Размышляя над «Дерзкими идеями», я еще раз подумал, что власти и гражданскому обществу не под силу решить мировые проблемы. Подключиться должны все – особенно те, у кого для этого есть ресурсы, потому что многое зависит именно от этих людей. Как раз у бизнеса больше всего ресурсов для масштабных изменений. Сейчас, когда компании растут и богатеют, а общество раздирают противоречия, это утверждение верно как никогда.
Для наших сотрудников я придумал одну штуку – она называется «Круги». Для начала нарисуйте вокруг себя воображаемый круг. Прежде чем вы начнете делать что-либо для других, убедитесь, что вам хватает здоровья и душевного равновесия, чтобы справляться со своими собственными проблемами. Потом нарисуйте круг побольше – вокруг вашего дома. Включите в него свою семью, друзей, соседей, даже кусочек улицы, если хотите. Посмотрите, что вы можете сделать для тех, кто в этом круге. Вы же подметаете у себя дома – подметите еще и улицу и так далее. Если у вас есть деньги или небольшая компания – нарисуйте еще один круг, уже вокруг всей улицы, где стоит ваш дом, или вокруг всего вашего района, или вокруг города. Многим ли получится помочь? Это зависит от того, сколько сил вы в себе ощущаете. Составьте список того, что можно улучшить, и приступайте к делу. А если у вас целая национальная компания, нарисуйте круг вокруг своей страны и занимайтесь более серьезными проблемами, помогайте властям их решать. Если же вы международная компания, как Virgin, применяйте свои предпринимательские навыки для решения глобальных проблем. И если каждый человек и каждая компания нарисует такие круги – они будут перекрывать друг друга, и сообща мы справимся с большинством проблем в мире. Идея нехитрая, но давайте попробуем! Почему бы не начать революцию кругов?
Вспоминая мудрые слова Джона Стейнбека, можно сказать, что идеи и возможности в эти дни плодились как кролики. Какие-то были совершенно новыми, другие рождались из планов, которые мы вынашивали годами.
В начале нового тысячелетия одним из самых больших огорчений в бизнесе для меня стала неудача с франшизой на эксплуатацию железнодорожных линий East Coast. В первый раз мы ее упустили в марте 2000 года: когда мы со своим предложением попали в список претендентов, в Стратегическом управлении железных дорог решили отменить конкурс и продлить контракт с GNER. В 2004 году мы сделали еще одну попытку, но снова проиграли GNER. Когда в 2007 году у GNER возникли финансовые трудности, объявили новый тендер, и я был уверен, что уж на этот-то раз франшиза наша. Но увы – неожиданно высокая цена, предложенная компанией National Express, связала нам руки. Я уже смирился, что мы никогда не выиграем эту франшизу, хотя мы всегда выходили на тендер с самыми выполнимыми, надежными и современными заявками.
Прошло время, и в январе 2014 года снова был объявлен тендер. Мы составили совместную заявку с нашими давними партнерами из Stagecoach и снова попали в список претендентов. И вот в ноябре мы наконец-то заполучили маршруты East Coast. У меня было такое чувство, что мы опоздали на 15 лет: можно было еще давным-давно кардинально изменить условия на этих маршрутах, точь-в-точь как мы это сделали с West Coast много лет назад. Но теперь у нас хотя бы появилась такая возможность. 1 марта 2015 года мы начали наше восьмилетнее управление франшизой с того, что вложили более 140 миллионов фунтов в повышение качества услуг. Наша новая компания работает как отдельное предприятие, но находится в теснейшем взаимодействии с Virgin Rail на западном побережье, поскольку наша цель – предоставить клиентам лучшие условия.
Когда я приезжал в Ньюкасл на 20-летие Virgin Money, то побывал в штаб-квартире компании – мне очень хотелось встретиться с теми, кто был с нами все эти годы, с самого первого дня. Мы много говорили о духе инноваций, о том духе, который я всегда стремился привить команде. Мне рассказали, что, согласно недавнему опросу, больше чем у четверти жителей северо-востока есть отличные бизнес-идеи, но около половины из них пожаловались, что единственное препятствие на пути реализации этих идей – отсутствие денег. Я был поражен. Все еще думая об этом, я поехал в Университет Ньюкасла, чтобы ответить на вопросы студентов, изучающих бизнес, и предпринимателей, мечтающих воплотить свои идеи в жизнь. Я рассказал им, как стал бизнесменом, заверил их, что для начала собственного дела не нужно много денег, и посоветовал обратиться за помощью в Virgin StartUp. А потом добавил, что устроиться на работу в чужую компанию, вместо того чтобы открыть собственную, не всегда означает стреножить свой предпринимательский дух.
Да, идеи и вправду слишком часто умирают, не успев родиться, – даже у талантливых людей. Мы пообещали себе, что у нас в Virgin Trains East Coast такого не будет, и сразу отложили три миллиона фунтов в фонд инноваций, который должен был заниматься реализацией предложений наших клиентов, выгодных всему обществу. Более того, мы всегда поощряем сотрудников не прятать свои идеи, а внедрять их в реальные бизнес-процессы. Когда наконец-то пришло время отправляться на юг нашему первому поезду Virgin Trains East Coast, меня даже не пускали в вагон, пока я не пообещал заняться чем-нибудь полезным. Я надел униформу, подхватил тележку с бесплатной едой и напитками и отправился угощать пассажиров. Когда мы прибыли в Лондон, тележка уже была пуста.
Невероятно, но факт: все началось с ответа на невинный вопрос журналиста – а теперь мы управляем двумя крупными железнодорожными направлениями и наши поезда ездят по всей Британии.
Одним из тех, кто стоял у истоков Virgin Trains, был Уилл Уайтхорн – у него в гараже даже стоит лицевая часть кабины старой модели Pendolino. Как-то раз в Лондоне за обедом я рассказывал Уиллу о некоторых своих идеях: космические корабли, гостиницы, круизные лайнеры, разрешение конфликтов, спортивные компании, поезда, спутники, курорты, реформа наркополитики и так далее и тому подобное.
– В общем, дел по горло, – добавил я, смеясь.
– Это ты называешь «по горло»? – улыбнулся Уилл. – Да это просто коматозное состояние по сравнению с тобой прежним. Как еще твой плавучий дом не потонул под весом факсимильных аппаратов, ноутбуков, телефонов и футбола!
– Логично. Но я все еще не бегу от проблем!
Что бы ни происходило в моей деловой жизни, в каком бы состоянии ни были мои компании – где-то в глубине моего сознания все равно будет пульсировать какая-нибудь свежая идея. Хочется думать, что причиной тому моя любознательность и жажда свежих впечатлений. Уилл, однако, считал иначе.
– Ричард, у тебя СДВГ.
– Разве? Ни один доктор мне об этом не говорил.
– Ладно, тогда давай считать, что у тебя просто внимание как у аквариумной рыбки.
Иногда это действительно так! Но именно умение не отвлекаться на детали и видеть сразу всю картину помогло мне открыть столько разнообразных компаний. Предприниматели часто хотят контролировать в своем бизнесе каждую мелочь. А я сосредотачиваюсь только на том, что важно. Это необязательно всеохватывающая стратегия, это может быть и какая-нибудь пустяковая деталь.
В то же время я умею находить блестящих профессионалов вроде Уилла: я многое им перепоручаю и даю возможность разбираться во всем самим. Я могу, если надо, отпустить ситуацию. Кто-то не может, а я могу. Как владелец я делегирую вопросы развития нашего бизнеса команде менеджеров, которые и принимают стратегические решения. Но если я верю в идею, а мои блестящие профессионалы – нет, то я могу быть упрямым как баран. Я привык, что голова у меня работает не как у людей. Попросите меня назвать мой главный плюс, и я отвечу – нелинейное мышление. Когда мне приводят миллион логических доводов в пользу решения, которое кажется мне бессмысленным, я всегда готов оспорить такую логику. «Простите, это все из-за моей дислексии…» – завожу я. Или – «Извините, я, наверное, туповат, но не вполне вас понимаю». А потом я задаю несколько вроде бы очевидных вопросов – и иногда получаю неожиданные ответы. Иногда из-за этой моей назойливости у нас появляются новые компании.
Прекрасный пример – гостиничный бизнес. Virgin довольно долго управляла несколькими отелями в Британии и несколькими отелями в Европе, а La Residencia на Мальорке был моим любимым отелем. Но это первое, что мы продали после терактов 11 сентября, чтобы выжила Virgin Atlantic да и вся группа Virgin. В детстве я часто играл в «Монополию». Я всегда придерживался стратегии агрессивного расширения и всякий раз, как только появлялась возможность, покупал новую улицу или строил отель. Время от времени, когда у меня заканчивались деньги, мне приходилось сбрасывать отели. Во взрослой жизни все оказалось как в детстве.
Но гостиничный бизнес подходил бренду Virgin, и я всегда хотел в него вернуться. Постепенно так и получилось – у нас появилась Virgin Limited Edition, компания, занимавшаяся люксовой недвижимостью. Всегда приятно что-то построить, но обидно, если здание будет пустовать, пока наша семья находится где-то еще. И я всегда рад поделиться с людьми тем, что создал сам. Так пусть и другие наслаждаются нашим кусочком рая – и не забывают заплатить!
Однажды мы с семьей были в Марокко, где я готовился к трансатлантическому полету на воздушном шаре. Я ждал подходящей погоды для полета, а мои родители изучали местность. Они отыскали в Атласских горах отель Kasbah Tamadot и сразу в него влюбились. Вернувшись, они попросили меня сесть, сказали, что у них ко мне невероятно серьезная просьба, и заявили, что перестанут со мной разговаривать, если я не куплю этот отель здесь и сейчас. Я думал, они шутят, но оказалось, что нет. Так у нас появился Kasbah Tamadot, который мы превратили в прекрасный и удивительный курорт.
Список мест продолжал расти. Виноградник Mont Rochelle в Южной Африке принимает увлеченных ценителей вина. The Lodge в Швейцарии стал нашим постоянным прибежищем в новогодние праздники, а завзятым лыжникам и туристам там рады круглый год. Mahali Mzuri, великолепный охотничий дом в Кении, который расположен прямо посреди пути Великой миграции животных, тоже оказался в нашей коллекции жемчужин. А недавно мы придумали, как вернуться на наше обожаемое побережье Мальорки: просто купили там сногсшибательный отель Son Bunyola, чтобы вспомнить, как нам когда-то было хорошо в La Residencia. Мне всегда хотелось, чтобы людям было куда пойти, кроме душного офиса, и так получилось, что идея дома на Некере, выросшая из моей любви к этому дивному месту, дала жизнь целой группе курортов. Теперь ею умело управляет генеральный директор Джон Браун, а отели радуют мою семью и множество наших гос