Что дальше? Уровни зрелости в управлении опытом сотрудников и кандидатов
В управлении опытом сотрудников и кандидатов мы выделяем пять основных ступеней развития.
1. Несистемное управление
На этой ступени у компании нет сформированного бренда работодателя, отсутствуют платформы сопровождения опыта кандидатов и сотрудников (EX), данные не собираются или процесс их сбора затруднен. Системного процесса управления не существует: каждая функция отвечает за свой участок процесса (рекрутеры рекрутируют, наставники адаптируют, менеджеры управляют).
2. Пилот
На этом этапе, как правило, в компании формально разработаны миссии, ценности и EVP. Однако они находят свое отражение только в бренд-коммуникации и не отражаются в точках контакта с кандидатами и сотрудниками. В компании внедрены основные платформы – интрасети, система управления обучением, база знаний и HRM-система, что позволяет собирать основные HR-показатели, но нет синхронизации между ними.
В части продуктовых логик в компании создаются профили сотрудников и рисуются карты путешествия. На этом этапе в оргструктуре уже появляются отдельные специалисты по бренду работодателя и внутренним коммуникациям, ответственные в том числе за управление EX.
3. Проектирование
На этом этапе подбор персонала осуществляется на основе EVP. У компании появляются точки контакта, отражающие позиционирование (прежде всего карьерный сайт), а также проводится системное внедрение ценностей через коммуникационные кампании и образовательные мероприятия.
Внедряются корпоративные социальные сети, а также отдельные решения по автоматизации и персонализации опыта кандидатов и сотрудников. Уровень зрелости аналитической культуры позволяет не только замерять и анализировать основные показатели эффективности HR-функции, но и подсчитывать взаимозависимость показателей (например, глубоко анализировать причины оттока или низкой продуктивности сотрудников). В оргструктуре появляется отдельная проектная команда, которая отвечает за системное внедрение развития EX-подходов по PDСA-циклу.
4. Измерение
На этом уровне EVP-ценности находят свое отражение во всех точках контакта компании с кандидатами и сотрудниками. Активно развиваются инструменты сбора и публикации контента, подготовленного сотрудниками, проводятся пилотные запуски мотивационных и амбассадорских программ.
На уровне платформ в таких компаниях можно встретить внедренные цифровые рабочие места, платформы управления EX, а также большой набор ИТ-сервисов, в том числе по направлению Wellness Wearables. Сбор данных автоматизирован, появляется возможность сквозного анализа транзакционного опыта сотрудников в рамках их жизненного цикла. Внедрены BI-табло (интерактивные табло) для поиска «бутылочных горлышек» и принятия решений на основе данных.
На уровне оргструктуры в таких компаниях за развитие EX отвечает кросс-функциональная команда с маркетологами, продуктовыми менеджерами, HR-аналитиками, ИТ-специалистами, рекрутерами и внутренними коммуникациями.
5. Тотальный EX
На этом уровне EVP-ценности продвигаются за счет амбассадоров в профессиональных сообществах. Внутри компании амбассадорами становятся топ-менеджеры. EVP и ценности плотно вшиты в корпоративную культуру и систему управления талантами.
Сбор данных об эффективности осуществляется в реальном времени с помощью пульс-опросов. Собранные данные позволяют не только давать ретроспективную оценку, но и используются для предиктивной аналитики. В кросс-функциональной команде по управлению опытом появляются специалисты по обучению, вознаграждению, управлению талантами и представители топ-менеджмента.
Созданная на основе этих данных таблица позволяет компании оценить, на каком этапе она находится сейчас, и на основании анализа бизнес-стратегии, потребностей сотрудников и конкурентных активностей понять, какие дальнейшие шаги необходимо предпринимать.
Стоит отметить, что не всем компаниям обязательно требуется стремиться на самый высокий уровень зрелости – как правило, это решение продиктовано уровнем конкуренции, масштабом организации и уровнем ожиданий сотрудников. Компаний, у которых все направления деятельности по управлению опытом сотрудника находятся на одном и том же уровне, практически не бывает.
Еще раз напомним, что часто мы встречаемся с проблемой, которая становится серьезной преградой на пути к эффективному управлению EX, – когда в компании по тем или иным причинам идет активное развитие направления бренда и культуры, платформ и нередко даже продуктовых логик, однако уделяется парадоксально мало внимания аналитической культуре (измерениям) и правильному менеджменту, включая оргструктуру этого процесса.
Такое положение приводит к ситуации, когда огромные средства, инвестированные в бренд-коммуникации и автоматизацию, не дают отдачи на инвестиции, поскольку они внедрены в формате карго-культа, а не системного решения. Реальный выход для такой компании – на примере лучших практик и историй успеха осознать необходимость внедрения аналитики. «Застрельщиком» этого процесса может быть руководитель любого подразделения, от ИТ-департамента до HR. Его задача – как можно скорее привлечь внимание топ-менеджмента к проблеме, чтобы сдвинуть ее решение с мертвой точки.
Дополнительные материалы к этой книге вы можете получить на специальном сайте по ссылке https://paper-planes.ru/marketinghr.
Заключение
Итак, наша книга про внедрение и использование маркетинговых методов в управление персоналом подошла к концу. Мы надеемся, что нам удалось не только ввести основные понятия HR-маркетинга и рассказать о подходах и инструментах, но и предложить вам некоторые идеи для того, чтобы сформировать стратегию развития бренда работодателя или HR-маркетинговую стратегию компании – и приступить к ее выполнению.
Вы можете связаться с нами, чтобы уточнить любые вопросы, касающиеся HR-маркетинга, стратегического маркетинга и трансформации организаций – поэтому мы не прощаемся!
Наши контакты:
Илья Балахнин: balahnin@paper-planes.ru, https://t.me/ilyabalahnin
Сергей Худовеков: khudovekov@paper-planes.ru, @khudovekov
Спасибо всем тем, благодаря кому эта книга состоялась. Георгий Картвелишвили, Максим Борисов, Наталья Токаева, Алина Белякова, Анастасия Обжорина, Александр Моисеев, вся команда Paper Planes, спасибо вам! Спасибо Наталье Ахметовой, Камиллу Ахметову и всей команде «Альпина ПРО» за вовлеченность и участие, а Клиентам Агентства – за доверие. И родным и близким большое спасибо!
Рекомендуем книги по теме
HR-маркетинг. Как сделать вашу компанию мечтой всех кандидатов
Илья Батлер
Все, что вы хотели знать об IT-рекрутинге. Как обогнать конкурентов в гонке за профессионалами
Ксения Окунцева
Ловушки HR-брендинга: Как стать лучшим работодателем для сотрудников и кандидатов
Светлана Иванова
Маршрут построен! Применение карт путешествия потребителя для повышения продаж и лояльности
Илья Балахнин