Глава 8Канва HR-маркетинговой стратегии
Для того чтобы обеспечить комплексный подход компании к привлечению и удержанию сотрудников, необходимо в определении целей и задач затронуть все необходимые области развития, не ограничиваясь коммуникационными инструментами.
По результатам анализа всех семи объектов, которые мы разобрали в части 1, важно сформулировать ключевые выводы, из которых будет сформирован список инициатив для внедрения. Для начала их нужно приоритизировать.
1. Аудитория
Задача этого блока – сформулировать описание целевой аудитории бренда работодателя. Мы выделяем четыре основные направления описания, которые вы можете сформулировать по результатам анализа:
• JTBD кандидата. При проработке этого направления изучаются потребности кандидата и его ожидания от вакансии. Задача компании – определить JTBD соискателя («Хочу продвинуться дальше по карьерной лестнице», «Хочу стать независимым от родителей», «Хочу восстановиться в работе и иметь интересную должность, чтобы отдохнуть от быта») и сформировать ценностное предложение с учетом этих потребностей.
• Бэкграунд. При проработке этого направления необходимо выявить количественные тенденции, связанные с социально-демографическими показателями кандидатов сотрудников. Так, например, в ходе исследования может выясниться, что в компании себя лучше всего чувствуют люди старше 35 лет. Соответственно, часть стратегии будет ориентирована на привлечение сотрудников этого возраста. Если карьера в компании дается легче кандидатам, работавшим в определенных компаниях, или тем, кто учился на естественнонаучных специальностях, стратегия построения бренда работодателя будет учитывать и эти факторы.
• Факторы выбора. Количественные факторы выбора работодателя, на основе которых формируются сегменты аудитории. Это позволяет в будущем сегментировать коммуникационные сообщения и ценностное предложение, которое касается конкретных продуктовых предложений работодателя в части соцпакета, характеристик работы и т. д.
• Сегменты аудитории. Результатом опросов является кластеризация аудитории, которая позволяет выделить устойчивые паттерны поведения кандидатов / сотрудников, что позволяет разбить их на сегменты, описать их, выделить факторы выбора этого сегмента и в дальнейшем использовать это деление в коммуникационных сообщениях.
2. Ценностное предложение
В рамках этого блока необходимо описать и внедрить ценностные предложения для кандидатов и сотрудников. Они делятся на четыре ключевые составляющие:
• Продукт и бренд – это характеристики продукта, который будет создавать сотрудник, а также факторы привлекательности бренда компании для потребителей и социального круга потенциального кандидата.
• Характеристики работы – это показатели условий труда: длительность рабочего дня, должностные обязанности, предлагаемые работодателем инструменты для выполнения задач и т. д.
• Культура и люди – это описание существующей в компании корпоративной культуры: как построено общение в иерархии, как характеризуется коллектив, насколько эффективны кросс-функциональные взаимодействия и т. д.
• Возможности роста и вознаграждения – это описание принятой в компании системы материального и нематериального поощрения достижений сотрудников.
Все четыре блока ценностного предложения необходимо рассказывать с учетом выбранной территории позиционирования (см. главу 5).
3. Бренд
В этом блоке необходимо зафиксировать:
• миссию и видение бренда работодателя (нередко отличаются от корпоративной миссии и видения);
• функциональные преимущества;
• эмоциональные преимущества;
• ценности, которые ожидаются от сотрудника;
• атрибуты бренда (как количественно будет строиться позиционирование);
• характер и тон подачи информации;
• архетип бренда – на кого с точки зрения психоэмоционального подхода похож бренд.
4. Стратегия продвижения
Этот блок включает в себя коммуникационную стратегию компании и все виды работ, связанные с каналами продвижения, которые делятся на каналы коммуникации, используемые для продвижения бренда работодателя в целом (наши каналы, завоеванные каналы, платные каналы), и на воронку найма – инструментарий, который используется для закрытия конкретных вакансий. Подробнее об этом мы поговорим в третьей части.
5. Бизнес-процессы
Бренд работодателя – не только коммуникация и красивая картинка, но и изменение бизнес-процессов, сопровождающих кандидата и сотрудника. В этом блоке важно описать бизнес-процессы как они есть и, исходя из разработанной стратегии, решить, как они должны измениться.
6. Метрики
Этот блок используется для оценки ситуации «до» и «после»:
• Метрики бренда, сравнение с конкурентами.
• Метрики воронки найма. Скорость и стоимость найма, отток по желанию работодателя, отток по желанию кандидата и т. д.
• Метрики, которые позволяют оценивать влияние бренда работодателя и всех коммуникационных и маркетинговых усилий на здоровье организации в целом: удержание сотрудника, вовлеченность, лояльность и т. д.
В каждом блоке метрик важно прописать так называемую целевую модель данных и ИТ-стек. Необходимо показать, какие данные и в каких системах компания должна собирать, чтобы иметь возможность делать сквозной анализ ключевых параметров, например, проводить оценку стоимости найма.
Таким образом, канва бренда работодателя – это удобная подсказка, которая позволяет понимать, все ли было изучено, описано и просчитано при разработке и реализации бренда работодателя.
Канва HR-маркетинговой стратегии
Прикладные шаги к разработке стратегии по итогам главы
По итогам исследования нам необходимо вынести все умозаключения в понятном виде для анализа и постановки целей и задач. Для этого мы используем HR-маркетинговую канву. Что именно нужно делать?
1. Описать ключевые особенности аудитории, которую мы будем считать релевантной для нашей компании: JTBD, факторы выбора, обстоятельства и ключевые сегменты аудитории.
2. Сформировать ценностное предложение в разрезе продукта / бренда, характеристик работы, культуры и людей, возможностей для роста и вознаграждения.
3. Описать бренд работодателя: все ключевые идеи из результатов исследования мы кладем в описание бренда работодателя.
4. Сформулировать ключевые инструменты для продвижения бренда работодателя именно там, где можно встретить целевых кандидатов.
5. По результатам оценки точек контакта сформулировать приоритетные изменения в бизнес-процессах найма.
6. Определить KPI.
Не все поля удастся заполнить сразу, но, ознакомившись с книгой до конца и получив некоторый опыт, вы получите заполненную канву, которая будет охватывать все ключевые аспекты управления брендом работодателя.
Дополнительные материалы к этой книге вы можете получить на специальном сайте по ссылке https://paper-planes.ru/marketinghr.
Глава 9Постановка целей и задач, определение ключевых инициатив и их приорит изация
Выводы из анализа текущей ситуации
• Количественное исследование сотрудников:
• Краткое описание. Исследование, проводимое с помощью опросов о факторах выбора работодателя, индексе лояльности и других ожидаемых характеристиках EVP.
• Результаты для будущей стратегии HR-маркетинга. Количественное исследование дает представление о том, какие факторы сотрудники больше всего ценят в работодателе, и помогает HR-командам совершенствовать свои предложения в соответствии с этими ожиданиями.
• Качественное исследование стратегических групп аудиторий (кандидаты и сотрудники):
• Краткое описание. Исследование, проводимое с помощью интервью, фокус-групп или мониторинга социальных сетей для сбора данных о факторах выбора кандидатов, ключевых каналах коммуникаций, основных ожиданий в точках контакта бренда работодателя, оценки восприятия позиционирования и других соответствующих показателях.
• Результаты для будущей стратегии HR-маркетинга. Качественное исследование помогает HR-командам выявить эмоциональные факторы, стоящие за решениями кандидатов, и определить области, в которых они могут улучшить моменты взаимодействия с кандидатами и сотрудниками в рамках их путешествия.
• Конкурентный анализ:
• Краткое описание. Анализ брендинга работодателей конкурентов (контент-анализ) и стратегий найма, включая объявления о вакансиях, отзывы работодателей и присутствие в социальных сетях. Анализ предложения работодателя (характеристики работы, мотивационная программа).
• Результаты для будущей стратегии HR-маркетинга. Конкурентный анализ дает представление о том, что конкуренты делают хорошо, а какие области не охвачены, и помогает HR-командам создавать уникальные предложения, которые выделяются на рынке.
• Анализ лучших практик:
• Краткое описание. Анализ тенденций в найме, брендинге работодателя и подборе персонала, включая отраслевые тенденции и общие тенденции рынка.
• Результаты для будущей стратегии HR-маркетинга. Анализ лучших практик помогает HR-командам оставаться в курсе последних тенденций отрасли и рынка и соответствующим образом корректировать свои стратегии, чтобы оставаться конкурентоспособными.
• Исследование воронки найма на основе данных:
• Краткое описание. Анализ данных из воронки найма (HRM-системы) для выявления областей, где кандидаты могут отсеяться или где есть узкие места.
• Результаты для будущей стратегии HR-маркетинга. Исследование воронки найма помогает HR-командам определить области для улучшения процесса найма и скорректировать свои усилия на основе выделенных «бутылочных горлышек».
• Исследование опыта кандидата AS IS:
• Краткое описание. Анализ текущего опыта кандидата, включая объявления о вакансиях, процесс подачи заявки, общение и собеседования.
• Результаты для будущей стратегии HR-маркетинга. Исследование опыта кандидата AS IS помогает HR-командам понять болевые точки в работе с кандидатами и скорректировать свои стратегии привлечения персонала для повышения общей удовлетворенности кандидатов и улучшения бизнес-показателей.
• Исследование опыта кандидата TO BE:
• Краткое описание. Картирование целевого опыта кандидатов на основе выводов из всех проведенных исследований.
• Результаты для будущей HR-маркетинговой стратегии. Исследование опыта кандидата TO BE помогает HR-командам создавать идеальный опыт работы с кандидатами, который соответствует ценностям кандидатов и отличает их от конкурентов на рынке.
• Исследование политики компенсаций и R&R:
• Краткое описание. Количественное исследование текущей политики в области компенсаций и R&R, включая опросы удовлетворенности сотрудников.
• Результаты для будущей HR-маркетинговой стратегии. Исследование политики компенсаций и R&R позволяет выявить пробелы в текущей политике в области компенсаций и R&R, понимать, что мотивирует и удерживает сотрудников, разрабатывать и внедрять изменения в политику по мере необходимости.
Следующим этапом является постановка четких и конкретных целей и задач для стратегии HR-маркетинга. Эти цели должны быть согласованными с общей бизнес-стратегией, измеримыми и достижимыми. Цели также должны быть разбиты на более мелкие задачи и практические шаги, чтобы обеспечить их эффективную реализацию.
Ценные указания из стратегии
Согласование HR-маркетинговой стратегии с корпоративной, продуктовой, маркетинговой и кадровой стратегиями имеет решающее значение для успеха любого бизнеса. Каждый уровень играет важную роль в деятельности компании.
Вот как каждый уровень может повлиять на разработку HR-маркетинговой стратегии:
1. Планы на будущее. Этот уровень стратегии предполагает разработку долгосрочных планов для бизнеса, включая определение генеральной цели и основных стратегических целей. Эти цели могут повлиять на разработку стратегии HR-маркетинга, определяя направление того, чего бизнес хочет достичь в будущем. Например, если у компании есть цель стать лучшим работодателем в отрасли, стратегия HR-маркетинга должна быть направлена на создание сильного бренда работодателя и привлечение лучших талантов.
2. Стратегия на 3–5 лет. Этот уровень стратегии включает в себя определение основных инициатив на следующие 3–5 лет, связанных с продуктовой, маркетинговой и кадровой стратегиями. Он может помочь определить ключевые направления для стратегии HR-маркетинга. Например, если компания планирует запустить новую продуктовую линейку, стратегия HR-маркетинга должна быть направлена на привлечение талантов с соответствующими навыками и опытом для поддержки запуска.
3. Стратегия на 1–2 года. Этот уровень стратегии включает в себя определение новых типов клиентов, новых рынков, новых продуктов и новых компетенций для бизнеса. Они могут повлиять на разработку стратегии HR-маркетинга, предоставляя информацию о типах талантов, которые понадобятся компании в будущем. Например, если компания планирует выйти на новый рынок, стратегия HR-маркетинга должна быть направлена на привлечение талантов с опытом работы на этом рынке.
4. Поддержка повседневной работы. Этот уровень стратегии включает в себя повседневную деятельность бизнеса. Он может повлиять на разработку стратегии HR-маркетинга, предоставляя информацию о текущих потребностях компании в кадрах. Например, если компания испытывает высокую текучесть кадров в определенном отделе, стратегия HR-маркетинга должна быть направлена на выявление причин текучести кадров и разработку инициатив по удержанию сотрудников.
Каждый уровень дает важную информацию о направлении бизнеса и потребностях компании в кадрах. Согласовывая стратегию HR-маркетинга с этими стратегиями, компании могут гарантировать, что они привлекают нужные таланты для достижения своих целей и сохранения конкурентоспособности на рынке.
Определение приоритетов обнаруженных точек роста
После завершения анализа и определения различных точек роста важно приоритизировать все обнаруженные точки роста на основе критериев, чтобы в перспективе понимать, на какие из них стоит обратить внимание в первую очередь. Некоторые из этих критериев включают:
• Влияние на узкие места («бутылочные горлышки»). Мы должны уделять приоритетное внимание инициативам, направленным на устранение наиболее критических узких мест в воронке найма. Это может быть нехватка кандидатов, высокий процент отсева со стороны работодателя в процессе подачи заявок или другие проблемы.
• Соответствие стратегическим инициативам. Мы должны оценивать инициативы на основе их соответствия общим стратегическим инициативам компании. Например, если компания сосредоточена на выходе на новый рынок, в стратегии HR-маркетинга следует уделять приоритетное внимание инициативам, которые помогут привлечь таланты, обладающие необходимыми навыками и опытом для поддержки этого расширения.
• Важность в опыте кандидата / сотрудника. Еще одним важным критерием для определения приоритетов инициатив является уровень важности проблемы или опыта для кандидатов и сотрудников.
• Важность по мнению руководителей. Топ-менеджеры и линейные руководители в процессе анализа могут выделять самые важные для них зоны роста, которые также необходимо учитывать при приоритизации. Как правило, они могут касаться условий отбора целевых кандидатов и первичной адаптации сотрудников. Цель: сократить усилия со стороны загруженных руководителей, которые необходимо прикладывать для первичного удержания новичков и их вывода на целевую производительность.
• Репутационные и другие риски. Мы также должны учитывать репутационные и другие риски, связанные с каждой инициативой. Например, вопросы, связанные с безопасностью сотрудников, могут представлять значительные риски для деятельности компании в целом.
• Сила конкурентов и тенденции. Наконец, мы должны учитывать силу конкурентов и тенденции в отрасли при определении приоритетов инициатив. Например, если конкуренты предлагают более гибкие условия работы или лучшие компенсационные пакеты, в стратегии HR-маркетинга следует уделять приоритетное внимание инициативам, направленным на эти области, чтобы оставаться конкурентоспособными на рынке труда.
Оценивая инициативы на основе этих критериев, HR-команда может расставить приоритеты в наиболее важных и результативных инициативах для стратегии кадрового маркетинга, гарантируя, что ресурсы сосредоточены на областях, которые окажут наибольшее влияние на привлечение и удержание лучших специалистов.
Приоритизация инициатив
Окончательный успех HR-маркетинговой стратегии во многом определяется правильным выбором и последовательностью реализации стратегических инициатив. Международные корпорации, малый бизнес и стартапы – все могут столкнуться с проблемой выбора оптимального порядка реализации серверов, бюджета и времени для каждой из инициатив. Поэтому, опираясь на приоритеты точек роста, стратегические задачи и вводные из канвы бренда работодателя, необходимо сформулировать и приоритизировать стратегические инициативы. Вот факторы, которые также стоит учитывать:
1. Оценка экономической отдачи инициатив. Используя данные Формулы HR, мы можем оценить меру влияния той или иной инициативы на ключевые параметры. С другой стороны, необходимо оценить трудозатраты (финансы, время, ресурсы), которые потребуются для внедрения решений. В результате можно оценить эффективность
2. Скорость эффекта. Некоторые решения сразу дают результат, а некоторые рассчитаны на долгосрочные эффекты. В зависимости от текущих целей и задач стратегии мы будем выбирать соответствующие решения.
3. Возможности для дифференциации. Экспертная оценка, насколько внедрение той или иной инициативы позволит выделиться относительно конкурентов и за счет этого получить преимущество на рынке человеческого капитала.
Прикладные шаги к разработке стратегии по итогам главы
На этом этапе у вас на руках уже есть то, что требует внедрения в компании для развития бренда работодателя. Осталось все приоритизировать, чтобы успешно внедрять инициативы по мере их важности.
1. Составьте список всех инициатив, которые вы выработали в рамках исследования, они могут быть сгруппированы по этапам EJM.
2. Оцените важность каждой инициативы в терминах ее экономической отдачи, скорости внедрения и возможности дифференциации.
3. Разбейте все инициативы на группы по степени важности.
Дополнительные материалы к этой книге вы можете получить на специальном сайте по ссылке https://paper-planes.ru/marketinghr.