Глава 12План внедрения и показатели эффективности
План внедрения
Внедрение инициатив для поддержания HR-бренда начинается с активностей, направленных на знакомство внутренней и внешней аудитории с обновленным позиционированием. Это могут быть официальные релизы или мероприятия для сотрудников – например, стратегические сессии. При выборе мероприятий, направленных на первичное знакомство сотрудников с обновленной концепцией, важно соблюдать логику каскадирования информации: двигаться сверху вниз и проводить мероприятия с каждым уровнем подчинения от заместителей генерального директора до рядовых сотрудников. Можно провести мероприятие для руководителей и передать им задачу дальнейшей декомпозиции идеи для сотрудников.
С течением времени потребуются активности, направленные на поддержание сформированного позиционирования, – как регулярные мероприятия (подведение итогов месяца или квартала, встречи в формате разбора идей, книжные клубы и т. п.), так и публикации контента по плану, выстроенному исходя из позиционирования бренда.
План активностей включает не только список мероприятий с ежемесячным планом подготовки, реализации, оценки эффективности, так и описание каждой активности. В плане учитываются:
• Описание.
• Цель.
• Метрики.
• Бюджет.
• Сроки.
• Аудитории.
• Даты запуска.
Конечно, все разработанные инициативы сразу реализовать невозможно, на это ни у одной компании не хватит ни человеческого, ни финансового ресурса. Да и здравый смысл говорит о том, что это не нужно. В главе 9 мы уже обсудили правильный подход к приоритизации инициатив. В зависимости от процессов своей компании вы можете сформировать план внедрения инициатив в зависимости от приоритетов – сначала высший приоритет, затем второй и т. д.
Ресурсная карта и организационная структура
Чтобы спрогнозировать, какие кадры потребуются в компании для решения задач бренда работодателя, необходимо оценить количество задач и часов, которые потребуются для реализации всех функций.
Ключевые показатели эффективности и операционный план
Для оценки эффективности каналов привлечения новых кандидатов можно использовать Формулу HR. Обычно канал оценивают по количеству привлеченных кандидатов или по стоимости кандидата, т. е. по тому, сколько денег было вложено в канал и сколько кандидатов из него пришло, но мало кто считает эффективность канала по результатам выхода кандидатов на работу. Формула HR позволяет оценить эффективность за счет оценки производительности сотрудников (Performance Point).
На примере, в котором мы разбираем три канала привлечения, видно, что, на первый взгляд, канал 3 приносит больше производительных сотрудников и что лучше развивать именно его. Однако анализ показывает, что стоимость Performance Point у канала 1 ниже и логичнее развивать канал 1.
Ниже приведены примеры показателей, которые мы рекомендуем собирать. Важно: это только примеры. Повторимся, что реальный выбор зависит от стратегии, рычагов и выбранных инструментов.
Дополнительные материалы к этой книге: https://paper-planes.ru/marketinghr.
Глава 13Организация работ
Обеспечение исполнения
Результативное внедрение выработанных инициатив невозможно без соблюдения четырех условий практического исполнения любых проектов:
1. Определение приоритетов. В современной деловой среде любой компании приходится одновременно реализовывать большое количество функций. В них легко запутаться, при этом растет количество проектов, которые инициируются внутри компании. Многие компании в такой ситуации начинают делать «все понемногу» – и в итоге ни в чем не преуспевают. Вот почему так важно приоритизировать проекты и составить точный план действий.
2. Выбор показателей эффективности. Это те показатели, по которым компания может определить, что она движется в нужном направлении и реализует стратегию согласно приоритетам. Все показатели можно разделить на запаздывающие показатели, которые возникают как результат реализации проекта или инициативы, и на опережающие, которые возникают в ходе выполнения проекта. Например, опережающий показатель для объема найма – количество кандидатов.
3. Создание информационных табло (дашбордов). Дашборды позволяют визуализировать показатели эффективности. Важно, чтобы персонал знал, выигрывает компания или проигрывает. Люди лучше работают, когда ведется счет.
4. График отчетности и совещаний. В рамках совещаний обсуждаются достигнутые показатели и разрабатываются прикладные шаги, которые помогают сотрудникам понимать, что они могут сделать, чтобы приблизить компанию к выполнению поставленных задач.
Как планировать график совещаний
Многим кажется, что совещание – пустая трата времени. К сожалению, зачастую это правда. Но правильно выбранный ритм совещаний – критически важный элемент системы исполнения корпоративной стратегии. Как говорил Джон Рокфеллер: «Если компания – это организм, то совещание – это биение сердца, которое гонит по этому организму кровь».
Правило первое: любое совещание должно быть нормировано по времени. Мы рекомендуем делить совещания на:
• Операционные летучки, которые должны занимать 15–20 минут.
• Тактические совещания, посвященные тому, куда мы продвинулись за последний отчетный период. Они могут длиться 1–1,5 часа.
• Стратегические совещания. В рамках таких совещаний команда стремится понять, что помогает двигаться дальше, а что, напротив, мешает, какие ресурсы необходимо получить для того, чтобы исполнить стратегии наиболее качественно и эффективно.
Правило второе: совещания должны иметь четкую понятную повестку. С этих позиций все совещания можно разделить на две группы:
1. Совещания, которые проходят регулярно. Повестка таких совещаний должна быть всегда более-менее одинакова.
2. Совещания, повестка которых формируется органически. Как правило, на них выносятся заранее зафиксированные вопросы. Так или иначе, все участники совещания должны быть заранее ознакомлены с повесткой, чтобы иметь возможность подготовиться к эффективному обсуждению.
Правило третье: по итогам любого совещания должно быть задокументировано, какие приняты решения и кто отвечает за их исполнение. Лучший инструмент для этого – табличка кто, что, когда.
Более сложная документация, на сбор которой тратится много времени и сил, как правило, не нужна. Ответов на три вопроса – что должно быть сделано, кто это будет делать и к какому сроку – вполне достаточно для того, чтобы обеспечить правильное исполнение договоренностей по итогам совещания.
Важнейшее правило: руководитель или ответственный должен добиться от всех участников совещания ответственности за принятые решения, даже если они с этими решениями не согласны. В общем случае компания не должна никого убеждать в правильности своих решений – хотя, безусловно, имеет смысл лучше «продавать» принятые решения, объясняя их смысл и пользу.
Внедрение изменений
Картирование опыта сотрудника без внедрения его целевого состояния на практике – бесполезное занятие. Итогом формирования целевой карты опыта сотрудника обязательно должен стать конкретный план действий, который включает в себя изменения в следующих блоках:
1. Коммуникации.
2. Бизнес-процессы.
3. Инструменты взаимодействия, каналы и платформы.
4. Автоматизация.
5. Аналитическая культура.
Факторами успешной реализации намеченного плана являются проектная команда и контроль показателей. Проектная команда необязательно должна состоять только из сотрудников HR-службы, напротив, будет хорошо, если в такую команду получится привлечь маркетолога и проектного менеджера. Если в компании нет отдельного проектного менеджера, эту роль должен взять на себя любой участник группы с наиболее подходящим опытом.
Контроль показателей осуществляется через внедрение табло показателей в любом принятом в компании формате (от онлайн-таблиц до BI-решений). Если нет информационного табло и регулярной отчетности, все процессы и проекты неизбежно возвращаются к первоначальному положению.
Основное, о чем нужно помнить для успешной реализации плана, – это качество планирования, т. е. реалистичность плана. Например, важной точкой контакта карты опыта сотрудника считается согласование кандидата со стороны службы безопасности или службы, которая отвечает за медицинские справки сотрудников. Кандидаты ожидают, что эти сроки будут максимально сжатыми, но компания не может это обеспечить в силу как минимум законодательства и мироустройства, поэтому не всегда требование к бизнес-процессу реализуется за счет бизнес-процесса.
Скорректировать эту точку контакта можно, например, за счет промежуточных коммуникаций со статусами оформления. В этом случае кандидат не будет испытывать стресс из-за двухнедельного срока получения справки, потому что он ежедневно будет получать рассылку примерно следующего содержания: «Привет! Сейчас мы проверяем ваши медицинские справки, это занимает 14 дней, мы вернемся к вам не позже <дата>. А пока мы будем рассказывать вам о работе в нашей компании и сообщать свежие новости». Это коммуникационный способ решения проблемы, в реальности связанной с бизнес-процессом.
Еще одна проблема многих компаний заключается в том, что до стадии интервью доходит слишком малая доля кандидатов. Для работы с этим показателем существуют определенные механики, которые позволяют этот процесс автоматизировать, используя бот или мобильное приложение, которые позволяют кандидатам в автоматическом режиме записываться на собеседования или переносить их. Все изменения будут автоматически отображаться в календарях рекрутера и кандидата. Такая автоматизация может существенно повлиять на параметры MoT.
В заключение важно отметить, что процесс согласования плана с реальностью и на уровне схематики в карте опыта сотрудника, и в практической каждодневной деятельности должен носить системный характер. Нельзя описать идеальную карту или придумать идеальное EVP, ничего потом не меняя на практике.
В реализации намеченного плана поможет принцип PDCA (цикл Деминга): сначала идет планирование (Plan) целевого результата и действий, которые нужно для этого результата предпринять. Далее следует реализация плана (Do). Затем – проверка (Check), достигнут ли целевой результат (поэтому как раз аналитическая культура и работа с информационным табло важны), и вытекающие из этого действия (Act). По итогам трех этапов цикла проектная команда собирается для обсуждения корректировки плана и выработки дальнейших шагов. Независимо от того, с какой скоростью организация движется в плане гибких разработок, цикл может быть разнообразным. Классический пример – цикл пересмотра плана раз в две недели.
ИТ-решения для реализации HR-маркетинговых инициатив
Какие ИТ-решения обеспечивают качественную совместную работу?
• Инструменты и тактики коммуникаций:
• синхронные коммуникации для прямого общения с клиентом или коллегой, инструменты – Zoom, Skype и т. п.;
• асинхронные коммуникации, когда ответ может быть получен спустя какое-то время, – электронная почта.
• Инструменты и тактики совместных мозговых штурмов. Инструменты – интерактивные доски для формулирования гипотез и построения планов (например, Miro). Такие средства позволят даже в удаленном режиме вырабатывать эффективные решения.
• Системы контроля: решения для маленьких команд, решения для больших и кросс-функциональных команд, системы для жестких и гибких (Agile, kanban) подходов к управлению проектами.
• ИТ-системы контроля – здесь выбор инструментария зависит от того, какой подход в управлении командой вы используете – жесткий Waterfall или гибкий Agile.
Сейчас все компании стремятся перейти к продуктовому подходу. Первая концепция, связанная с этим, – Zero-Code-мышление, которое позволяет запустить проектное управления продуктом быстро и с минимумом издержек. Внедрение тех или иных ИТ-решений может происходить долго (1–1,5 года), за это время продукт может устареть, не успевая за динамикой рынка. Zero-Code-подход состоит в том, что при внедрении решений ничего не программируется и не разрабатывается, вы только составляете для себя стек уже существующих технологий, любую из которых можно начать использовать или заменить на другую безболезненно и недорого. К примеру, из Jira можно спокойно перейти на Trello или Asana – выбор системы осуществляется в соответствии с тем, какие решения вам более предпочтительны и удобны.
Второй принцип связан с гибкостью. Покупая новые ИТ-решения, важно обеспечить удобное взаимодействие с ними, обозначая границы каждого решения. Например, мы в Paper Planes используем чаты в Telegram, управление задач в Asana, базу знаний – в Notion.
Требования к платформам:
• Мобильность. Обязательно обращайте внимание на то, чтобы выбранная программа была адаптивна ко всем устройствам, чтобы ее легко было использовать в любом формате, особенно мобильном, для оперативной коммуникации между сотрудниками и уточнения статусов проекта.
• Открытость API. Важно иметь возможность интегрировать между собой разные системы. Например, если клиентский запрос попадает в CRM-систему, он должен автоматически появляться в виде задачи в платформе управления задачами.
• Все должно работать везде. Офлайн и онлайн должны быть связаны.
• Гибридные / «фиджитал» решения. Все, что записано на бумаге, должно быть сохранено и в облаке. То, что происходит вне платформ, необходимо отображать в ИТ-системах, чтобы все это можно было сохранить и синхронизировать в будущем.
Мы делим ИТ-системы на три направления – инструменты информационного поля, инструменты коммуникационного поля и инструменты вовлечения.
1. Информационное поле
Среда для того, чтобы обозначать задачи и реперные точки. Необходимо создать пространство хранения файлов, документов, базы знаний, чтобы любой новый сотрудник, воспользовавшийся системой впервые, все понял и нашел все в одном месте. Правила работы с решениями должны быть задокументированы, все сотрудники должны быть с ними ознакомлены.
Мы используем несколько решений для создания информационного поля:
• Notion – система, которая позволяет писать тексты, хранить данные, формировать таблицы, папки проектов.
• Miro – для планирования проектов, мозговых штурмов, выработки гипотез, фиксации логики проекта, формирования дерева решений.
• Asana – система управления проектами, может быть использована как список задач, «доска», временной план – по датам и исполнителям и т. д.
Внедрение подобных систем помогает наладить управление результативностью, а не просто бурной деятельностью.
2. Коммуникационное поле
Коммуникационные продукты, используемые в бизнесе, хорошо известны и не нуждаются в представлении – но требуют определенной настройки для работы с клиентами. Отличное коммуникационное решение, которое традиционно используют компании в работе с клиентами, – почты-алиасы, которые привязаны ко всем участникам со стороны клиента и со стороны исполнителя.
3. Инструменты вовлечения
Возможны такие форматы, как Zoom-конференции, мозговые штурмы онлайн, обратные семинары, внутренние новостные Telegram-каналы, обеды сотрудников друг с другом и т. д.
Для формирования здоровой HR-среды важно интегрировать в онлайн различные диджитал-форматы эмпатии, например «бейсбольные карточки» коллег с краткой информацией о них, их хобби, обязанностях и т. д. Это помогает быстрее провести адаптацию новых сотрудников, конкретизирует сферу задач коллег.
Существуют и другие сервисы и платформенные решения, которые, в частности, могут помочь в распределении нагрузки сотрудников на проектах.
Систему Power BI можно использовать для анализа статистики по сотрудникам, например, в отделе продаж: сколько часов сотрудник отработал, количество и глубину чека его покупателей. Так мы получаем полную информацию о происходящем и можем гибко управлять эффективностью и обучением коллег.
Обратите внимание на сервис Clockify (таймер выполнения задач), в нем можно фиксировать время выполнения задачи сотрудником и поставить теги: какая задача и проект выполняются в данный момент, оплачивается ли она клиентом. При использовании сервиса важно сохранять и доносить до коллег, что он нужен не для слежки или микроменеджмента, а для самооценки, чтобы сотрудник понимал, сколько тратится часов на задачу и что нужно сделать, чтобы изменить этот объем времени.
Также мы используем инструмент систематизации данных Airtable, который позволяет анализировать окупаемость сотрудников, автоматизировать оценку NPS и вовлеченности.
При внедрении любых систем главное – не забывать идеи, которые в двух предложениях выразил еще Илья Сегалович, сооснователь «Яндекса»:
1. Прогресс неостановим.
2. Все равно ничего работать не будет.
Системы постоянно развиваются, нет какого-то единственно правильного и окончательного решения. Не существует платформы, которая решит все проблемы. Автоматизация прежде всего должна исходить из ваших задач, а не наоборот: сначала вы выстраиваете ваши бизнес-процессы и уже потом перекладываете их на ИТ-платформы, чтобы поддерживать совместную работу и совершенствовать ее.
Дополнительные материалы к этой книге вы можете получить на специальном сайте по ссылке https://paper-planes.ru/marketinghr.