Со стороны ВА нам противостоял ее новый глава Уилли Уолш, и было похоже, что он хочет сделать это противостояние личной схваткой между нами. Я понятия не имел, чем ему так насолил, но, сколько себя помню, у него был на меня зуб. Я ничего не знал об Уилли – только то, что его авиакомпания пытается удушить мою. Поэтому мы решили дать сдачи и прибегнуть к своему излюбленному приему – рассказать всем о тех трюках, которые пытаются провернуть наши конкуренты.
Я прилетел в Хитроу, и мы дали старт кампании «Бей BA/AA», внаглую разрисовав этим слоганом наши самолеты, которые разлетелись по всему миру. Если сидеть сложа руки, то почти полная монополия ВА превратится в полную монополию АА. Они захватят огромную долю рынка на ключевых маршрутах – 100 % полетов из Хитроу в Даллас/Форт-Уэрт, 80 % – в Бостон, 70 % – в Майами, 67 % – в Чикаго и 62 % – в Нью-Йорк. Кроме того, их лоббисты, кажется, спелись с регуляторами – вот уж удивительно!
В августе 2009 года, в первую годовщину подачи заявки от ВА и АА на объединение, я отправил письмо президенту Обаме, в котором предупреждал его, насколько вредным для потребителей будет это слияние. «Антимонопольную политику США в области авиации ждет поворотный момент, – писал я. – Никогда прежде американские власти не освобождали от исполнения антимонопольного законодательства компанию, работающую в отрасли, где появление новых значимых игроков и без того ограничено высоким порогом вхождения. Сегодня потребители рассчитывают на вас как никогда: нужно учитывать в первую очередь их интересы».
На этот раз президент не стал вмешиваться. Несколько позже я встретился с Обамой в Белом доме, но мы только коротко обсудили новости о проекте Совета старейшин, международные отношения и реформу наркополитики. Ходили слухи, что мы потихоньку смылись на Южную лужайку Белого дома после того, как я предложил президенту выкурить косячок. Мы, конечно, оба за легализацию марихуаны, но, честное слово, ничего такого не было! Что же касается альянса ВА и АА, оставалось только надеяться, что их планы развеются как дым.
Но трудности были не только у Virgin Atlantic. На другом конце света тоже было неспокойно: еще одна наша авиакомпания, Virgin Blue, попала в жернова немилосердного австралийского авиабизнеса.
Virgin Blue мы расширяли осторожно и старались действовать разумно и эффективно. На своем пике компания Ansett имела штат из 16 тысяч сотрудников и обслуживала 10 миллионов пассажиров. Когда наш пассажиропоток вырос до 15 миллионов, у нас в штате было всего четыре тысячи человек. Virgin Blue стала серьезным конкурентом в сфере рекреационного туризма, и нас уважали все больше и больше благодаря нашему отношению к клиентам. А еще с нами было весело и надежно – ведь мы же Virgin.
Но компания Qantas, наш основной конкурент, не дремала, а развивала свою собственную компанию-лоукостер. Я считал, что нам необходимо ответить выходом на новые рынки и сделать ставку на деловой туризм, и тогда мы сможем победить. Не реагировать, на мой взгляд, было бы неправильно – существовала опасность, что Virgin Blue просто выдавят на обочину. Бретт Годфри не согласился со мной и решил уйти с должности. Я был огорчен, что мой друг больше не будет с нами работать, но мы сохранили близкие отношения (и даже вместе владеем островом Мейкпис!), и он навсегда останется членом семьи Virgin.
Была нужна свежая кровь, и основной кандидат пришел, откуда не ждали. Джон Боргетти был человеком номер два – вы не поверите – в Qantas. Он 36 лет проработал в компании и был главным претендентом на должность генерального директора. Но его прокатили, назначив Алана Джойса. Встретившись с Джоном, я с первых минут понял, что он понимает, на что способна хорошая команда и как важен бренд. Он был по большому счету самоучкой, построил свою карьеру тяжелым трудом и даже работал в кофейне своего отца, когда его семья едва сводила концы с концами. Он согласился, что ключевым направлением для нас должны быть региональные и чартерные рейсы, а также деловой туризм.
Наша главная задача состояла в том, чтобы благодаря международному сотрудничеству превратить Virgin Blue из регионального игрока в глобальную силу. Мы увеличили количество партнерских полетов – это когда две (или более) авиакомпании выполняют один и тот же рейс – и открыли новые рейсы с сильными партнерами, среди которых были Etihad Airways, Delta, Air New Zealand, Singapore Airlines и Hawaiian Airlines, а также Virgin Atlantic и Virgin America. Теперь клиенты Virgin Blue могли лететь куда угодно – 450 направлений! Одним словом, мы совершили революцию в авиаперевозках и создали первую в мире международную виртуальную авиакомпанию – модель бизнеса, которую затем пытались перенять и другие авиакомпании. Кто-то говорил, это как сделать ВА из easyJet. Мне не хотелось копировать другие авиакомпании, я мечтал, чтобы у Virgin Blue было свое лицо.
Я пригласил директоров всех трех наших авиакомпаний в Хьюстон, где я выступал на мероприятии Национальной ассоциации бизнес-туризма. Джон прилетел из Сиднея, чтобы рассказать о планах: новый логотип, униформа, интерьер салонов, бонусная программа и, самое главное, новое название – Virgin Australia. По сравнению с тем, что было несколько лет назад, когда Virgin Blue только что открылась, авиакомпания изменилась до неузнаваемости – неизменными оставались лишь высокий профессионализм нашей команды и упор на качество обслуживания. За полгода прибыль выросла на 118 %, а доходы компании и уплаченные нами налоги – наши ключевые показатели – на 81 %. Участников программы для часто летающих пассажиров набралось полмиллиона, и каждый день их число увеличивалось на 1700.
Обновленная компания Virgin Australia после ребрендинга решила потеснить конкурентов и в сфере делового, и в сфере рекреационного туризма, и я поставил перед командой четкую цель: стать ведущей авиакомпанией в стране. Когда наши новые многопрофильные предложения начали подрывать господство компании Qantas, она предельно открыто, через прессу, очертила границу в 65 % рынка, за которую не собиралась отступать. Это было очень самонадеянно с ее стороны. Наши собственные расчеты давали понять, что мы вытолкнем Qantas за эту границу. Теперь, когда наши конкуренты поняли всю серьезность наших намерений по захвату премиального сегмента рынка, они настроились остановить нас, чего бы это ни стоило. Линия фронта теперь была проведена, и Qantas решилась на крайне затратную стратегию: предоставлять вдвое больше мест на рейсах, дублирующих наши.
А в октябре 2011 года, в День дерби, генеральный директор Qantas Алан Джойс внезапно созвал пресс-конференцию. Он объявил, что они отменяют все внутренние и международные рейсы. «Еще раз повторяю: с этой минуты мы отменяем все полеты Qantas!» – сказал он собравшимся журналистам.
Отмена полетов вызвала профсоюзный спор: что будет с заработком, что будет с рабочими местами? Сто с лишним тысяч пассажиров оказались в ловушке, а Virgin Australia должна была сделать выбор: или задрать цены и хорошенько заработать, пока Qantas вне игры, или помочь людям. Я недоумевал, какая муха укусила Qantas, раз они своими руками отдают нам клиентов. Рассудив, что лучше сделать доброе дело, чем просто срубить денег, мы засучили рукава и взялись помогать застрявшим пассажирам. Мы добавили дополнительные места, задействовав наших партнеров, вызвали из отпусков сотрудников и доставили по назначению столько пассажиров, сколько смогли. Мы даже предложили бесплатные билеты тем пассажирам, кто оказался совсем уж в отчаянном положении. В результате многие туристы, верные клиенты Qantas, своими глазами увидели, что может предложить Virgin, и резко поменяли предпочтения.
Поскольку Qantas не унималась, нам пришлось достать из рукава козырь. Мы давно собирались привлечь еще 250 миллионов австралийских долларов, от партнеров – Singapore Airlines (да, наши прежние конкуренты к тому времени стали нашими инвесторами), Air New Zealand и Etihad – что позволило бы им увеличить свою долю в Virgin Australia, обеспечив нам финансовые вливания в качество услуг. Вполне законный шаг, но Алан Джойс почему-то обратился с жалобой к федеральным властям Австралии и Нового Южного Уэльса. Он заявил, что эти грабительские «иностранные инвестиции» могут «перекосить» австралийский авиационный рынок. Хотя на самом-то деле Qantas просто не хотела конкуренции, не могла смириться с тем, что времена изменились, и рассчитывала, что государство поддержит прежнюю монополию. Комитет по слияниям и поглощениям рассудил здраво и отклонил их жалобу, а мы смогли продолжить то, что задумали.
Когда кредитный рейтинг Qantas ушел в земную кору, а цены на акции упали до рекордно низкого уровня, наши конкуренты форсировали кампанию с целью вынудить австралийское правительство принять чрезвычайные меры и предоставить государственные гарантии или необеспеченный кредит в размере трех миллиардов австралийских долларов. Я полагал, что федеральный казначей Джо Хоки откажет в такой просьбе, но, к моему огромному удивлению, он отнесся к ней довольно сочувственно. С какого-то перепуга он назвал Virgin Australia «здоровым лосем», поднявшим на рога бедную маленькую Qantas. Вообще-то Qantas даже не испытывала серьезных финансовых трудностей – ей всего лишь не нравилось, что кто-то потревожил ее монополию. Было понятно, что Qantas сама копает себе могилу, потому что плохо управляется. А если компания работает плохо – совершенно закономерно, что ее оттирает другая компания, с нормальным менеджментом, и занимает ее место. Если правительство собирается помочь «Летающему кенгуру», как в Австралии называли Qantas из-за ее эмблемы, даст ли оно такие же гарантии всем остальным авиакомпаниям? И если у тебя историческая роль австралийского национального перевозчика, если ты доминируешь на рынке, если у тебя попросту намного больше самолетов – нужна ли тебе дополнительная поддержка?
Я выкупил рекламные полосы в газете News Corp Australia и изложил нашу позицию: «Теперь бизнесмены всего мира должны будут дважды подумать, прежде чем инвестировать в Австралию: кому понравится такое вмешательство? За последние несколько лет Qantas многократно обращалась к своим акционерам, поскольку война с нами требовала вложений. Теперь, когда акционеры прикрутили краник, компания обратилась к австралийским на