соискателей. Адаптация с помощью AI-технологий, обучение в корпоративном университете, использование различных современных гаджетов – все это может подкупить соискателей, которые уже привыкли к современным реалиям в роли покупателей товаров и услуг. Они не хотят возвращаться в прошлое.
Необычный опыт. К этой категории можно отнести все характеристики, которые не попали в предыдущие. Их можно рассматривать в разрезе органов чувств. Запахи, визуальный стиль переговорных комнат и других офисных пространств, шум в офисе, качество кофе и посуды, чистота туалетных комнат – все это наталкивает кандидатов на определенные рассуждения. Их логика проста: если компания не слишком хорошо относится к своим клиентам, то не стоит ожидать чего-то другого в отношении сотрудников. Позиция CX = EX здесь полностью актуальна.
2. Точки трения (Friction Points) – это моменты в опыте, которые отнимают много ресурсов, не давая при этом ощутимого эффекта. Классический пример – офисный принтер. Нужно очень постараться, чтобы разобраться, как он печатает, где тонер, где драйверы и т. д. Таким образом, точки трения – это такие участки опыта, которые подчеркивают неэффективность в бизнес-процессе или точке контакта, серьезно снижают оценку качества опыта, хотя не являются важными.
3. Соглашение об уровне сервиса (Service Level Agreement, SLA) – метрики, определяющие условия и параметры уровня обслуживания, который должен быть предоставлен клиенту (в нашем случае кандидату и сотруднику). В контексте путешествия кандидата SLA – это ответ на потребности кандидатов, их MoT. В случае с HR соглашение об уровне сервиса может включать в себя такие параметры, как время отклика на вопросы кандидата, доля процесса найма в онлайн, скорость выдачи адаптационных материалов и др.
Три типа воздействия на опыт в точках контакта
Компания как работодатель в управлении опытом воздействует на кандидатов и сотрудников тремя нижеперечисленными способами.
1. Коммуникационное воздействие
Здесь опыт возникает во всех точках контакта, которые содержат коммуникационную составляющую: презентация от рекрутера на собеседовании, формат собеседования, описание вакансии, любые контентные материалы с позиционированием бренда работодателя в инфополе, содержание сайта вакансий. Коммуникационное воздействие формируется через содержание, формат, тональность и сам факт наличия коммуникации или ее отсутствия на том или ином этапе пути кандидата.
Очень часто правильное использование коммуникаций позволяет нивелировать негатив от других сторон процесса: например, розничная компания в процессе найма никак не может повлиять на скорость получения справки с разрешением на работу с продуктами питания, это занимает до двух недель, что очень не нравится кандидатам, они нервничают и начинают рассматривать другие предложения. Добавив автоматизированную коммуникацию (например, через чат-бот или почтовую рассылку), в рамках которой кандидаты каждый день получают от нас полезный материал о компании и будущих трудовых обязанностях, мы нивелируем негатив от долгого ожидания.
2. Бизнес-процессное воздействие
Бизнес-процессы компании прямо или косвенно сопровождают каждую точку контакта, но заметнее всего они там, где слабо проявлены коммуникации и ИТ. Реализацию бизнес-процессов в точках контакта особенно важно отслеживать, оценивая качество, так как они наиболее зависимы от человеческого фактора.
Например, компания уделяет большое внимание коммуникационному опыту с точки зрения дружелюбного позиционирования: все вакансии красочно описаны, в офисе висят плакаты и т. д. – но в офисе кандидата может встречать охранник, который грубо отвечает и ведет себя непрофессионально, администратор, который отказывает кандидатам в чашке кофе и отправляет их на собеседование в подсобку, где они долго ждут рекрутера. Все это формирует представление о компании не меньше, чем усилия, вложенные в бренд работодателя.
3. Платформенное (ИТ-) воздействие
В рамках взаимодействия с компанией кандидат сталкивается с теми или иными ИТ-решениями: платформами компании, мессенджерами, интерфейсами социальных сетей, рассылок или других триггерных форматов. Сегодня усилия зрелых компаний, занимающихся системным развитием бренда работодателя, направлены на то, чтобы как можно больше точек контакта с кандидатами были автоматизированы. Это позволяет исключить человеческий фактор, не зависеть от ресурсов («рекрутеры не успевают отвечать»), а также анализировать данные внутри воронки или путешествия в целом.
Взаимосвязь EJM и воронки найма
Возможно, вы уже заметили, что этапы карты путешествия кандидата и сотрудника напоминают этапы обратной воронки маркетинга, о которой мы говорили в главе 6. Кажущаяся простота построения воронки найма и широкие возможности автоматизации ее расчета подталкивают многие компании к тому, чтобы описывать свою функцию найма (и зачастую HR в целом) в терминах ее этапов.
Взаимосвязь EJM и обратной воронки найма
Тем не менее мы рекомендуем опираться на оба подхода. Дело в том, что воронка найма (как и воронка продаж) – это не самостоятельная модель, описывающая коммерческую функцию организации, а аналитический механизм, позволяющий «промерить» некоторые аспекты деятельности функции сбыта и – в теории! – проконтролировать улучшение работы этой функции. Воронка найма имеет и естественные аналитические ограничения в сравнении с картой путешествия, к числу которых можно отнести следующие:
1. Возможность применения не всех, а лишь базовых параметров Формулы HR: кандидаты, конверсии, число отказов и число принятых офферов. После этапа найма в контексте воронки кандидат перестает интересовать модель, тогда как путешествие учитывает и адаптацию, и обучение, и весь последующий опыт.
2. Проблемы прогнозирования скорости и стоимости найма. Зачастую приходится видеть прогнозы найма, построенные в соответствии со средним по компании циклом найма согласно данным СRM (или HRM). Даже если представить, что рекрутеры четко и в срок заполняют все данные в системе, такое прогнозирование, как правило, оказывается некорректным, потому что в зависимости от профессии, уровня должности и, что важно, от JTBD кандидата меняется и маршрут, и, как следствие, скорость его найма. Карта путешествия же принципиально картируется с точки зрения кандидата, а не нашего процесса, поэтому для разных групп аудиторий создаются разные маршруты, которые призваны учитывать специфику сегмента.
3. Воронка найма (и даже обратная воронка маркетинга) очень плохо решает вопрос, каких клиентов нам стоит обслуживать, а от каких отказаться. Как упоминалось в первом пункте, данная модель использует только показатели, отвечающие за рост компании. Поэтому она не учитывает, например, расходные показатели (такие как затраты на наем и HR-функции), а потому невольно стимулирует постоянное насыщение компании нецелевыми или как минимум неоптимальными кандидатами. Такой нецелостный, мозаичный подход к рекрутмент-функции приводит к знаменитому конфликту бизнеса и HR: «Привóдите не тех сотрудников!», «Не умеете работать с людьми!».
В реальности редкий кандидат действует в рамках схемы «узнал – пришел – принял оффер – работает». Как правило, путь сотрудника с момента получения информации о предложении бренда работодателя и открытых позициях дольше и сложнее, с массой нюансов и тонкостей.
Взаимосвязь EJM и Формулы HR
Также вы могли заметить, что к каждому этапу путешествия кандидата и сотрудника можно отнести соответствующие параметры из Формулы HR.
Карта путешествия – не просто очередная маркетинговая игрушка или забавная концептуальная схема. Путешествие потребителя тесно связано с выручкой – базовым финансовым показателем компании наряду с маржинальностью, а путешествие сотрудника напрямую связано с эффективностью (и, как следствие, и с выручкой, и с маржинальностью). Главная задача построения карты путешествия заключается в максимизации выручки.
Напомним, что Формула HR – базовая формула, с помощью которой рассчитывается необходимый прирост по каждому из компонентов нашей работы с человеческим капиталом. Если вернуться к нашей карте путешествия, то станет понятно, что компоненты этой формулы перекладываются именно на него. В такой конфигурации охват соответствует количеству JTBD, с которым был контакт на этапе первичного осмысления. Конверсия узнаваемости в интерес соответствует проценту охваченных потенциальных кандидатов, ставших кандидатами, т. е. отдавших резюме и прошедших скоринг. Кандидаты, готовые выйти на работу, появляются в результате конверсии интереса в желание купить. Скоринг, отток по желанию кандидатов и технические проблемы возникают непосредственно в онлайн- и офлайн-точках взаимодействия с кандидатом, т. е. непосредственно на этапе найма. Сила бренда и наше продуктовое предложение бренда работодателя влияют на конверсию на этапе оценки. Производительность сотрудника и его стаж работы в компании связаны с грамотным управлением этапов триггера и лояльности. Часть коммерческих издержек, направленная на привлечение сотрудников (так называемая стоимость привлечения кандидатов – candidate acquisition cost, САС), возникает на этапах первичного осмысления, оценки и найма. Другая часть (так называемая стоимость удержания сотрудников – employee retention cost, ERC) возникает на этапах лояльности, триггера и опыта.
Как видим, каждый этап путешествия сотрудника имеет связанные с ним параметры доходных и расходных частей финансовой модели компании (в версии Формулы HR). Это значит, что при помощи методов моделирования, таких как юнит-экономика или метод цепных (breakdown) подстановок для поиска «бутылочных горлышек» (см. главу 1), мы можем вычислить и наиболее важные параметры для корректировки, и соответствующие им точки контакта. Так и достигается упомянутая выше расстановка приоритетов трансформации и модернизации карты опыта сотрудника.
Взаимосвязь EX и Total Experience
Поскольку мы в Paper Planes занимаемся сопровождением трансформации наших клиентов на основе нашего опыта и того, что мы наблюдаем на рынках, мы можем с уверенностью сказать, что то, что принято называть клиентоцентричной революцией, уже произошло.
Если раньше владельцы бизнесов, маркетологи и коммерческие службы в целом предполагали, что деньги в компанию приносит продукт и поэтому именно его нужно кропотливо изучать, улучшать и рекламировать, то сегодня всем очевидно, что этого недостаточно. Деньги приносит клиент, поэтому мы должны изучать именно его – знать, что он хочет, как он хочет, предложить ему услуги и сервисы, которые помогут зарабатывать больше денег от каждой покупки и чаще его привлекать.
При этом любые кризисы, пандемии и другие неожиданные события только усиливают этот запрос на клиентоцентричность. Такие события выступают катализаторами – как пандемия послужила катализатором цифровой трансформации, переходу в онлайн.
Но многие проекты выстраивания клиентского сервиса зачастую оказываются неудачными. Тому называют многие причины – индустриальные особенности, ошибки внедрений, устаревшие подходы к автоматизации. Мы же считаем, что одним из ключевых индикаторов провала является недостаточно комплексный подход к управлению изменениями. Очень часто компании забывают, что наилучший клиентский сервис – это не вопрос маркетологов и службы сервиса, это комплексный синергетический процесс, который оказывает трансформационное влияние на всю организацию.
Что же такое комплексный проект по клиентоцентричной трансформации – и при чем тут опыт сотрудника?
Вначале мы изучаем клиента: его боли и потребности, его ожидания от продукта и сервиса, основные точки взаимодействия с нами. Мы кропотливо их картируем – для этого существует инструмент «Карта путешествия потребителя». Мы рисуем опыт AS IS, а затем выстраиваем целевой процесс и маршрут на основании данных.
Клиентский опыт равен нашим бизнес-процессам
И здесь очень важно понимать, что предлагаемый опыт – это не что иное как наши же бизнес-процессы работы: от закупки ингредиентов до доставки клиенту. Слоган Domиno Pizza «доставим за 60 минут или пицца за наш счет» – это не просто рекламное сообщение, не просто маркетинговый ход, это тот предлагаемый опыт, который должен быть обслужен нашими бизнес-процессами. Поэтому клиентоцентричность очень зависит от того, насколько описаны, повторяемы, системны и автоматизированы наши процессы работы.
Зачастую выясняется, что на самом деле критическими для клиентов оказываются процессы, которые им даже не видны. Так, в проекте для одной крупного российской розничной сети мы выяснили, что четыре из семи рекомендаций по изменению процессов клиентского сервиса с целью повышения количества повторных покупок и увеличения среднего чека касаются процессов компании по работе с логистикой склада. Клиента не устраивает, как мы закупаем товар и распределяем его на складе, хотя он даже не знает об этом!
Для того чтобы наши процессы системно воспроизводились, необходим целевой опыт сотрудника. Сотрудники должны быть вовлечены, лояльны, производительны, а для этого нужно правильно их нанимать, адаптировать, обучать, управлять ими, оценивать и вознаграждать их. Клиентский опыт равен опыту сотрудника. И это не просто красивые слова от HR-специалистов, а реальные цифры! Мы уже упоминали, что крупные федеральные розничные торговцы активно перешли к замеру – и достоверно выяснили, что NPS влияет на LTV, а на уровень клиентской удовлетворенности влияет NPS сотрудников. Чем довольнее сотрудники, тем довольнее клиенты и тем больше денег зарабатывает компания. И это подтверждено цифрами.
Бизнес-процессы равны опыту сотрудников
И наконец, для опыта сотрудника и, как следствие, бизнес-процессов и клиентского опыта очень важны ИТ-стек и автоматизация. Будь то офисный персонал, работу которого можно улучшать и автоматизировать, будь то персонал фронт-офиса, который может повышать производительность за счет приложений и сервисов, ИТ-решения очень важны – они служат экзоскелетом для эффективности сотрудников, а иногда и вовсе заменяют их.
Клиентоцентричность – это комплексный проект, затрагивающий практически всю структуру организации: от маркетинговых сообщений до политики обучения и удержания сотрудников, от измеряемых показателей до логики совещаний между отделами. Подходить к таким проектам нужно комплексно, начиная с замера финансовых рычагов и заканчивая определением целевого ИТ-стека и автоматизаций.
Таким образом, комплексный подход к управлению опытом (Total Experience, Customer Experience Management) обязательно подразумевает управление клиентским опытом, бизнес-процессами, опытом сотрудников и ИТ-стеком (Transactional Experience).
Все больше компаний, ориентированных на выстраивание клиентоцентричных моделей взаимодействия, обращают внимание на проекты совершенствования опыта сотрудников. Только за последние два года нами был реализован ряд проектов в этом направлении:
• Оптимизация процессов обучения сотрудников дилерского центра премиальных автомобилей с целью оптимизации скорости оформления документов.
• Разработка целевой программы адаптации сотрудников отдела продаж агентства недвижимости на основе данных.
• Разработка программы автоматизации процессов работы сотрудников бэк-службы консалтинговой компании с целью повышения удовлетворенности бизнес-заказчиков (bionic workforce).
• Пересмотр модели найма и обучения сотрудников сети закусочных с целью ускорения процессов обслуживания и оплаты заказов.
Подходы к картированию опыта кандидатов
Простейшая учебная карта путешествия строится на двух осях: Х и Y. Ось X – это гипотетическая хронология, которая описывает, как человек движется от возникновения потребности до устройства на новую работу через этапы. На этой линии возникают точки контакта: кандидат сначала увидел рекламу, потом перешел на рабочий сайт, изучил отзывы и выдачу поисковой системы, потом зашел на портал, где можно узнать про офис и посмотреть интерьер, потом перешел в социальные сети, а затем пришел на собеседование. На карте точками обозначается весь маршрут кандидата в компанию.
Важно понять, что карта опыта – это динамическая модель, с которой нужно постоянно работать для планирования и внедрения изменений в процессы, поэтому в разработке можно начать с простой версии, а потом ее усложнять. На рисунке ниже показан пример простого путешествия, но чем больше компания, чем сложнее HR-маркетинговая активность, тем больше будет точек контакта на карте.
Ось Y означает качество опыта, который получает кандидат. Здесь можно ввести систему оценки от 1 до 5, а можно применить более простую схему: поделить карту пополам, где сверху – позитивные чувства, а снизу негативные, и экспертно оценить опыт в точках контакта.
Примеры оценок в точках контакта:
• Очень хорошая рекламная кампания, кандидат думает: «Хочу здесь работать».
• Красивый сайт вакансий, кандидат думает: «Его сделал модный дизайнер, мне нравится».
• Читая истории успеха на том же сайте, кандидат думает: «Непонятно, как мне это поможет в жизни. Как это применимо для меня как кандидата?»
• Потом кандидат изучает hh.ru, но по названиям вакансии непонятно, есть ли в компании вакансии, подходящие для него.
• Затем кандидат читает отзывы – и они ему не нравятся.
• Офис компании находится возле железнодорожных путей, его трудно найти, кандидату это неприятно.
• Первое собеседование было в душном офисе, это не понравилось, но было привычно.
• Обратную связь по итогам собеседования кандидат вовремя не получил и нервничал по этому поводу.
По итогам заполнения осей точками и оценками получается гипотеза маршрута, который проходят кандидаты. Исходя из этих данных следует определить, где находятся ключевые точки, на которые нужно влиять уже сейчас, меняя MoT.
Перестраивать весь путь сразу необязательно. С учетом оценок в этих точках возникают видимые зоны роста, которые нужно улучшать. Например, становятся видны проблемы с отзывами, с офисом и с обратной связью. Также видно, что люди относятся к компании тем лучше, чем меньше они о ней знают. Уместны инициативы по работе с репутацией в инфополе, выстраиванию системы работы с отзывами. Даже если компания ничего не может сделать с расположением офиса, она может помочь кандидату быстрее до него добраться – отправлять каждому кандидату карту, геоточку, инструкции – либо часть собеседований проводить онлайн.
В точке контакта «Обратная связь» кандидат фрустрирован тем, что ему вовремя не отправили обратную связь по итогам собеседования. Решением может быть внутренний SLA о сроках предоставления ответа для рекрутеров или настройка автоматического письма кандидату в формате: «Спасибо за встречу, мы вернемся с обратной связью в ближайшие две недели». Если письмо сопровождается указанием, что таким образом выстроены процессы внутри компании и это внутренние стандарты, то кандидат не будет переживать и думать, что о нем забыли.
По результатам базового картирования уже можно сформировать гипотезы:
• Что стоит добавить (например, чат-бот записи на собеседования).
• Что стоит убрать (например, негативные отзывы в поисковой выдаче).
• Что стоит увеличить (например, скорость скоринга резюме).
• Что нужно уменьшить (например, количество полей в форме захвата на job-сайте).
Более зрелый подход к картированию опыта предполагает, что существует шаблон карты опыта сотрудника, на котором должны быть зафиксированы все аспекты, влияющие на конверсии этапов, и который позволяет увидеть, какая целевая модель данных о кандидатах и сотрудниках должна быть выстроена, как правильно эти данные между собой связывать, а в дальнейшем – анализировать.
Но какой же должен быть шаблон? Неважно! Это может быть карта, нарисованная от руки, схема в Miro, таблица и т. д. Важно помнить, что:
• картирование – это только начальная точка для работы над опытом;
• чем больше данных и параметров мы можем отразить на карте, тем больше у нас возможностей для построения гипотез и принятия взвешенных решений на основе данных;
• лучше использовать такой формат шаблона, который впоследствии удобно дополнять и изменять.
Посмотрим, какие слои и какие этапы есть в карте и откуда берется информация для каждого из слоев. Что касается этапов – мы используем классическую совокупность этапов путешествия клиента: «Первичное осмысление», «Наем», «Пребординг», «Онбординг», «Обучение и развитие», «Коммуникации», «Мотивация и лояльность» и «Уход из компании». Это позволит найти инструменты взаимодействия с сотрудниками и кандидатами, оценить их эффективность.
Теперь перечислим слои:
• «Действия». Это универсальный слой, который почти не меняется, поскольку действия привязаны к этапам путешествия, и то, будут ли они меняться, зависит не от компании, а от профессий, на которые мы ориентируемся в исследовании. Например, ИТ-специалисты не склонны искать работу на http://hh.ru/ и не рассматривают его как основной источник вакансий и предложений, они обычно ориентируются либо на рекомендации своих друзей, либо на карьерный блог конкретной компании.
Источник данных для этого слоя, как правило, качественные интервью с кандидатами, сотрудниками или молодыми сотрудниками, которые недавно пришли в компанию и помнят весь процесс отбора. Также здесь будут полезны ответы на вопросы количественного опроса соискателей о том, какие инструменты они используют для поиска работы или какие действия совершают.
• «Мысли» совмещают в себе все потребности (JTBD) и мысли кандидатов на разных этапах путешествия. В зависимости от того, что именно ищет в работе кандидат или сотрудник, меняются и его мысли на разных этапах, и его запросы к компании как к работодателю. Это означает, что с этими людьми нужно взаимодействовать немного по-разному.
• «Инструменты» показывают потоки / передвижения кандидатов и сотрудников между разными инструментами коммуникаций и найма персонала. Например, мы знаем, что после http://hh.ru/ лучше сразу отправлять кандидата в чат-бот – значит, на http://hh.ru/ нужно поставить кнопку со ссылкой на чат-бот. А если мы знаем, что после карьерного сайта нужно, чтобы кандидат познакомился с нашей атмосферой и с нашей командой – т. е. зашел к нам в социальные сети, нужно поставить на карьерный сайт кнопку со ссылкой на наши социальные сети.
• «Опыт взаимодействия с точками контакта». Источники данных для этого слоя – опросы, интервью и итоги тайного соискателя. Показателем является опыт кандидатов и сотрудников по итогам взаимодействия со всеми инструментами коммуникации, со всеми точками контакта. С одной стороны, мы можем посмотреть, где зарождается негативный опыт, который может отрицательно повлиять на конверсию. С другой стороны, мы увидим реализацию позитивного опыта и будем думать, как нам правильно его масштабировать, как правильно дотянуть кандидата до тех точек контакта, которые создают позитивный опыт, благоприятно влияя на его стаж работы в компании.
• «Данные» и «Инструменты сбора данных» помогают понять, какую информацию о кандидатах и сотрудниках нам нужно собирать и как правильно ее анализировать. Источники данных для этого слоя – используемые HRM-системы и интервью с рекрутерами и специалистами по развитию талантов.
В процессе создания карты опыта кандидата также важно понимать:
1. Зафиксированный в карте маршрут – это обобщенная история кандидата со своим JTBD.
2. Построенный маршрут не всегда будет совпадать с эмпирическим.
Даже маркетинговые инструменты не всегда помогают точно определить, какой путь проходит клиент при взаимодействии с компанией. С HR-технологиями аналогично. На карте опыта может быть нарисовано, что в начале пути кандидат заходит на рабочий сайт, потом читает истории успеха в блоге, потом смотрит отзывы. Но все могло быть не так, любые вариации возможны, поэтому с точки зрения реализации на практике маршрут может быть абсолютно любым – одни двигаются линейно, другие возвращаются, третьи двигаются взад-вперед и т. д.
Предугадать все возможные варианты маршрутов нельзя и, наверное, не нужно. Главное – зафиксировать все возможные варианты точек контакта. Если известны все возможные точки контакта и большая часть требований кандидатов к ним, то этим уже можно управлять. Задача в работе с картой опыта кандидата не в том, чтобы нарисовать конкретный маршрут, хотя это тоже бывает полезно в отдельных кейсах, а в том, чтобы понять всю совокупность точек контакта, выяснить, какие возникают ожидания к этим точкам контакта у кандидатов, – и управлять ими.
Аналитические инструменты для картирования опыта
Теперь мы поговорим о том, с помощью каких аналитических инструментов можно подтверждать гипотезы о точках контакта в рамках картирования опыта и как замерять опыт кандидатов на основе данных. О большинстве из них мы уже говорили в предыдущих главах. В рамках нашей практики проектов мы рассматриваем карту путешествия кандидата как результат всех аналитических изысканий.
Проведение качественного интервью позволяет пройти маршрут от осознания потребности до найма или другого этапа пути глазами кандидата. Для получения комплексного представления мы рекомендуем включать в план интервью следующие типы вопросов:
1. Вопросы о маршруте поиска работы
Эти вопросы могут быть посвящены опыту кандидатов при поиске предыдущей или текущей работы. Примеры вопросов:
• «В какой момент вы задумались о смене работы / поиске работы?»
• «Где вы искали вакансии?»
• «Где и какие вы читали отзывы?»
• «Если вы не читали отзывы, то почему?»
• «Кого из окружения вы спрашивали о потенциальном месте работы?»
• «Какие впечатления у вас остались по итогам собеседования?»
• «Что вам понравилось во взаимодействии с компанией?»
• «Что вас смутило во взаимодействии с компанией?»
2. Вопросы о ключевых факторах выбора работодателя
Об этом виде анализа мы уже говорили в главе 3. Как основу для вопросов по факторам выбора можно взять любую из доступных на рынке моделей: Universum, http://hh.ru/ или Randstad. Если ваша компания уже использует некую модель и участвует в соответствующих рейтингах, то для исследования стоит использовать именно ее. При этом любые факторы выбора можно свести к четырем ключевым типам:
• Характеристики работы – график, рабочее место, технологии, с которым работает сотрудник, и т. д.
• Продукт и бренд – чем занимается компания, какие продукты производит, насколько это важно для сотрудников. Есть люди, для которых важнее комфортное рабочее место. Но есть и такие, кто готов работать в некомфортной обстановке ради того, чтобы менять своими продуктами мир.
• Культура и люди – набор факторов, связанных с корпоративной культурой, с общением сотрудников между собой, с атмосферой, руководством и коллективом.
• Возможности мотивации и роста – зарплата, нематериальная мотивация и т. д.
3. Вопросы о сильных и слабых сторонах текущего работодателя
Кандидат рассказывает в свободной форме, какие сильные и слабые стороны работодателя он видит.
4. Вопросы про профиль сотрудника
Эти вопросы задают текущим сотрудникам, чтобы составить портреты и понять, кто из них соответствует культуре компании, а кто нет.
Для проведения качественных интервью подойдут следующие группы аудитории:
1. Кандидаты и сотрудники конкурирующих компаний. Это люди, которые потенциально подходят компании с точки зрения их профиля, опыта работы и других характеристик в разрезе определенных вакансий. Эта группа важна, потому что с ее помощью можно узнать, что кандидаты думают про компанию, знают ли они о ней вообще или нет.
2. Кандидаты, не принявшие оффер. Эта группа помогает понять, почему кандидат не выбрал компанию как работодателя, что его смутило в его путешествии, какие факторы выбора и точки контакта для него приоритетны.
3. Новички. Сотрудники, которые в компании недавно и, возможно, проходят этап адаптации. Они обычно хорошо помнят, что с ними происходило при найме, и смогут описать свой опыт взаимодействия с компанией.
4. Сотрудники (целевые). В рамках качественных интервью для картирования опыта важно опрашивать тех сотрудников, с кем компания точно хочет продолжить сотрудничество (т. е. целевых сотрудников), чтобы опираться именно на их опыт.
5. Уволившиеся по собственному желанию. Этот сегмент аудитории поможет понять, что послужило причиной увольнения при условии, что сотрудник был целевым для компании.
Завершая тему качественных интервью, отметим, что в среднем для понимания комплексной картинки достаточно провести около 50 интервью. Но общее количество зависит от того, сколько уникальных групп аудиторий мы выделяем, поскольку для каждой из них необходимо разрабатывать отдельные «карты опыта». Для более глубокой проработки того или иного этапа путешествия кандидата можно расширять выборку дополнительными интервью, если позволяют штат компании и возможности привлечения внешних ресурсов.
Этот инструмент поможет больше узнать о компаниях, с которыми вы конкурируете за кандидатов: оценить бизнес-процесс найма, коммуникационные усилия, используемые ИТ-решения. Для проведения исследования необходимо создать или использовать готовый профиль целевого кандидата под необходимую вакансию. Для лучших результатов следует использовать несколько легенд под каждую вакансию. Для участников исследования, которые будут выступать от лица целевых кандидатов, создается анкета, в которой участники будут фиксировать нюансы взаимодействия и давать оценку опыта. Такая анкета должна содержать вопросы по всем точкам контакта гипотетического пути кандидата.
В активной стадии исследования кандидат подает заявку на вакансию, читает отзывы о компании, изучает сайт и инфополе, идет на собеседование – и обязательно фиксирует результаты в анкете по всем точкам контакта до получения оффера, если оно происходит.
Хорошо работает поиск в http://hh.ru/ или на других сайтах резюме тех, кто уже работал в компаниях конкурентов, и интервью с ними. Таких участников исследования можно пригласить на чашку кофе и расспросить в формате качественного интервью по упрощенной анкете для тайного соискателя.
Многие HR-специалисты в рамках исследования факторов выбора, для определения позиционирования или решения других задач концентрируются на качественных методах, поскольку любят общаться с людьми и проникаются отдельными историями. Но важно понимать, что такие качественные исследования лишь отражают опыт конкретных людей.
Дополнить результаты качественных исследований достоверными результатами, на которые можно опираться в разработке комплексной HR-маркетинговой стратегии или решении отдельных задач, помогут количественные опросы. Полученные по итогам таких опросов данные гораздо важнее для принятия решений как с точки зрения путешествия сотрудника, так и с точки зрения бренда работодателя, чем качественная информация. Но качественные данные дают больше инсайтов, и их можно использовать как базу для формулировок в количественных опросах.
Анкеты для количественных опросов обычно содержат предложение оценить факторы выбора, характеристики работы или другие нужные для исследования критерии по шкале от одного до пяти по важности и, что опционально, по степени проявленности в компании. Более подробно мы говорили об этом в главе про анализ аудиторий.
Анализ конкурентов через доступные открытые каналы поможет сформировать представление об их активностях в разрезе коммуникаций, онлайн- и офлайн-точек контакта, бизнес-процессов, ИТ-решений. Подробно этот вопрос мы уже рассматривали в главе 6, когда говорили об инструментах продвижения и их анализе.
В исследование лучших практик стоит включить ключевых российских и западных работодателей. Сформировать список компаний для анализа помогут рейтинги, списки участников индустриальных премий или поиск по выходам в СМИ. Такой анализ помогает понять, что можно творчески переосмыслить в ваших текущих точках контакта, и добавить то, чего не хватает для реализации бесшовного опыта кандидата.
Несколько важных правил перед переходом к картированию и разработке целевого опыта
После проведения всестороннего анализа того опыта, который получают кандидаты и сотрудники при взаимодействии с компанией как работодателем, мы строим Traffic Map AS IS. Затем в соответствии с информацией о «бутылочных горлышках» и ключевых рычагах, об оценках важности со стороны целевых групп аудиторий тех или иных точек контакта и о конкурентной активности мы строим Traffic Map TO BE. На этом пути важно помнить о нескольких правилах.
1. Опыт не локализуется
Любой кандидат постоянно взаимодействует с теми или иными интерфейсами при покупке товаров, с консультациями эксперта в магазине и т. д. Он осознанно или неосознанно ожидает, что примерно такой же опыт он будет получать и в тот момент, когда будет искать работу. Поэтому работодателю важно приводить стандарты опыта в каждой точке контакта в соответствие с тем, что ожидает получить кандидат. Например, если кандидат уже привык заказывать товары через сервисы доставки и оплачивать их со смартфона, он, очевидно, ожидает, что может подать резюме, заполнить стартовые тестирования и даже пройти собеседование с помощью смартфона.
2. Работа с точками контакта может и должна быть основана на данных
Любая точка контакта может быть цифровизована с точки зрения качества реализации и соответствия ожиданию от нее кандидата, сотрудника. Для онлайн-точек контакта, как правило, достаточно настроить аналитический инструментарий («Яндекс.Метрику», сквозную аналитику и интеграцию с HRM-системой). Для офлайн-точек ситуация несколько сложнее, но они могут быть цифровизованы путем внедрения QR-кодов, подменных номеров и отдельных одностраничных сайтов.
3. Разрыв ожиданий и реальности
Между ожиданиями кандидата от опыта взаимодействия с компанией и реальным опытом сотрудника может возникать разрыв. Например, рекрутер рассказывает кандидату о том, как замечательно работать в компании, какие в ней гибкие процессы и дружественные руководители, а потом возникает реальный опыт. Исходя из нашей практики, позитивное либо негативное восприятие опыта работы зависит прежде всего от того, насколько велика разница между тем, что пообещали кандидату, и тем, что на самом деле увидел сотрудник. Чем меньше разница между ожиданием и реальностью, тем лучше опыт.
Понимая это, можно работать над тактиками взаимодействия с кандидатами на начальных этапах с точки зрения коммуникации, позиционирования, определения EVP. Если компания создает слишком высокие ожидания, которые не подтверждены реальностью, возникает целая волна негатива лично от сотрудников, в социальных сетях и в целом в информационном поле через «сарафанное радио» – «нам обещали одно, мы получили другое». Если же компания не завышает ожидания, а честно о себе рассказывает с описанием преимуществ, можно достичь позитивного эффекта.
Например, мы честно говорим кандидатам на должности в Paper Planes, что работа в консалтинге трудная, выходные отсутствуют, адаптация тяжелая. Это увеличивает отток по желанию кандидата на этапах собеседования – но есть и позитивный эффект, ведь если кандидат решил рискнуть, то дальнейшие взаимодействие с ним оказывается более продуктивным, потому что он уже понимает, что его ждет.
4. «Показать товар лицом»
Есть точки взаимодействия с кандидатами, которые желательно пройти как можно раньше. У разных компаний это могут быть: красивый офис, удобное рабочее место, интересный проект, харизматичный и профессиональный руководитель, интересная команда. За счет экскурсий в офис, групповых собеседований, контента от имени сотрудников можно выделить эти преимущества.
Прикладные шаги к разработке стратегии по итогам главы
Итак, в рамках последнего направления анализа мы картируем опыт кандидата и сотрудника, выделяем основные гипотезы и ключевые проекты изменений. Напомним шаги, которые нужно осуществить:
• Проведите все необходимые исследования в разрезе групп аудиторий: количественные опросы, качественные интервью, «тайный соискатель», анализ конкурентов, анализ трендов, анализ узких мест в воронке.
• Наполните ключевые слои в картах: подэтапы, мотивы, мысли и инструменты, оценка важности и качества точек контакта, инструменты, сопровождающие опыт, метрики.
• Опишите MoT, «точки трения» и аспекты SLA.
• Опишите гипотезы изменений в точках контакта в разрезе трех возможных воздействий: коммуникация, бизнес-процессы, ИТ-решения.
• Используйте полученные рекомендации для формирования группы проектов изменений, которые в дальнейшем (см. далее) будут приоритизированы.
Дополнительные материалы к этой книге вы можете получить на специальном сайте по ссылке https://paper-planes.ru/marketinghr.