Позиционирование бренда работодателя и его анализ
Зачем нужен бренд
Существуют сотни определений того, что такое бренд, и мнений, зачем он нужен. Опишем наш взгляд на проблематику.
Пункт 1. Бренд нужен для того, чтобы сделать ненужными усилия по продаже. Перефразируя это известное определение, заявим, что для работодателя бренд нужен, чтобы сделать ненужными усилия по найму. Люди сами захотят к нам трудоустроиться, сами будут готовиться к собеседованиям, сами будут ждать открытия новых вакансий.
Пункт 2. Бренд нужен для того, чтобы дороже продавать. В случае с HR – чтобы меньше платить. Согласно теории маркетинга, с помощью бренда компания может устанавливать бо́льшую цену на свой продукт, чем ее себестоимость. Чем сильнее при этом бренд, тем выше может быть наценка.
В одном магазине бутылка молока может стоит 50 руб., а в другом – 65 руб. 15 руб. сверху – это те деньги, которые компания прибавляет за свой бренд. Скорее всего, второй магазин более узнаваем, там работают профессиональные и приятные продавцы.
В случае с брендом работодателя цель заключается в том, чтобы меньше (или хотя бы не больше) платить сотрудникам. Ключевая задача бренда работодателя – исключить ценовую конкуренцию с прямыми и непрямыми конкурентами за сотрудника. Если бренд работодателя привлекателен и узнаваем, то люди будут готовы идти в эту компанию даже при условии не самой высокой компенсации.
Итак, экономические эффекты сильного бренда работодателя:
1. Возможность не завышать зарплату. Можно держать ее на уровне и не пытаться конкурировать зарплатой при найме и удержании сотрудников.
2. Снижение стоимости найма за счет роста количества кандидатов и роста конверсии в наем. Оно происходит за счет того, что увеличивается количество откликов на одну вакансию, кандидаты быстрее принимают офферы, так как у людей может быть уже сформирована заинтересованность работы в данной компании, и т. п.
3. Увеличение стажа работы в компании. Если люди увлечены и более лояльны к бренду, то они будут работать дольше. Это также означает экономию на найме.
4. Увеличение производительности. В компании с сильным брендом работодателя сотрудники сильнее держатся за свое место работы, понимая, что работают у лидера индустрии, и стараются показывать лучший результат, растет конкуренция и производительность.
Пункт 3. Бренд должен помогать человеку отвечать на два вопроса:
• Похож ли он (продукт или работодатель) на меня?
• Поднимает ли он мой социальный статус?
У работы, безусловно, есть немаловажная имиджевая составляющая. Идентификация и самоидентификация многих людей зависят от того, где они работают и что они делают. Бренд должен помогать верно отвечать на эти вопросы.
На собеседованиях молодых стажеров в агентство Paper Planes мы всегда задаем вопрос: «С какими компаниями вы бы не хотели работать?» Интересно, что с годами антирейтинг отраслей меняется: 5–7 лет назад не хотели иметь дело с нелегальными структурами, затем – с сетевыми компаниями, а сегодня безусловными антилидерами являются букмекерские компании (по нашей гипотезе – из-за их агрессивных рекламных методов продвижения).
При развитии бренда обязательно необходимо учитывать социальный круг. Например, родители очень порадуются, если их ребенок перешел на работу в государственную компанию, поскольку это надежно и достойно, а более молодое поколение может этого и не оценить, предполагая, что в таких организациях высокий уровень бюрократии.
Пункт 4. Бренды нужны, потому что люди не разбираются в качестве. Как правило, потребители не могут отличить хороший кофе от плохого, дорогое вино от дешевого и т. д. – но думают, что могут! В классическом маркетинге это создает много проблем, поэтому рекламисты и бренд-менеджеры уделяют столько внимания упаковке.
С брендом работодателя еще сложнее. Выбор работы – это не импульсивная покупка, а значит, одной оберткой не отделаться, поэтому мы и посвящаем книгу комплексной HR-маркетинговой стратегии, а не отдельным аспектам брендинга. Кроме того, кандидат зачастую не может – кроме как по косвенным признакам (например, отзывам в Интернете) – предположить, как же в действительности обстоят дела в компании.
Сильный бренд работодателя с проработанной коммуникационной стратегией позволяет компаниям доносить информацию о «качестве» своего предложения и соответствии стандартам ожиданий кандидатов.
Пункт 5. Каждый хочет любви, но не всем она действительно требуется. Среди бренд-менеджеров есть популярная модель, разработанная в Saatchi&Saatchi, которая называется Lovemark. Она постулирует, что любая компания должна стремиться стать так называемой lovemark – брендом, который любят и уважают. Мы тоже любим эту модель, но считаем, что не всем компаниям стоит стремиться быть любимыми – зачастую это требует слишком больших инвестиций ресурсов и времени, а ожидаемый результат не приносит нужных дивидендов.
Пункт 6. Дифференцируйся или умри. В современном конкурентном ландшафте ключ к успеху лежит в дифференциации – концепции, освещенной в книге Джека Траута «Дифференцируйся или умри: выживание в нашу эпоху убийственной конкуренции». Этот принцип особенно актуален в брендинге работодателей, где выделяться необходимо для привлечения и удержания лучших специалистов. Необходимо давать кандидатам и сотрудникам ответ на вопрос: «Чем мы отличаемся от всех остальных?»
Для того чтобы правильно подойти к вопросам ваших ключевых отличий от конкурентов, важно:
1. Сосредоточиться на сильных сторонах вашей компании: определить возможности, которые выделяют вашу организацию (например, внутри четырех направлений факторов выбора: продукт и бренд, характеристики работы, культура и люди, возможности развития), и подчеркнуть их в своем EVP, создавая отличительный бренд работодателя.
2. Быть адаптивными: оставаться гибкими и готовыми настраивать или перестраивать свое EVP, чтобы опережать меняющиеся тенденции, конкуренцию и лучшие практики вовлечения сотрудников.
Например, сегодня многие компании с устойчивым брендом работодателя в целом начинают создавать отдельные бренды для ключевых подразделений, например ИТ-бренд.
Распространенные ошибки, которые допускают специалисты по персоналу при брендировании работодателя:
1. Чрезмерный акцент на льготах и материальной мотивации в целом. Хотя предложение привлекательных преимуществ имеет важное значение, нельзя сосредотачиваться исключительно на льготах – вы рискуете потерять другие отличительные факторы. Всесторонне развитое EVP должно подчеркивать баланс, охватывающий культуру, ценности и возможности профессионального роста.
2. Неспособность продемонстрировать корпоративную культуру. Культура компании вносит значительный вклад в ее уникальность. Специалисты по персоналу должны демонстрировать рабочую среду, стили руководства и динамику командной работы, которые отличают их организацию от других.
3. Пренебрежение вкладом сотрудников. Чтобы создать подлинное EVP, специалисты по персоналу должны вовлекать сотрудников в процесс разработки. Понимание аспектов, которые они ценят, может выявить ранее непризнанные отличия.
Согласно исследованию международного агентства Universum, существует взаимосвязь между количеством контента во внешнем поле, создаваемом вашими сотрудниками, и вашим положением в рейтинге наиболее привлекательных работодателей.
4. Засоренность клише и модными словечками. Уникальные аспекты компании могут затеряться среди общей терминологии. Специалисты по персоналу должны сосредоточиться на специфике, используя конкретные примеры и аргументы, чтобы передать дифференциацию.
5. Несогласованность между платформами. При демонстрации вашего бренда очень важна последовательность. Убедитесь, что информация о вашей дифференциации эффективно и согласованно передается по разным каналам. Брендинг должен развиваться фрактально – каждая инициатива и коммуникация должны соответствовать общей идее позиционирования.
Особенности позиционирования в HR
Сущностью бренда в HR является EVP – ценностное предложение работодателя. Как правило, EVP формулируется как слоган или набор ключевых сообщений. Применение EVP не должно заканчиваться фразой на плакате – оно должно продолжаться через трансляцию ключевых сообщений во внутренних и внешних коммуникациях, в реализации HR-инициатив, в продуктовом предложении, в предлагаемом опыте сотрудников. К сожалению, в нашей практике мы встречали много обратных примеров, когда ценностное предложения создавали для хранения на полке (или в отчетах для акционеров).
Внутри компании позиционирование раскрывается через процедуры адаптации, обучения, оценки, управленческой культуры, модели компетенции и т. д., а вовне – через кампании по привлечению и через общение с кандидатами.
EVP – это не только набор коммуникационных составляющих, ключевых сообщений, не только их визуализация. EVP – это также и то, что служит обоснованием конкретных продуктовых инициатив. То же самое можно сказать и о маркетинговом слогане.
Например, слоган компании Nike: «Just do it». Многие предполагают, что определенный слоган может настолько попасть в точку, что «сразу все хорошо заработает». Нет! Это было бы слишком легко. Слоган должен быть поддержан определенными инициативами. Гораздо больше на восприятие позиционирования «Just do it» повлияли конкретные мероприятия компании, рекламные активности, спортивные амбассадоры бренда, спонсорство и т. д. Компания Nike не только придумала хороший слоган, но и приложила массу усилий для создания и продвижения инициатив – коммуникационных, инструментальных, канальных, продуктовых.
У нашего клиента, компании «М. Видео», EVP в свое время формулировалось через слоган: «Myjobby – работа как хобби». Он использовался и в описании вакансии, и в названии сообществ в социальных сетях, и в отдельных рекламных материалах для кандидатов и сотрудников. Но гораздо сильнее влияли на восприятие конкретные бизнес-инициативы и HR-инициативы, которые реализовала компания, говоря консультантам: «Работая у нас продавцами, вы можете воспринимать работу как место, где можно реализовывать свое хобби». Компания обеспечивала гибкий график – ведь если ты занимаешься хобби, то ты можешь выбирать график. Также в «М. Видео» поощряли хобби своих сотрудников (поддержка музыкальных групп, футбольных команд и т. д.). На уровне продуктовых предложений в компании была возможность определять направление, в котором можно работать (например, если сотрудник геймер, то он мог выбрать отдел игровых приставок и дисков с играми). Это также отражало и позиционирование корпоративного бренда: сотрудник не продавал, а, по сути, консультировал и помогал, реализуя свое хобби, обсуждая с потенциальными покупателями интересующие его темы. Так концепция «Myjobby» была реализована не только на уровне слогана, но и на уровне конкретных продуктовых инициатив.
Еще у одного нашего клиента – «Альфа-Банка» – слоган бренда работодателя звучал как «Действуй, чтобы победить». Он не только использовался в вакансиях и на плакатах, но и оказывал влияние на редакционные политики через отбор вовлекающих цитат сотрудников, захватывающих интервью и других материалов. Целью являлось отражение предложения (ключевой идеи) во всем, включая действия сотрудников компании.
Ценные указания к разработке бренда работодателя
На формирование целевого EVP влияют следующие факторы:
1. Ожидания целевой аудитории (потенциальных и текущих сотрудников). Очень важно изучать и внутреннее, и внешнее поля, потому что у сотрудников компании ожидания одни, а кандидаты могут искать другого. Если аналитика показывает расхождения в ожиданиях, необходимо или разделить бренд работодателя на внутренний и внешний, или продумать и отразить в EVP синдикативную схему.
2. Конкурентное поле. Задача компании в анализе конкурентов – понять, какие территории позиционирования (мы обсудим их ниже) и зоны коммуникации уже заняты игроками рынка, а какие – нет.
3. Тренды и лучшие практики. Необходимо учитывать общие закономерности и тренды в формировании ожиданий кандидатов, изучить продуктовые предложения работодателей с лидерскими позициями в своих отраслях.
4. Миссия и ценности компании. Не столь важно, описаны и зафиксированы миссия и ценности компании или нет – они находят отражение в корпоративной культуре. Миссия и ценности оказывают влияние на то, как сотруднику вести себя внутри компании, как он будет себя ощущать. Если EVP вступает с миссией и ценностями в смысловой конфликт, происходит нестыковка ожиданий и реальности кандидатов и сотрудников компании.
5. Корпоративная стратегия. HR – важная функция, которая помогает бизнесу в достижении его результатов. EVP в продолжение этой логики должен содержать в себе такие посылы, которые не будут прямо или косвенно противоречить корпоративной стратегии.
6. HR-стратегия. Если в компании есть модель компетенций, она тоже должна найти отражение в EVP. Не должно быть разрыва между требованиями к кандидатам, сотрудникам и тем, как это поддерживается обучением и моделью компенсации.
Таким образом, при разработке EVP нужно учитывать несколько важных принципов:
1. EVP должно вызывать отклик у аудитории (стоит выбирать те тезисы и формулировки, которые ей близки и понятны).
2. EVP должно соответствовать корпоративной культуре компании.
3. EVP должно быть конкретным. Многие компании часто стараются быть хорошими по всем фронтам, но это ведет к тому, что компания становится невидимой, ее сложно воспринимать и запоминать. Поэтому компания должна выбрать ключевые, самые важные свои преимущества, развивать их и рассказывать о них.
4. EVP должно занимать свободную территорию позиционирования. Некоторые ключевые сообщения и направления позиционирования очевидно востребованы целевой аудиторией, и компания может их ошибочно выбрать и начать транслировать. В таких ситуациях важно помнить, что на популярной территории уже наверняка выступают конкуренты – это можно достоверно выяснить через аналитику. Задача компании – искать свободные, но востребованные зоны.
5. EVP должно опираться на факты. Аудитория должна получать подтверждение преимуществ компании, а не просто красивые слова.
При создании бренда работодателя организации чаще всего совершают следующие ошибки:
1. Обещание бренда строится на ложном представлении о потребностях, желаниях и ценностях кандидатов. Это происходит, когда организации пренебрегают исследованиями аудитории потенциальных кандидатов.
2. Бренд работодателя оказывается оторван от потребительского бренда. Это происходит, когда компания пытается «заманить» кандидатов обещаниями, идущими вразрез со стержневым брендом компании.
3. В бренде работодателя компании нет ничего особенного, отсутствует дифференциация. Если нет дифференциации от конкурентов, не стоит надеяться на то, что ваша компания станет более привлекательной для кандидатов, чем другие участники рынка.
4. Руководство компании не интересуется HR-стратегией компании и не вовлечено в разработку и поддержку ценностного предложения.
5. Корпоративная культура слишком инертна, чтобы ее регулировать методами внутренних коммуникаций.
6. Компания слишком часто меняет свой HR-брендинг.
7. Компания бездумно использует чужие HR-практики (опора на «бенчмарк», а не на «наилучшее соответствие»).
Соответственно, для создания сильного бренда работодателя необходимо учитывать следующее:
1. Позиционирование, а именно:
• чем работа в вашей компании отличается от работы в других компаниях;
• чем продукт, который вы производите, отличается от конкурирующих продуктов;
• в чем преимущество технологий, которые вы используете;
• каковы особенности вашей корпоративной культуры;
• каковы возможности получения компенсации и карьерного роста в вашей компании.
2. Продвижение:
• омниканальный опыт;
• диджитал-маркетинг.
3. Управление точками контакта с кандидатами и сотрудниками (Employee Journey Map) должно соответствовать обещаниям бренда работодателя.
4. Исследования аудитории. К продаже компании кандидатам необходимо относиться так же, как к продвижению компании на рынке – с точки зрения концепции JTBD (см. главу 1). JTBD кандидата может быть, например, работать рядом с домом (реализовано в компании «Перекресток») или заниматься любимым делом (реализовано в «М. Видео»).
5. Управление мотивацией. Материальную часть компенсации можно понизить за счет конкурентоспособного пакета опций: ДМС, оплата проезда и т. п.
6. Разработка новых решений с использованием маркетинговых исследований, моделей QFD и Кано.
7. Учет эффективности бренда работодателя в контексте Формулы HR.
Территории позиционирования
Прежде чем разрабатывать EVP и его креативную составляющую, необходимо определить их рамки. Для этого потребуется исследование и выбор так называемых территорий позиционирования.
Модель, которую мы используем при создании EVP, разработана международным агентством Universum. Согласно этой модели любой бренд работодателя доносит свои преимущества в пределах восьми основных территорий позиционирования. Мы исходим из того, что в процессе аналитического этапа важно понять, какие направления мы можем занять относительно конкурентов с опорой на пожелания аудиторий и собственные сильные стороны, выбрать от одной до трех (две основные, одна поддерживающая) территорий, вокруг которых мы будем строить позиционирование.
Обсудим восемь территорий позиционирования:
1. Инновации. «Приходи к нам, и ты сможешь создавать новое, у тебя не будет ограничений». Акцент на возможностях реализации предпринимательского потенциала сотрудников, создание новых продуктов, идей и т. д.
2. Вызов и результат. «Приходи к нам, и ты сможешь сам себя проверить на прочность, за счет сложной и конкурентной борьбы вырваться вперед и получить материальные и нематериальные награды». Это компании, внутри которых есть ориентация на здоровое соперничество.
3. Миссия. «То, чем занимается компания, – изменит мир».
Известна история, когда у уборщика NASA спросили, чем он занимается, и он ответил: «Я помогаю запускать ракеты в космос». В организации все настолько пронизано важностью миссии, что даже уборщик считает, что он своей работой запускает ракеты в космос.
4. Репутация. Компании, которые использует силу своего корпоративного бренда или выстроенную репутацию для того, чтобы привлекать сотрудников. Территория хорошо подходит для значимых государственных предприятий и локальных лидеров рынка.
5. Профессиональное развитие. Как правило, в нашей практике эту территорию можно условно разделить на две подтерритории:
• Работодатель как университет: приходи, и мы всему научим.
• Работодатель как место для обучения: мы ничему не будем учить, но у тебя будут такие задачи, что ты сможешь постоянно учиться новому (в ИТ-компаниях даже есть принцип «Don't repeat yourself» – «Не повторяй те задачи, которые уже научился делать»).
6. Возможности. «Приходи к нам, и ты сможешь реализовать свои амбиции. Стань лидером изменений». Компании в этой территории говорят о широких возможностях, которые получает сотрудник внутри организации, – перемещение из одной продуктовой команды в другую, развитие собственных проектов, поощрение инициатив и другие форматы.
7. Автономия. «Неважно, какой ты с точки зрения дресс-кода или графика работы, – нам от тебя нужен только результат. Поэтому ты можешь работать в гибридном графике, удаленно и т. д.». Такую территорию любят ИТ-стартапы или молодые агентства («бутики»), которые педалируют идеи о том, что иерархии и нормы устарели, главное – добиваться результатов.
Один из самых ярких примеров работодателя в этой территории – 37signals (в частности, создатели Basecamp), которые постулируют важность автономии в своих книгах «ReWork. Бизнес без предрассудков» и «Remote. Офис необязателен».
8. Команда. «Сильные сотрудники, сильные руководители, наше самое главное преимущество – это команда». Одна из самых популярных территорий среди работодателей – приходи к нам, у нас хороший коллектив. Согласно нашим исследованиям (охватившим более 100 проектов), фактор команды неизменно входит в топ-5 наиболее значимых при выборе работодателя.
В связи с темой территорий позиционирования важно отметить следующее:
• Для дифференциации компаниям лучше всего выбирать две, максимум три территории.
• Имея две-три ключевые территории, можно упоминать и остальные, но не слишком сильно акцентируя на них внимание.
• Территории позиционирования предопределяют угол подачи контента. Вы можете описать вакансию на должность во всех восьми территориях, и это будет одна и та же вакансия, но ее акценты и позиционирование будут сильно отличаться.
Возьмите вашу открытую вакансию и потренируйтесь в описании преимуществ работы в восьми различных территориях.
• Территория позиционирования накладывает обязательства не только на коммуникации, но и на составные части точек контакта (о которых мы более подробно поговорим в главе 7).
Например, если мы инновационный бренд, то мы проводим собеседования онлайн, а кандидатам даем тестовые задания на использование OpenAI, даже если нанимаем офис-менеджера. Если мы «команда», то и собеседования мы проводим в групповом режиме – и совместно выбираем офис-менеджера как члена команды.
К вопросу разработки бренда работодателя компании мы вернемся в третьей части книги. Далее мы уделим внимание способам анализа бренда работодателя.
Анализ бренда работодателя
Для того чтобы выбрать целевые территории позиционирования, необходимо предварительно провести анализ. Он проводится в следующих направлениях:
1. Исследование конкурентного окружения с помощью контент-анализа.
2. Анализ восприятия игроков рынка через количественный опрос кандидатов.
3. Анализ восприятия текущих и желательных территорий среди действующих сотрудников.
1. Исследование конкурентного окружения с помощью контент-анализа
Фактически мы открываем все существующие носители бренда работодателя (сайт вакансий, страница на http://hh.ru/, социальные сети, брошюры, стенды на ярмарках вакансий) и маркируем коммуникации, соответствующие территориям. Полученная частотная картина и покажет территории, которые занимает бренд, – осознанно, в рамках стратегии, или интуитивно.
Результаты такой аналитики можно представить в виде лепестковой диаграммы, данные для которых собираются с помощью опросов. Ответы в опросах должны содержать три вида данных:
• Что говорят большинство конкурентов.
• Чего хотят кандидаты.
• Что думают сотрудники.
Исходя из этого набора данных можно определить, какие территории востребованы, а какие свободны. Далее вырабатывается гипотеза – какие территории может выбрать компания для своего EVP. Такой анализ позволяет оценить уровень конкуренции внутри территорий и понять, что является «алым океаном», а где есть «голубые океаны» (см.: Ким Чан и Рене Моборн. «Стратегия голубого океана»).
2. Анализ восприятия игроков рынка через количественный опрос кандидатов
Для второго способа анализа в нашу анкету внешнего количественного опроса необходимо добавить вопросы в формате: «Какие компании на рынке работодателя вы считаете самыми инновационными?» Можно предоставить участникам возможность самим выбрать формулировку ответа либо предложить им выбрать из вариантов (в зависимости от вашего формата исследования). Результаты такого анализа добавляются в лепестковую диаграмму на уровне линий.
3. Анализ восприятия текущих и желательных территорий среди действующих сотрудников
Третий способ предполагает, что в анкету для действующих сотрудников вы добавите вопросы о том, какие территории, по их мнению, на данный момент занимает ваша компания и какие бы они хотели, чтобы занимала.
Кроме того, в рамках анализа мы проводим исследование восприятия бренда работодателя в целом:
• Мы задаем вопросы по пирамиде узнаваемости: «Знаю / Готов рассматривать / Хочу работать / Считаю лучшими» – и затем анализируем результаты.
• Мы анализируем отзывы о работодателе на специализированных площадках для оценки упоминаемых факторов выбора и общей репутации – многие кандидаты складывают свое мнение именно из них.
• Через качественные интервью и фокус-группы мы выявляем ассоциации с брендом.
Здесь особенно полезны комментарии и гипотезы действующих и бывших сотрудников. Наши клиенты зачастую просят показывать результаты таких изысканий в формате облака тегов, но нам этот подход кажется не очень полезным. Гораздо лучше фиксировать конкретные цитаты, которые в дальнейшем можно будет использовать для мозгового штурма креативных концепций бренда работодателя.
Прикладные шаги к разработке стратегии по итогам главы
Разработка EVP – это ядро нашей будущей стратегии, которое во многом предопределяет наши инициативы, направленные как на внешнюю, так и на внутреннюю аудиторию, как в коммуникационном поле, так и на уровне конкретных бизнес-процессов и даже ИТ-платформ. Количественный подход к исследованию текущего состояния бренда работодателя позволяет лучше понять гипотезы дальнейших действий.
Основные шаги:
• Определите список конкурентов, которых вы хотите проанализировать и с которыми хотите сравнить вашу компанию.
• Проведите количественный опрос аудиторий по территориям позиционирования и пирамиде узнаваемости.
• Соберите сведения о восприятии компании как работодателя в информационном поле и в рамках глубинных интервью и фокус-групп.
• Проанализируйте рыночные тенденции в области развития бренда работодателя. Оцените, какие из них похожи на инициативы «ближайшего соответствия».
• Визуализируйте полученные результаты и обсудите их с руководством компании.
Дополнительные материалы к этой книге вы можете получить на специальном сайте по ссылке https://paper-planes.ru/marketinghr.