Осушите мелководье
Летом 2007 года компания по разработке программного обеспечения 37signals (сейчас носящая название Basecamp) поставила эксперимент, сократив рабочую неделю с пяти дней до четырех. Оказалось, что служащие вполне способны выполнять тот же объем работы за укороченный срок, так что новый график стал постоянным: каждый год, с мая по октябрь включительно, служащие 37signals работают с понедельника по четверг (за исключением отдела техподдержки, по-прежнему открытого всю неделю). Как шутливо заметил сооснователь компании Джейсон Фрайд в своем блоге, говоря об этом решении: «Летом люди должны наслаждаться погодой».
Прошло немного времени, прежде чем в деловой прессе начали звучать недовольные голоса. Несколько месяцев спустя после того, как Фрайд объявил о том, что компания решила ввести четырехдневную рабочую неделю на постоянной основе, журналистка Тара Вейсс написала для Forbes критическую статью, озаглавленную «Почему четырехдневная рабочая неделя не работает» (Why a Four-Day Work Week Doesn't Work). Вкратце ее недовольство таким подходом сводится к следующему:
Упаковать сорок часов в четыре дня – не всегда эффективный способ работы. Множество людей находят, что и восьмичасовой рабочий день для них достаточно тяжел; требование, чтобы они оставались еще на два часа, может снизить их работоспособность и продуктивность.
Фрайд не замедлил с ответом. В своем блоге он опубликовал заметку под названием «Forbes не уловил сути четырехдневной рабочей недели», в начале которой соглашается с мнением Вейсс о том, что для служащих должно быть очень тяжело втискивать сорок часов рабочего времени в четыре дня. Однако, поясняет он, это совсем не то, что он предлагал. «Суть четырехдневной рабочей недели заключается в том, чтобы работать меньше, – пишет он. – Это не означает четыре дня по десять часов… это означает четыре обычных восьмичасовых рабочих дня».
Вначале это может вызвать недоумение. До этого Фрайд заявлял, что его служащие выполняют за четыре дня столько же работы, сколько раньше выполняли за пять. И вот теперь он говорит, что служащие работают меньше, чем прежде. Разве могут оба этих утверждения быть верными?
Как выясняется, разница состоит в объеме поверхностной работы. Фрайд развивает свою мысль так:
Очень немногие работают даже по восемь часов в неделю. Считайте, что вам посчастливилось, если вы сумели выкроить несколько рабочих часов среди всех этих совещаний, отвлечений, сидения в Интернете, офисных дрязг и личных дел, которыми наполнен типичный рабочий день.
Благодаря меньшему количеству официально заявленных часов можно отжать излишки из стандартной рабочей недели. Если у людей будет меньше времени на то, чтобы сделать все необходимое, они будут относиться к этому времени с большим уважением. Они начнут его экономить, и это хорошо. Они уже не станут тратить рабочие часы на что-то неважное. Если вам отпущено меньше времени, вы, как правило, тратите его более разумно.
Другими словами, сокращение рабочей недели в компании 37signals помогло исключить поверхностную деятельность в пользу углубленной, и поскольку последняя не пострадала, действительно важные задачи продолжали выполняться, в то время как все поверхностное, даже если оно и выглядело важным, неожиданно оказалось вовсе не обязательным.
Естественной реакцией на этот эксперимент будет желание узнать, что бы случилось, если бы в 37signals пошли еще на один шаг дальше. Если мера оказалась столь действенной, то что, если бы руководству удалось не только избавиться от поверхностной деятельности, но и заполнить освободившееся время более сосредоточенной работой? К счастью для нашей любознательности, компания вскоре подвергла проверке и эту, более смелую идею.
Фрайд всегда интересовался установками таких технологических компаний, как Google, которая позволяет своим сотрудникам 20 % рабочего времени заниматься собственными проектами. Но хотя эта идея ему нравилась, он считал, что выделить один день из загруженной рабочей недели – недостаточно, чтобы это могло обеспечить ту глубокую сосредоточенность, в которой рождаются истинные озарения. «Я бы предпочел, чтобы у меня были пять дней подряд, а не пять дней, размазанные на пять недель, – объяснял он. – Поэтому у нас возникла теория, что мы добьемся лучших результатов, если предоставим людям длинные периоды, на протяжении которых они смогут работать без перерывов».
Чтобы проверить эту теорию, компания 37signals пошла на радикальный шаг: она предоставила своим работникам целый месяц (июнь) на углубленную работу над собственными проектами. Подразумевалось, что этот период будет свободен от любой поверхностной деятельности и мелких обязательств – никаких статусных совещаний, никаких служебных записок и, слава богу, никаких презентаций. В конце месяца компания объявила «день разговоров» (pitch day), на протяжении которого работники рассказывали об идеях, над которыми они работали. Подводя итоги своего эксперимента в статье для журнала Inc., Фрайд назвал его успешным. «День разговоров» выявил два проекта, которые вскоре были запущены в производство, – усовершенствованный инструментарий для обеспечения техподдержки и система визуализации данных, помогающая компании понять, как клиенты используют ее продукты. Сразу стало понятно, что эти продукты окажутся весьма полезны для компании, – но они почти наверняка не могли бы быть разработаны, если бы сотрудники не получили специальное время для углубленной, ничем не прерываемой работы. Для того чтобы выявить их потенциал, потребовался не один десяток рабочих часов, свободных от посторонних помех.
«Можем ли мы себе позволить приостановить деятельность компании на месяц, чтобы „возиться“ с новыми идеями? – риторически вопрошает Фрайд. – А можем ли мы себе позволить не делать этого?»
Эксперименты 37signals подчеркивают важный момент: поверхностная деятельность, поглощающая все больше времени и внимания интеллектуальных работников, на самом деле не так необходима, как это может показаться в конкретный момент. Для большинства предприятий устранение значительных объемов такого «мелководья», скорее всего, никак не повлияет на конечный результат. И как установил Джейсон Фрайд, если вы устраните поверхностную деятельность и заполните освободившееся время более углубленными занятиями, то предприятие не только продолжит существовать, но и добьется еще больших успехов.
Я предлагаю вам применить эти открытия к своей собственной профессиональной деятельности. Перечисленные ниже рекомендации призваны помочь вам распознать поверхностные моменты в своем текущем расписании и затем безжалостно отбраковать их, сведя к минимальному уровню, чтобы оставить больше времени для сосредоточенных занятий, в конечном счете имеющих большее значение.
Однако, прежде чем углубляться в детали этих рекомендаций, нам следует осознать, что существует предел для такого антиповерхностного настроя. Ценность углубленной работы во много раз превосходит ценность поверхностной, однако это не означает, что мы должны, забыв о реальности, стремиться к такому распорядку, где все время будет посвящено сосредоточению. Начать с того, что большинству интеллектуальных работников приходится уделять значительное время поверхностной деятельности просто для того, чтобы сохранить за собой рабочее место. Возможно, вам удастся не проверять почту каждые десять минут, но едва ли вы долго протянете, если вообще не будете отвечать на важные письма. Так что цель этого правила – снизить воздействие поверхностной работы на ваш распорядок, а не полностью исключить ее.
Затем существует вопрос возможностей восприятия. Углубленная работа отнимает много сил, поскольку заставляет вас доходить до пределов своих возможностей. Область психологии, называемая психологией деятельности, подробно исследовала, сколько подобных усилий может выдержать человек за один день. В своей основополагающей работе, посвященной методичной практике, Андерс Эрикссон и его соавторы делают обзор этих исследований. Они отмечают, что для новичка в такой деятельности (в частности, приводится пример ребенка, который начинает овладевать каким-либо умением) часа в день должно быть вполне достаточно. Для тех, кто уже знаком с трудностями, ожидающими их на этом пути, время можно увеличить до четырех часов, но вряд ли больше.
Смысл сказанного в том, что если вы в какой-то определенный день достигли своего предела углубленной работы, то далее ее значимость будет непрерывно уменьшаться, если вы попытаетесь втиснуть еще больше. Таким образом, поверхностная работа не представляет опасности до тех пор, пока вы не доведете ее объем до такого, что она начнет вытеснять назначенные на этот день сосредоточенные занятия. Поначалу это предупреждение может прозвучать оптимистически. Обычный рабочий день длится восемь часов. Даже наиболее преданный адепт углубленной работы не сумеет провести больше четырех из этих восьми часов в состоянии сосредоточения. Отсюда следует, что вы можете с легким сердцем провести половину рабочего дня, нежась на мелководье, без каких-либо неблагоприятных последствий. Опасность, упускаемая при таких рассуждениях, состоит в том, с какой легкостью может быть поглощен этот объем времени, особенно если принять во внимание все эти совещания, поручения, звонки и прочие рабочие моменты. На многих должностях эти временные пылесосы могут оставить вам на удивление мало времени для самостоятельной работы.
Возьмем для примера мою профессорскую должность. Она традиционно более свободна от подобных досадных обязанностей, однако, даже несмотря на это, они часто отнимают много времени, особенно во время учебного года. Так, обращаясь к взятому наугад дню в моем календаре предыдущего семестра (эти строки я пишу, наслаждаясь спокойствием летних месяцев), я вижу, что у меня было назначено совещание с одиннадцати до двенадцати, еще одно с часу до двух тридцати, а с трех до пяти – лекция для студентов. В этом примере мой восьмичасовой рабочий день уже урезан до четырех часов. Даже если бы мне удалось втиснуть все оставшиеся поверхностные дела (электронная почта, мелкие задачи) в тридцать минут, я все равно уже не успел бы достичь намеченной на день цели – четырех часов углубленной работы. Говоря иными словами, даже если мы не способны проводить весь день в состоянии блаженного погружения в глубину, это не делает менее важным сокращение поверхностной деятельности, поскольку типичный рабочий день интеллектуального работника гораздо легче фрагментировать, чем многие полагают.
Подводя итог, я прошу вас относиться к поверхностной деятельности с осторожностью, поскольку наносимый ею вред зачастую сильно недооценивается, а ее значимость, напротив, переоценивается. Работа подобного рода неизбежна, но вам следует ограничивать ее так, чтобы она не мешала вам осуществлять ваши более глубокие замыслы, которые в конечном счете и будут определять ваш вклад. Ниже я привожу стратегии, которые помогут вам действовать согласно высказанным принципам.
Расписывайте свой день до последней минуты
Если вам от 25 до 34 лет от роду и вы живете в Англии, то, скорее всего, вы смотрите телевизор чаще, чем думаете. В 2013 году управляющие органы британского телевидения провели среди телезрителей опрос относительно их привычек. Участники опроса в возрасте от 25 до 34 лет заявили, что тратят на просмотр телевизора где-то от 15 до 16 часов в неделю. Может показаться, что это немало, однако в действительности цифра существенно занижена. Нам это известно, поскольку в том, что касается просмотра телепередач, мы имеем доступ к неоспоримым фактам. Бюро по исследованию аудитории средств вещания (The Broadcasters' Audience Research Board, BARB) – английский аналог компании Nielsen в Америке – размещает счетчики в отдельных показательных жилищах телезрителей. Эти счетчики регистрируют, без каких-либо предубеждений или домыслов, сколько в точности времени люди в действительности смотрят телевизор. Таким образом обнаружилось, что зрители от 25 до 34 лет, считавшие, что тратят на телепередачи 15 часов в неделю, на самом деле тратят на них скорее около 28 часов.
Такой самообман характерен не только для британских телезрителей. Если рассмотреть различные группы людей, пытающихся оценить собственные действия в различных областях, подобные ошибки встречаются снова и снова. В статье для Wall Street Journal, посвященной этому вопросу, бизнес-писательница Лора Вандеркам указывает еще на несколько сходных примеров. Опрос, проведенный Национальным фондом сна (National Sleep Foundation, NSF), показал, что американцы считают, будто спят в среднем по 7 часов. Однако Американская инспекция использования времени (American Time Use Survey), респонденты которой действительно замеряли время своего сна, исправила эту цифру на 8,6 часа. Еще одно исследование показало, что люди, заявлявшие, будто трудятся от 60 до 64 часов в неделю, на самом деле работают в среднем скорее около 44 часов, а те, кто насчитал себе более 75 часов, в действительности работают менее 55.
Эти примеры подчеркивают важный момент: мы проводим большую часть дня на автопилоте, не уделяя достаточного внимания тому, как мы расходуем свое время. И это проблема. Трудно предотвратить проникновение маловажных дел во все уголки нашего расписания, если мы не в состоянии беспристрастно оценить текущее соотношение между углубленной и поверхностной работой в нашем графике и затем приобрести привычку перед любым действием делать паузу и спрашивать себя: «Что в данный момент имеет для меня наибольший смысл?». Методика, описанная в нижеследующих абзацах, предназначена для того, чтобы привить вам такой образ мышления. Поначалу вам может казаться, что это чересчур, но вскоре вы поймете, что такой подход незаменим, если вы действительно стремитесь извлечь максимум пользы из углубленной работы: «Расписывайте свой день до последней минуты».
Вот что я предлагаю: в начале рабочего дня откройте новую разлинованную страничку в вашей записной книжке, заведенной специально для этой цели. С левой стороны страницы отметьте на каждой строке часы дня, так чтобы они включали в себя все время, когда вы обычно работаете. Теперь самое важное: разделите часы своего рабочего дня на блоки и каждому блоку наметьте свой вид деятельности. Например, вы можете выделить блок от девяти до одиннадцати утра для написания заказного пресс-релиза. Для этого действительно нарисуйте прямоугольник, который будет заключать в себе строчки, относящиеся к этим часам, и напишите внутри этого прямоугольника «пресс-релиз». Не обязательно соотносить каждый блок с какой-либо рабочей задачей, можно оставлять блоки для перерывов на обед или просто на отдых. Чтобы не вносить путаницу в ваши записи, назначьте минимальную продолжительность такого блока в тридцать минут (одна строчка на вашей странице). Это означает, что, например, вместо того чтобы рисовать отдельный крошечный прямоугольничек для каждой незначительной задачи, ожидающей вас в этот день – «ответить на письмо босса», «заполнить форму на компенсацию расходов», «спросить у Карла про отчет», – вы объединяете все похожие задачи в более общие блоки задач. В таком случае, возможно, будет полезно нарисовать стрелочку от такого блока к свободной правой стороне страницы, где вы можете перечислить полный список мелких дел, которые вы планируете выполнить.
После того как вы покончили с планированием своего дня, каждая минута должна быть отнесена к тому или иному блоку. В результате получается, что каждую минуту своего рабочего дня вы посвящаете какому-то занятию. Дальше остается только использовать это расписание как руководство к действию.
Разумеется, именно здесь большинство людей сталкиваются с трудностями. Когда вы начнете следовать графику, могут обнаружиться (и скорее всего обнаружатся) две проблемы. Первая – ваша оценка времени может оказаться неверной. Например, вы можете определить себе два часа на написание пресс-релиза, а в действительности на него уйдет два с половиной. Вторая проблема состоит в том, что вас могут прервать и у вас могут неожиданно появиться новые необходимые дела. Такие события также несомненно нарушат ваше расписание.
В этом нет ничего страшного. В таких случаях вам следует в любой ближайший удобный момент потратить несколько минут на составление исправленного расписания на остаток дня. Вы можете начать новую страничку или стереть нарисованные блоки и перерисовать их заново. Или же поступайте так, как я: вычеркните блоки, оставшиеся на этот день, и нарисуйте новые справа от них на той же странице (я специально рисую блоки неширокими, чтобы оставить свободное место для нескольких таких ревизий). В какие-то дни, возможно, вам придется переделывать свое расписание по пять-шесть раз. Не отчаивайтесь, если это случится. Ваша цель состоит не в том, чтобы любой ценой соблюсти установленный график, а в том, чтобы при любых обстоятельствах применять обдуманный подход к тому, как вы используете свое время на ближайшем отрезке, даже если с течением дня эти решения приходится пересматривать снова и снова.
Если вы обнаружите, что поправки в расписание приходится вносить слишком уж часто, существует несколько методов, посредством которых можно внести в этот процесс некоторую стабильность. Прежде всего вы должны признать, что поначалу почти наверняка недооцените количество времени, которое вам потребуется на то или иное дело. Пока не выработался навык, люди обычно опираются на свои надежды, то есть отражают в расписании наилучший вариант развития событий на данный день. Со временем вам придется приложить усилия, чтобы научиться точно (а возможно, даже и скромно) определять количество времени, необходимое для выполнения задач.
Второй тактический совет состоит в том, чтобы использовать перекрывающиеся условные блоки. Если вы не уверены, сколько времени может занять то или иное дело, отметьте прямоугольником ожидаемое время и затем присоедините к нему дополнительный блок двойного назначения. Если вам потребуется больше времени на предыдущее действие, используйте дополнительный блок для его завершения. Если же вы покончили с задачей вовремя, обратитесь к альтернативному варианту, заранее припасенному для этого добавочного блока (к примеру, выполнение чего-нибудь не очень срочного). Это оставляет место для непредсказуемости в течение вашего рабочего дня, не требуя от вас постоянно переделывать график на бумаге. Так, если вернуться к примеру с пресс-релизом, вы можете отвести в своем блокноте два часа на его написание, но затем добавить еще один дополнительный часовой блок, который вы сможете использовать на завершение пресс-релиза или, допустим, на просмотр накопившейся почты, если успеете вовремя.
И третий тактический совет: я бы советовал вам не скупиться на использование блоков задач. Нарисуйте их побольше на весь предстоящий рабочий день и сделайте их длиннее, чем требуется для выполнения задач, которые вы планируете с утра. Типичный рабочий день интеллектуального работника, как правило, включает в себя множество неожиданных событий, и если в вашем расписании будут намечены регулярные временные блоки для таких сюрпризов, это поможет вам более спокойно управляться с задачами.
Однако, прежде чем предложить вам применить эту стратегию на практике, я должен ответить на одно часто встречающееся возражение. Как показывает мой опыт, многие люди беспокоятся, что такое подробное планирование может само по себе превратиться в обременительную нагрузку. Вот, например, выдержка из комментария одного из читателей моего блога по имени Джозеф под одной из моих заметок на эту тему:
Мне кажется, что вы сильно преуменьшаете значение неуверенности… [Меня беспокоит, что] читатели могут воспринять эти предложения чересчур серьезно, вплоть до навязчивого (и нездорового) соблюдения намеченного графика. Значение подсчета минут раздувается в ущерб самозабвенному погружению в сиюминутную деятельность, которое, если говорить о людях искусства, зачастую является единственным по-настоящему осмысленным образом действий.
Мне понятна эта озабоченность, и Джозеф, несомненно, не первый, кто поднимает подобные вопросы. К счастью, на них достаточно легко ответить. В моем собственном ежедневном расписании есть не только регулярно планируемые блоки времени, отведенные на размышления и обсуждение своих идей. Я придерживаюсь правила, которое гласит: если я наталкиваюсь на какую-либо важную мысль, то это достаточно весомая причина, чтобы отбросить расписание на весь остаток дня (разумеется, за исключением дел, которые никак нельзя пропускать). Я имею право рассматривать свою неожиданную идею до тех пор, пока она не потеряет актуальность, после чего я возвращаюсь к своему расписанию и переделываю его, если до конца рабочего дня еще остается какое-то время.
Другими словами, я не только допускаю спонтанность в своем расписании – я ее приветствую. Критическое замечание Джозефа вызвано неверным представлением о том, что цель планирования – вынудить себя придерживаться какого-то жесткого графика. Однако смысл расписания не в ограничениях, а в обдуманном подходе. Это просто привычка, принуждающая вас на протяжении дня периодически останавливаться и спрашивать себя: «Как мне разумнее всего распорядиться оставшимся временем?». Результаты приносит сама привычка задавать вопрос, а не непоколебимая верность ответу.
Я даже могу поспорить, что человек, который станет применять такую комбинацию всестороннего планирования и готовности при необходимости адаптировать или изменять свои планы, скорее всего, испытает больше творческих озарений, чем приверженцы более традиционного «спонтанного» подхода, не требующего как-либо структурировать свой день. Не имея структуры, легко позволить себе соскользнуть в поверхностную деятельность – интернет-переписку, социальные сети, веб-серфинг. Подобного рода занятия, хотя они и приносят удовлетворение на данный момент, не открывают пути для творческой мысли. С другой стороны, со структурой вы можете регулярно отводить в своем расписании блоки, предназначенные для разработки новой идеи, сосредоточенной работы над сложной проблемой или просто мозгового штурма на протяжении ограниченного периода. Взятые на себя обязательства подобного рода гораздо чаще приводят к новаторским идеям (вспомним, например, описанные в Правиле № 1 жестко установленные ритуалы, которых придерживались многие творческие люди). И поскольку вы готовы отказаться от намеченного плана, как только у вас возникнет новая идея, вы ничуть не меньше, чем любой рассеянный творец, способны следовать за своей музой, когда она позовет.
Подведем итог. В основе этой стратегии лежит понимание того, что привычка к углубленной работе требует от вас относиться к своему времени с уважением. Хорошим первым шагом к такому уважительному отношению может послужить следующий совет: решите заранее, как вы собираетесь распорядиться каждой минутой своего рабочего дня. Поначалу естественной реакцией будет сопротивление этой идее, поскольку безусловно гораздо проще, когда ваше расписание диктуется двумя силами: прихотью и запросами извне. Однако вам следует преодолеть это недоверие к структуре, если вы хотите полностью раскрыть свой потенциал, подобно тем, кто создает действительно значимые вещи.
Количественно оценивайте глубину любой деятельности
У составления расписания на каждый день есть преимущество: вы можете определить, сколько времени вы действительно тратите на поверхностные занятия. На практике, однако, извлечь эту информацию из своего расписания может оказаться непросто, поскольку не всегда ясно, насколько поверхностной следует считать ту или иную задачу. Рассматривая этот вопрос более объемно, давайте начнем с того, что напомним себе формальное определение поверхностной работы, приведенное мной во вступлении:
Поверхностная работа – не требующие интеллектуального напряжения задачи вычислительного типа, часто выполняемые в состоянии рассеяния. Как правило, такие усилия не приводят к созданию в мире новых ценностей и легко воспроизводимы.
Некоторые виды деятельности явно отвечают этому определению. Например, просмотр электронной почты или планирование селекторного совещания несомненно поверхностны по своей природе. Но классификация других занятий может оказаться более затруднительной. Рассмотрим, например, следующие задачи:
Пример № 1. Редактирование черновика научной статьи, которую вы и ваш соавтор вскоре должны сдать в журнал.
Пример № 2. Создание презентации в PowerPoint, отражающей суммы продаж на этот квартал.
Пример № 3. Присутствие на совещании, где обсуждается текущее состояние важного проекта и следующие шаги, которые следует предпринять.
Поначалу не вполне ясно, к каким категориям следует отнести эти примеры. Задачи, поставленные в первых двух, могут требовать большого внимания, а последний, очевидно, имеет значение для успеха важной работы. Цель изложенной ниже стратегии в том, чтобы дать вам точные средства измерения, применимые в подобных неоднозначных ситуациях. Вы сможете принимать четкие и аргументированные решения относительно того, какое место занимает та или иная рабочая задача на шкале от глубокой до поверхностной. Для этого вам предлагается оценить предстоящую деятельность, задав себе простой (но неожиданно многое проясняющий) вопрос:
Сколько времени (в месяцах) может уйти на обучение достаточно сообразительного выпускника университета, не имеющего специального образования в моей области, чтобы он мог справиться с этой задачей?
Чтобы проиллюстрировать такой подход, давайте зададим этот вопрос для приведенных выше примеров.
Анализ примера № 1. Чтобы качественно отредактировать научную статью, необходимо понимать, в чем заключается работа (чтобы быть уверенным, что она описана правильно), а также иметь представление о более широком круге научной литературы (чтобы не сомневаться в правильности цитат). Для соответствия этим требованиям, в свою очередь, необходимо иметь передовые знания в данной области науки – задача, на которую после выбора специализации уходят годы прилежных занятий, от уровня выпускника и выше. Таким образом, для этого примера ответ на наш вопрос может располагаться в довольно широких границах, вероятно от 50 до 75 месяцев.
Анализ примера № 2. А вот второй пример в свете этого анализа выглядит далеко не так красиво. Чтобы создать в PowerPoint презентацию, описывающую квартальные продажи, требуются три вещи: во-первых, умение создавать презентации в PowerPoint; во-вторых, знание стандартного формата, принятого в вашей организации для таких ежеквартальных презентаций; и, в-третьих, понимание того, какие показатели продаж интересуют вашу организацию и как преобразовать эти цифры в требуемую диаграмму. Гипотетический выпускник вуза, о котором шла речь в нашем вопросе, скорее всего, уже владеет программой PowerPoint, а на выяснение стандартного для организации формата презентаций потребуется не больше недели. Следовательно, настоящий вопрос заключается в том, сколько времени уйдет у сообразительного выпускника вуза, чтобы разобраться в отслеживаемых показателях, узнать, где искать эти результаты, и научиться их усреднять и переводить в диаграммы и графики, подходящие для слайд-презентации. Это не самая тривиальная задача, однако для сообразительного выпускника она вряд ли потребует больше дополнительного месяца обучения; так что мы вполне можем принять два месяца как ответ на наш вопрос при самых скромных подсчетах.
Анализ примера № 3. В этом случае анализ может вызывать вопросы. Совещания порой бывают скучными, однако нередко оказывается, что они играют ключевую роль в важнейших видах деятельности вашей организации. Предлагаемый здесь метод помогает заглянуть под эту внешнюю оболочку. Сколько времени может занять обучение сообразительного выпускника вуза, чтобы он мог занять ваше место на плановом совещании? Для этого ему необходимо достаточно хорошо разбираться в проекте, чтобы иметь представление об этапах выполнения работ и о способностях участников. Нашему гипотетическому выпускнику может также понадобиться некоторое понимание динамики межличностных отношений и того, как вообще выполняются подобные проекты в рамках организации. Здесь вы можете задаться вопросом, не нужны ли ему будут также профессиональные познания о самом предмете, с которым связан проект. Для планового совещания – вероятно, нет. Такие совещания редко углубляются в конкретное содержание, чаще всего они состоят из болтовни и показных выступлений, в которых участники пытаются внушить окружающим, что они много делают, даже если на самом деле не делают ничего. Дайте сообразительному выпускнику три месяца на изучение рычагов этого механизма, и он без больших проблем сможет занять ваше место на подобном сборище. Так что наш ответ в данном случае – три месяца.
Этот вопрос задавался в порядке мысленного эксперимента (я вовсе не собираюсь просить вас на самом деле нанимать свежеиспеченного выпускника, чтобы он выполнял за вас задачи с низким рейтингом). Однако полученный ответ поможет вам объективно оценить степень поверхностности или глубины той или иной деятельности. Если нашему гипотетическому выпускнику вуза потребуется много месяцев обучения, чтобы справиться с задачей, это указывает на то, что для ее решения нужен высокий уровень профессионализма. Как уже было указано, задачи, требующие профессионализма, – как правило, глубокие задачи, а значит, могут принести вам двойную выгоду: во-первых, они позволяют создавать больше ценности на затраченную единицу времени, а во-вторых, заставляют вас напрягать свои способности, а следовательно, развиваться. И напротив, дело, которое наш гипотетический выпускник сможет достаточно быстро освоить, не требует профессионализма, то есть может быть оценено как поверхностное.
Как применять этот метод? После того как вы будете знать, как распределяется ваша деятельность на шкале от глубокой до поверхностной, старайтесь уделять больше времени первой из них. Например, если мы еще раз взглянем на наши воображаемые примеры, то увидим, что первая задача подходит для того, чтобы отдать ей приоритет как разумному использованию вашего времени, в то время как вторая и третья принадлежат к типу, который должен быть сведен к минимуму – они могут казаться продуктивными, но их отдача в ответ на затраты времени ничтожно мала.
Несомненно, способы избежать поверхностного и поддерживать сосредоточенность не всегда очевидны – даже после того, как вы научились правильно определять вид своих действий. Это приводит нас к нижеследующим стратегиям, дающим более специфические указания в отношении того, как достичь этой непростой цели.
Попросите начальника установить для вас бюджет поверхностной работы
Есть один важный вопрос, который люди редко задают: «Какой процент моего времени мне следует тратить на поверхностную работу?». Именно этот вопрос я предлагаю задать. Иначе говоря, если у вас есть начальник, обсудите это с ним (возможно, вам придется сперва объяснить ему, что означают термины «углубленная» и «поверхностная» работа). Если вы сам себе начальник, задайте этот вопрос себе. В обоих случаях постарайтесь добиться определенного ответа. Затем – и это наиболее важный момент – постарайтесь придерживаться установленного бюджета. (Предыдущая и последующие стратегии помогут вам в достижении этой цели.)
Для большинства интеллектуальных работников на большинстве должностей выше начального уровня ответ на этот вопрос будет колебаться где-то между 30 и 50 % (мысль о том, чтобы тратить большую часть рабочего времени на непрофессиональную деятельность, обычно встречает психологическое неприятие, поэтому 50 % представляют собой естественный потолок; в то же время, если этот показатель станет значительно ниже 30 %, начальник, скорее всего, забеспокоится, что вы можете превратиться в интеллектуального затворника, который думает о высоком, но никогда не отвечает на почту).
Чтобы выполнить такой бюджет, вы, скорее всего, должны будете изменить свое рабочее поведение. Вам почти наверняка придется отказываться от проектов, содержащих слишком большую долю поверхностного, а также более энергично сокращать ее в ваших текущих проектах. Возможно, эта смета заставит вас пересмотреть необходимость еженедельных статусных совещаний, предпочтя им отчеты по достижении результатов («Когда у вас наметится значительный прогресс, дайте мне знать, и тогда мы поговорим»). Также она может привести к тому, что вы будете чаще проводить утренние часы без общения или же решите, что немедленно и подробно отвечать на каждое пересланное сообщение, оказавшееся в вашей папке входящих, совсем не настолько важно, как вам казалось прежде.
Все эти перемены помогут вам сделать углубленную работу основой своей профессиональной деятельности. С одной стороны, от вас не требуется отказываться от своих базовых поверхностных обязанностей – такой шаг мог бы вызвать проблемы и осуждение, – поэтому вы по-прежнему будете тратить довольно много времени на подобные вещи. С другой стороны, вам придется установить жесткое ограничение на количество менее важных занятий, которым вы прежде позволяли проникать в ваш распорядок дня. Такое ограничение сможет постоянно освобождать вам место для значительных объемов сосредоточенной работы.
Причина, по которой подобные решения должны начинаться с разговора с вашим начальником, состоит в том, что это дает вам шанс получить скрытую поддержку. Если вы работаете не на себя, такая стратегия сможет оправдать ваши действия, когда вы отказываетесь от предлагаемой задачи или переделываете проект, чтобы уменьшить содержание поверхностного. Вы всегда можете сказать, что поступаете так, потому что вам необходимо соблюдать предписанное соотношение типов работы. Как я уже упоминал во второй главе, интеллектуальные работники тратят столько времени на поверхностную деятельность, в частности, потому, что не замечают, как эти занятия влияют на распорядок дня. Как правило, мы оцениваем свои действия по отдельности, в каждый конкретный момент, а с такой точки зрения каждая из задач может казаться вполне разумной и уместной. Однако методики, представленные выше в этой главе, позволяют выявить их суммарное воздействие. Теперь вы можете с уверенностью заявить своему начальнику: «Вот точный процент моего времени, потраченного за прошлую неделю на поверхностные занятия». Оказавшись лицом к лицу с этими показателями и их экономическим значением (ведь невероятно затратно, например, платить высококвалифицированному сотруднику за рассылку электронных писем или просиживание на совещаниях по тридцать часов в неделю), любой начальник должен прийти к естественному заключению, что вам действительно необходимо отказываться от одних вещей и больше вкладываться в другие, даже если это не особенно удобно для самого начальника, для вас или для ваших коллег. Поскольку, разумеется, в конечном счете цель любого предприятия состоит в том, чтобы создавать ценности, а не облегчать жизнь своим работникам.
Если же вы работаете на себя, такое упражнение вынудит вас честно признать, как мало времени на протяжении вашего «загруженного» рабочего дня тратится на нечто действительно ценное. Такие однозначные цифры дадут вам необходимую уверенность для того, чтобы начать снижать процент поверхностной деятельности, поглощающей ваше время. Без них ни один предприниматель не сможет сказать «нет» возможности, которая – как знать – вдруг да и принесет плоды. Вы говорите себе: «Я должен завести аккаунт в Twitter», «Мне необходимо проявлять активность на Facebook», «Надо вставить в мой блог какие-нибудь виджеты», поскольку если рассматривать эти действия по отдельности, отказ от каждого из них будет выглядеть так, будто вы ленитесь. Однако если вы примените шкалу глубины, то сможете заменить такое чувство вины более здоровой привычкой: стараться извлечь как можно больше из времени, отведенного на поверхностную работу (таким образом оставаясь открытым для множества возможностей), но ограничивать эту деятельность достаточно небольшой долей вашего времени и внимания, чтобы оставить место для углубленной работы, служащей в конечном счете главным двигателем вашего бизнеса.
Разумеется, всегда есть вероятность, что ответ на ваш вопрос будет безапелляционным. Ни один начальник, конечно, не станет открыто говорить, что «поверхностная деятельность должна занимать сто процентов вашего времени» (разве только если вы недавно устроились на работу; в таком случае вам стоит отложить этот разговор до тех пор, пока вы не овладеете достаточным умением, чтобы добавить углубленную работу к своим официальным рабочим обязанностям), но он может заявить: «Вы будете выполнять столько поверхностной работы, сколько необходимо, поскольку должны немедленно делать все, что от вас требуется на настоящий момент». Такой вариант тоже окажется для вас полезен, поскольку теперь вы будете знать, что на этой должности от вас не требуется углубленная работа, а должность, на которой не требуется углубленная работа, ничем не сможет способствовать вашему успеху в современной информационно-зависимой экономической среде. В таком случае вам следует поблагодарить начальника за содержательный ответ и немедленно начать планировать перемещение на другую должность, где ценится глубокий подход.
Заканчивайте работать в 17:30
В течение недели, предшествовавшей написанию этих слов, я принял участие в шестидесяти пяти различных интернет-диалогах. И в этих шестидесяти пяти диалогах я отослал ровным счетом пять сообщений после половины шестого вечера. Непосредственный смысл этого статистического факта в том, что, за немногими исключениями, я не отсылаю письма после семнадцати тридцати. Но, учитывая, насколько тесно в последнее время связана электронная переписка с работой в целом, такая закономерность подразумевает и более неожиданную вещь: я вообще не работаю после семнадцати тридцати.
Я называю такую установку продуктивностью фиксированного рабочего графика, поскольку сперва установил для себя четкую цель – не работать позднее определенного времени, а затем, отталкиваясь от этого, нашел стратегии продуктивной работы, позволяющие мне придерживаться этого условия. Я успешно практикую принцип продуктивности фиксированного графика уже больше пяти лет, и в основе моих усилий лежало стремление построить продуктивную профессиональную деятельность на основе углубленной работы. На последующих страницах я попытаюсь убедить и вас тоже начать применять эту стратегию.
Позвольте мне начать мою речь в защиту продуктивности фиксированного графика с замечания, что, согласно общепринятому мнению, в научном мире, где я обитаю, такой метод обречен на неудачу. Профессора, в особенности молодые, печально знамениты своей ужасающей привычкой работать до изнеможения, даже по ночам и по выходным. Возьмем для примера запись в блоге молодого преподавателя теории вычислительной техники, которого я буду называть Том. В этой записи, датированной зимой 2014 года, Том приводит свое расписание на один из предыдущих дней, когда он провел в офисе двенадцать часов. Этот день включал в себя пять различных совещаний и три часа «административной работы», которую он описывает так: «…перебрал несколько бушелей электронной почты, заполнял бюрократические бумажки, писал организационные заметки по совещаниям, планировал предстоящие совещания». По его оценке, из этих двенадцати проведенных в офисе часов он потратил лишь полтора на «настоящую» работу, которую он определяет как усилия, направленные на доведение его исследований «до товарного вида». Неудивительно, что Том чувствует потребность оставаться в офисе допоздна после окончания официального рабочего дня. «Я уже смирился с мыслью, что буду работать по выходным, – пишет он в другом посте. – Мало кому из молодого преподавательского состава удается избежать такой судьбы».
И однако же мне это удалось. Даже несмотря на то что я не работаю по ночам и редко – по выходным, с момента моего прибытия в Джорджтаун осенью 2011 года и до начала работы над этой главой осенью 2014-го я опубликовал около двадцати реферируемых статей. Помимо этого, я добился двух конкурсных грантов, выпустил одну книгу (не связанную с наукой) и почти закончил писать другую (ее вы читаете в настоящий момент). И все это я сделал, не прибегая к изматывающему графику, который множество Томов считают необходимым.
Чем объясняется этот парадокс? Убедительный ответ можно найти в многократно цитировавшейся статье, которая была опубликована в 2013 году и принадлежит перу исследовательницы, гораздо дальше меня продвинувшейся в своей карьере и гораздо больше знающей. Я говорю о Радхике Нагпал, профессоре на именной ставке Фреда Кавли, преподающей теорию вычислительной техники в Гарвардском университете. Она открывает свою статью утверждением, что преподаватели, рассчитывающие на постоянный контракт, по большей части сами несут ответственность за переживаемый стресс. «Пугающие мифы и ужасающие факты изобилуют в описаниях жизни преподавателя, с которым не заключен постоянный контракт», – говорит Нагпал и продолжает, объясняя, как она сама в конце концов решила отбросить общепринятое представление и «по собственной воле… предпринять определенные шаги, чтобы сохранить для себя радость жизни». Благодаря этим усилиям ей удалось получить «потрясающее» удовольствие от времени, проведенного в ожидании заключения постоянного контракта.
Далее Нагпал приводит в деталях несколько примеров таких усилий, но одна методика из перечисленных должна показаться нам знакомой. Как признает автор, в начале своей научной карьеры она часто ловила себя на том, что пытается втиснуть работу в любой освободившийся час между семью утра и полуночью (поскольку у нее были дети, это время, особенно по вечерам, зачастую оказывалось разбито на мелкие кусочки). Прошло немного времени, и Нагпал поняла, что такой подход невозможно долго выдерживать; поэтому она установила для себя ограничение в пятьдесят часов в неделю. Далее, отталкиваясь от этой цифры, она определила, какие правила и навыки необходимы, чтобы удовлетворять заданному условию. Другими словами, Нагпал применила метод продуктивности фиксированного графика.
Как мы знаем, эта стратегия не повредила ее научной карьере, поскольку Нагпал в конце концов получила постоянный контракт, после чего, спустя всего лишь три года, стала профессором, – впечатляющий рост. Как ей удалось добиться таких результатов? Согласно ее статье, одним из основных способов соблюдать график были жесткие квоты, установленные на основные источники поверхностных занятий в ее научной деятельности. Так, например, она решила, что будет позволять себе поездки – с любой целью – лишь пять раз в году, поскольку поездки обычно связаны с неожиданно большим объемом срочных мелких обязательств (от бронирования мест в гостинице до написания речей). Кому-то может показаться, что и пять поездок в год – достаточно много, но для ученого это не большая цифра. Чтобы подчеркнуть этот момент, заметим, что Мэтт Уэлш, бывший коллега Нагпал по Гарвардскому факультету теории вычислительной техники (сейчас он работает в Google), однажды написал в блоге, что типичный показатель для молодых ученых – от двенадцати до двадцати четырех поездок в год. (Вообразите, скольких поверхностных усилий Нагпал удалось избежать благодаря отказу от дополнительных десяти-пятнадцати поездок!) Квота на путешествия – лишь одна из нескольких тактик, примененных Нагпал, чтобы контролировать свое рабочее время (помимо этого она, например, установила ограничение на количество печатных изданий, просматриваемых за год), однако общей чертой для всех этих приемов была готовность безжалостно подавлять мелкое, одновременно защищая глубокое (то есть свои оригинальные исследования), что в конечном счете определило ее профессиональную судьбу.
Возвращаясь к моему собственному примеру: такое же направление действий позволило мне достичь успеха при фиксированном рабочем графике. Я тоже невероятно осторожно использую самое опасное для продуктивности слово в лексиконе любого человека – слово «да». Нужно приложить немало усилий, чтобы убедить меня согласиться на что-либо, требующее поверхностной работы. Если меня попросят принять участие в не критически важных делах университета, я, скорее всего, отвечу отговоркой, которой научился от нанимавшего меня заведующего кафедрой: «Поговорим об этом после заключения постоянного контракта». Еще одна тактика, оказавшаяся для меня весьма действенной, – быть твердым в своем отказе, но неопределенным в объяснении причин этого отказа. Ключевой момент здесь состоит в том, чтобы не сообщать оппоненту слишком много подробностей, которые он может оспорить. Если, к примеру, я отказываюсь от приглашения прочесть лекцию (что должно отнять много времени), ссылаясь на то, что у меня примерно на это же время запланированы другие поездки, мне не следует углубляться в детали, чтобы приглашающий не начал предлагать мне способы встроить поездку в график. Вместо этого я просто говорю: «Спасибо, звучит интересно, но я не смогу, потому что это не согласуется с моим расписанием». Отказываясь от новых обязательств, я также старался подавлять порывы предложить спрашивающему какой-либо утешительный приз, который в конечном счете поглотит почти такое же время из моего графика (например, «Простите, что не могу присоединиться к вашей комиссии, но я с радостью взгляну на другие ваши предложения, когда они определятся, и выскажу вам мои соображения»). Лучше всего – прямой и недвусмысленный отказ.
В дополнение к осторожности в отношении обязательств я очень внимательно отношусь к тому, как распределяю свое время. Поскольку количество часов в каждом моем рабочем дне ограничено, я не могу себе позволить не заметить подступающего срока сдачи большого проекта или потратить утро на какую-нибудь ерунду, потому что у меня не нашлось минуты на составление толкового плана. Дамоклов шлагбаум в конце рабочего дня, воплощающий принцип продуктивности фиксированного графика, вынуждает меня держать наготове свои организационные способности. Если бы не эта надвигающаяся граница, я наверняка позволял бы себе гораздо больше вольностей в моих привычках.
Суммируя вышесказанное, можно отметить, что и Нагпал, и мне удалось добиться успеха в научной деятельности без перегрузок в духе Тома по двум причинам. Во-первых, мы несимметрично производим отбраковку, необходимую для соблюдения нашего фиксированного графика. Благодаря безжалостному сокращению поверхностного при сохранении глубокого такая стратегия освобождает наше время, не уменьшая объем новых ценностей, которые мы производим. Я даже склонен пойти еще дальше и поспорить, что сокращение поверхностного сектора освобождает дополнительную энергию для сосредоточенных занятий, позволяя нам делать больше, чем если бы мы придерживались более традиционного загруженного графика. Во-вторых, ограничение времени заставляет нас развивать организационные навыки и благодаря этому производить больше ценностей, чем если бы мы тратили больше времени, но не планировали его.
Основная мысль этой стратегии заключается в том, что тех же самых выгод можно достичь и в большинстве других сфер интеллектуальной деятельности. То есть даже если вы не преподаете, фиксированный график все равно может принести вам огромную пользу. Большинству интеллектуальных работников бывает трудно отказаться от поверхностного обязательства, которое само по себе выглядит безобидным, идет ли речь о том, чтобы принять приглашение выпить кофе или согласиться «заскочить в гости». Соблюдение фиксированного графика, однако, настраивает вас на режим экономии. Внезапно любые обязательства, лежащие за пределами наиболее углубленных занятий, начинают выглядеть подозрительно и воспринимаются как потенциально разрушительные. Вашим обычным ответом становится «нет»; планка, преграждающая доступ к вашему времени и вниманию, резко поднимается, и вы начинаете избегать таких препятствий с безжалостной эффективностью. Это может также привести вас к пересмотру некоторых представлений о культуре работы, принятых в вашей компании, которые, хоть и выглядели прежде неколебимыми, оказываются вполне податливыми. Например, многим случается получать электронные письма от начальника уже после окончания рабочего дня. Стратегия продуктивности фиксированного графика предполагает, что вы будете игнорировать эти письма вплоть до следующего утра. Вы можете опасаться неприятностей, ведь от вас ждут ответа, однако во многих случаях тот факт, что ваш начальник решил разослать исходящие письма вечером, вовсе не означает, что он хочет получить ответ немедленно, – урок, который вы вскоре усвоите для себя с помощью данной стратегии.
Иначе говоря, продуктивность фиксированного графика – это метанавык, который достаточно просто приобрести, но который имеет очень широкое применение. Если вам необходимо выбрать лишь одну поведенческую модель, чтобы перенаправить свое внимание в сторону углубленной работы, выбирайте первые строчки списка возможных вариантов. Если вы все же сомневаетесь в том, что искусственно установленные границы рабочего дня могут помочь вам добиться большего успеха, я предлагаю вам снова обратить внимание на карьеру еще одной защитницы фиксированного графика – Радхики Нагпал. По забавному совпадению, почти в то же самое время, когда Том публично сетовал в своем блоге по поводу неизбежно огромного объема работы, навалившегося на него, как на любого молодого преподавателя, Нагпал праздновала последнюю из множества профессиональных побед, которых она добилась, несмотря на свой фиксированный график: заметка о ее исследованиях появилась на обложке журнала Science.
Станьте труднодоступным
Обсуждение поверхностной работы нельзя считать завершенным, пока мы не поговорили об электронной почте. Это наиболее типичное из поверхностных занятий особенно коварно завладевает вниманием большинства интеллектуальных работников, поскольку создает постоянный поток отвлекающих факторов, адресованных непосредственно вам. Обыкновение быть всегда на связи настолько срослось с нашими профессиональными привычками, что мы как будто потеряли право сами определять роль электронной почты в нашей жизни. Как предупреждал Джон Фримен в своей книге «Тирания электронной почты» 2009 года, с развитием этой технологии «мы постепенно теряем способность объяснить – тщательно, с подробностями, – почему для нас столь трудно высказывать недовольство, сопротивляться или переделывать свой рабочий день так, чтобы с ним можно было справиться». Победа электронной почты кажется свершившимся фактом; любое сопротивление бесполезно.
Предлагаемая мной стратегия отвергает подобный фатализм. Если у вас нет возможности полностью отказаться от этой технологии, это еще не значит, что вы не вправе решать, какую роль она будет играть в вашей интеллектуальной жизни. В следующем разделе я излагаю три совета, которые помогут вам вернуть себе контроль над своим временем и вниманием и приостановить эрозию самостоятельности, описанную Фрименом. Сопротивляться не бесполезно – у вас больше контроля над вашей электронной перепиской, нежели вы могли подумать вначале.
Совет № 1. Заставьте тех, кто посылает вам письма, выполнить некоторую работу
С большинством авторов нехудожественной литературы легко выйти на связь. Они указывают свой электронный адрес на авторских веб-сайтах, присовокупляя открытое приглашение присылать им любые просьбы и предложения, какие придут на ум читателям. Многие даже поощряют такую отзывчивость, связывая ее неуловимой, но многими превозносимой важностью «построения общности» среди читателей. Однако вот в чем дело: я в это не верю!
Если вы посетите страницу контактов на моем авторском веб-сайте, то не найдете там электронного адреса для ответов на любые вопросы. Вместо этого я перечисляю различных людей, с которыми вы можете связаться для определенной цели: моего литературного агента – по вопросам, связанным с авторскими правами, моего лекционного агента – по вопросам, связанным с чтением лекций, и так далее. Тем, кто хочет связаться непосредственно со мной, я предлагаю только электронный адрес для особых целей, на который можно писать, лишь соблюдая определенные условия и без уверенности в том, что я отвечу:
Если вы хотите что-то предложить, пригласить или познакомить меня с чем-либо, что может сделать мою жизнь более интересной, напишите мне на адрес interesting [at] calnewport.com. По причинам, изложенным выше, я стану отвечать лишь на те предложения, которые согласуются с моим рабочим графиком и интересами.
Я называю такой подход фильтром отправителей, поскольку прошу моих корреспондентов самостоятельно отфильтровываться, прежде чем пытаться связаться со мной. Такой фильтр существенно сокращает время просмотра входящих сообщений. Прежде чем я начал использовать фильтр отправителей, на моем веб-сайте, как это принято, был размещен адрес моей электронной почты, куда следовало обращаться по любым вопросам. Ничего удивительного, что я обычно получал огромное количество длиннейших писем, в которых просили моего совета в связи с разнообразными (и зачастую довольно сложными) проблемами в студенческой жизни или научной карьере. Я люблю помогать отдельным людям, но такое количество запросов подавляло меня – у отправителей уходило не много времени, чтобы их сочинить, в то время как от меня эти письма требовали многословных объяснений. Мой фильтр отправителей избавил меня от большей части этой переписки и тем самым значительно сократил количество посланий, которые я нахожу в своем почтовом ящике. Что же до моего желания помогать читателям – теперь я направляю эту энергию на тщательно отобранные и максимально полезные проекты. Так, вместо того чтобы позволять любому студенту в мире присылать мне вопросы, я теперь работаю в тесном контакте с небольшим количеством студенческих групп, внутри которых я вполне доступен и могу предложить более существенную и эффективную консультацию.
Еще один плюс фильтра отправителей состоит в том, что он перестраивает ожидания. Самая важная фраза в приведенном описании – вот эта: «Я стану отвечать лишь на те предложения, которые увязываются с моим рабочим графиком и интересами». Она кажется маловажной, но существенно изменяет то, как мои корреспонденты относятся к переписке. Общепринятое социальное соглашение в отношении электронной почты состоит в том, что если вы не знаменитость, то когда кто-то присылает вам сообщение, вы должны на него ответить. Из-за этого у большинства людей почтовый ящик, полный входящих сообщений, вызывает чувство вины.
Если же вы перестраиваете ожидания своих корреспондентов на вероятность того, что ответа может не быть, меняется и ваше отношение. Теперь папка входящих становится коллекцией возможностей, которую вы можете просмотреть, когда у вас найдется свободное время, и решить, с какими из них имеет смысл познакомиться поближе. Однако груда непрочитанных писем больше не порождает в вас чувства вины. Если хотите, вы можете игнорировать их все, и ничего плохого не случится. Психологически это настоящее освобождение.
Когда я впервые начал использовать фильтр отправителей, меня беспокоило, что я покажусь слишком самонадеянным, как будто мое время более ценно, чем время моих читателей, и что это может обидеть людей. Однако мои страхи не оправдались. Большинство читателей легко принимают идею о том, что вы имеете право контролировать свою собственную входящую корреспонденцию, поскольку и сами хотели бы пользоваться таким правом. И, что еще более важно, людям нравится ясность. Большинство ничего не имеет против того, чтобы не получить ответа, если они его изначально не ожидают (чаще всего не очень значительные публичные фигуры, такие как авторы книг, склонны переоценивать то, насколько людей на самом деле заботят их ответы на письма).
В некоторых случаях такая перенастройка ожиданий может даже принести вам большее уважение, чем если бы вы отвечали на все письма. Так, например, редактор одного интернет-издания как-то прислала мне приглашение написать статью на их ресурсе, предполагая, что я, скорее всего, не отвечу. Поэтому, когда я прислал ответное письмо, это было для нее приятной неожиданностью. Вот как она описывает наше взаимодействие:
Поэтому когда я написала Кэлу, спрашивая, не хочет ли он поучаствовать [в нашей публикации], я ничего особенного не ожидала. У него [на странице с фильтром отправителей] ничего не говорилось о желании участвовать в гостевых блогах, поэтому я нисколько не обиделась бы, даже если бы не дождалась никакого ответа. Зато когда он все же ответил, я была в восторге.
Мой фильтр отправителей – лишь один пример применения такой стратегии. Возьмите консультанта Клэя Херберта, специалиста по проведению краудфандинговых кампаний для технологических стартапов: такая профессия привлекает множество корреспондентов, надеющихся перехватить какой-нибудь полезный совет. Как сообщает статья на Forbes.com, посвященная фильтрам отправителей, «в какой-то момент количество человек, пытающихся связаться [с Хербертом], превысило его возможности, поэтому он создал фильтры, которые перекладывают задачу фильтрации на самого человека, обращающегося за помощью».
Хербертом двигали те же мотивы, что и мной, однако его фильтр в конечном счете принял несколько иную форму.
Чтобы связаться с ним, вы прежде всего должны просмотреть список часто задаваемых вопросов и убедиться, что ответ не был дан раньше (именно так обстояло дело с множеством писем, которые Херберту приходилось просматривать до того, как он установил свои фильтры). Если вы прошли этот отсев, вторым шагом Херберт просит вас заполнить анкету, которую он сможет быстро просмотреть и найти важные для него зацепки. Тех, кто прошел и этот этап, Херберт затем вынуждает заплатить небольшой взнос, обязательный для всех, кто хочет вступить с ним в переписку. Суть этого взноса не в том, чтобы заработать побольше денег, но в том, чтобы отобрать людей, которые действительно ищут его советов и намерены действовать в соответствии с ними. Фильтры Херберта позволяют ему помогать людям и не упускать интересные возможности, однако они успешно сокращают его входящую корреспонденцию до уровня, с которым он способен без труда справиться.
Приводя еще один пример, вспомним Антонио Сентено, ведущего популярный блог Real Man Style («Стиль настоящих мужчин»). Применяемый им фильтр отправителей предполагает процесс, состоящий из двух этапов. Если у вас есть вопрос, Сентено направляет вас на публичную страницу, где вы можете его задать, поскольку считает напрасной тратой времени отвечать в личной переписке на одни и те же вопросы снова и снова. Если вы сделали этот шаг, он затем предлагает вам подтвердить (поставив галочки в соответствующих окошках) следующие три пункта:
Я не пытаюсь задать Антонио вопрос о моде, ответ на который можно найти в Google за десять минут.
Я не отправляю Антонио спам, задавая скопированный откуда-то стандартный вопрос, чтобы прорекламировать свой бизнес.
Я обещаю сделать доброе дело для первого попавшегося незнакомца, если Антонио ответит мне в ближайшие 23 часа.
Окно сообщения, где вы можете напечатать то, что хотите сказать, не возникнет на странице контактов до тех пор, пока вы не поставите свою галочку рядом с каждым из этих трех обещаний.
Подведем итог: связанные с электронной перепиской технологии обладают достаточной гибкостью, но текущее социальное соглашение, регулирующее то, как мы применяем эти технологии, устарело. Представление о том, что все сообщения, независимо от предмета или отправителя, должны приходить в одну и ту же, никак не структурированную папку и что, согласно общим ожиданиям, любое сообщение требует ответа (желательно немедленного), – до абсурда непродуктивно. Фильтр отправителей представляет собой небольшой, но практичный шаг в направлении лучшего положения дел; для такого подхода уже пришло время, по крайней мере это относится ко все возрастающему числу предпринимателей и фрилансеров, получающих большое количество входящей корреспонденции и имеющих возможность самим определять, насколько они доступны для связи. (Я также был бы очень рад видеть повсеместное внедрение подобных правил во внутриофисной переписке крупных организаций, но по причинам, изложенным во второй главе, нам, видимо, предстоит долгий путь, прежде чем это станет реальностью.) Если ваше положение позволяет вам последовать моему совету, подумайте над этим: возможно, фильтр отправителей поможет вам взять в свои руки контроль над временем и вниманием.
Совет № 2. Выполняйте больше работы, когда вы отправляете письма или отвечаете на них
Взгляните на следующие стандартные сообщения:
Письмо № 1: «Я был очень рад встретиться с вами на прошлой неделе. Хотелось бы продолжить разговор о некоторых вещах, которые мы обсуждали. Может быть, выпьем чашечку кофе?»
Письмо № 2: «Мы должны вернуться к проблеме, которую обсуждали во время моего последнего визита. Напомните мне, пожалуйста, на чем мы остановились?»
Письмо № 3: «Я набросал статью, о которой мы говорили; она в приложении. Что скажете?»
Эти три примера должны быть знакомы большинству интеллектуальных работников, поскольку ничем не отличаются от множества сообщений, переполняющих их папки входящих. Такие письма – мины замедленного действия для продуктивности: от того, как вы на них ответите, зависит то, сколько вашего времени и внимания в итоге уйдет на последующую переписку.
Вопросительные послания наподобие приведенных порождают у получателя инстинктивное желание побыстрее отписаться любым образом, лишь бы убрать это сообщение, пусть даже временно, из своей папки входящих. На какое-то небольшое время такой быстрый ответ принесет вам некоторое облегчение, поскольку вы спихнете с себя ответственность, переадресовав ее отправителю. Такое облегчение, однако, недолговечно, поскольку эта ответственность вернется к вам и будет возвращаться снова и снова, непрестанно пожирая ваше время и внимание. Поэтому мне кажется, что более разумной стратегией при встрече с вопросами такого типа будет немного подождать, прежде чем писать ответ, и использовать это время на то, чтобы обдумать следующее.
Какой проект стоит за этим сообщением и каким может быть наиболее эффективный (в рамках обмена сообщениями) процесс для приведения этого проекта к успешному завершению?
После того как вы ответите на этот вопрос для себя, вместо того чтобы побыстрее отписаться, потратьте немного времени, чтобы описать обозначенный вами процесс, указать, на каком его этапе вы находитесь, и определить шаги, которые следует предпринять дальше. Я называю это процесс-ориентированным подходом к электронной почте; он нацелен на сокращение как количества получаемой вами корреспонденции, так и объема порождаемого ею умственного мусора.
Чтобы лучше объяснить этот процесс и понять, почему он работает, давайте рассмотрим процесс-ориентированные примеры ответов на письма, приведенные выше.
Процесс-ориентированный ответ на письмо № 1:
«С радостью выпью с вами кофе. Давайте ветретимся в „Старбакс“ на территории кампуса. Ниже я указал два дня на следующей неделе, когда у меня будет свободное время, и для каждого отметил три варианта времени встречи. Если одна из этих комбинаций дня и часа вам подходит, дайте мне знать; я буду рассматривать такой ответ как подтверждение встречи. Если вам неудобна ни одна из комбинаций, позвоните мне на приведенный номер, и мы обсудим, какое время подойдет нам обоим. Жду вашего ответа».
Процесс-ориентированный ответ на письмо № 2:
«Я согласен, что мы должны вернуться к этой проблеме. Вот что я предлагаю.
Где-нибудь на следующей неделе пришлите мне все, что вы помните из нашего обсуждения этой проблемы. По получении этого письма я заведу для этого проекта сетевую папку и положу туда документ, в котором будет собрано то, что вы мне прислали, вкупе с моими собственными воспоминаниями о нашей прошлой дискуссии. В этом документе я выделю два-три наиболее перспективных шага к дальнейшему развитию.
Затем мы можем попробовать эти шаги на протяжении нескольких недель, после чего сверим результаты. Я предлагаю запланировать для этой цели телефонный разговор где-нибудь через месяц. Ниже я перечисляю даты и время, когда буду доступен для звонка. Когда вы будете пересылать мне свои заметки, напишите заодно сочетание даты и времени, которое наиболее для вас удобно, и мы будем считать этот ответ подтверждением встречи. Жду возможности углубиться в эту проблему».
Процесс-ориентированный ответ на письмо № 3:
«Спасибо, что ответили мне. Я собираюсь прочесть ваш черновик статьи и прислать вам отредактированную версию, снабженную примечаниями, к пятнице (10-е число). В этой присланной вам версии я исправлю все, что смогу исправить сам, и отмечу комментариями те места, где, по моим представлениям, вы лучше меня сможете внести нужные исправления. После этого у вас будет все необходимое, чтобы отшлифовать окончательный вариант статьи и отправить ее в издательство, поэтому я оставлю это на вас. Вам нет необходимости отвечать на это письмо или связываться со мной после того, как я пришлю вам отредактированную версию, за исключением, разумеется, того случая, если у вас возникнут дополнительные вопросы».
Составление этих примерных ответов я начал с того, что обозначил проект, стоящий за сообщением. Заметим, что слово «проект» я здесь использую в самом широком смысле – оно может относиться к чему-то большому, несомненно являющемуся проектом, например к дальнейшей разработке научной проблемы (пример № 2), но также легко применимо и к небольшим техническим задачам вроде договоренности о встрече за чашкой кофе (пример № 1). Затем я потратил несколько минут на то, чтобы продумать процесс, который приведет нас от текущего состояния к желаемому результату при минимуме переписки. Конечным шагом было написать ответ, в котором четко описывался этот процесс и место, где мы в нем находимся. Приведенные примеры касаются ответов на письма, но не должно быть сомнений, что тот же самый подход применим и в случае, когда вы пишете новое сообщение с чистого листа.
Процесс-ориентированный подход к электронной переписке может значительно смягчить воздействие этой технологии на ваше время и внимание. Для этого имеются две причины. Во-первых, он сокращает количество сообщений в вашей папке входящих – порой весьма значительно (даже такой простой вопрос, как соглашение о встрече за чашкой кофе, может вылиться в полдюжины или десяток сообщений на протяжении многих дней, если вы не будете осторожны с ответами). А это, в свою очередь, уменьшает количество времени и умственных сил, которые вы тратите на просмотр входящих писем.
Во-вторых, если позаимствовать термин у Дэвида Аллена, хорошее процесс-ориентированное письмо немедленно «замыкает контур» в отношении текущего проекта. Когда какой-либо проект инициируется отсылаемым или полученным вами сообщением, он остается в вашем мысленном ландшафте «на повестке дня» – в том смысле, что он был доведен до вашего внимания и в конце концов вам необходимо с ним что-то сделать. Данный метод замыкает эту болтающуюся цепочку, как только она начинает формироваться. Благодаря тому что вы проработали весь процесс, добавили в свой список задач и календарь все связанные с ним обязательства со своей стороны и довели сделанное до сведения другой стороны, вы освобождаете голову для других вещей. Чем меньше умственного мусора, тем больше умственных ресурсов остается свободными для углубленного мышления.
Вначале процесс-ориентированный подход к переписке может показаться нелогичным. Прежде всего, он требует, чтобы вы дольше обдумывали свои сообщения перед тем, как их написать. Если брать в расчет только данный момент, можно сказать, что вы тратите на переписку больше времени, чем прежде. Однако важно помнить о том, что две-три лишние минуты, потраченные на это занятие, сэкономят вам гораздо больше времени в будущем, поскольку вам больше не придется читать и отвечать на массу ненужных писем.
Другое возражение состоит в том, что процесс-ориентированные сообщения могут показаться неестественными и чересчур формальными. Текущее общепринятое соглашение относительно электронной почты требует, чтобы она велась в разговорном тоне, который не вяжется с более систематическим подходом процесс-ориентированной переписки с обычными для нее графиками и вариантами дальнейших решений. Если это вас беспокоит, могу предложить вам предварять свои письма более пространной разговорной преамбулой. Вы даже можете отделить процесс-ориентированный раздел от разговорного вступления при помощи разделительной линии или озаглавить его «Предлагаемые шаги», так чтобы его формальный тон выглядел более уместным в контексте вашего письма.
В конечном счете все эти мелкие затруднения оправдают себя. Открыто применяя осознанный подход к тому, что предлагают вам сообщения, мелькающие в вашей папке входящих, вы в огромной степени сократите негативное воздействие этой технологии на свою способность делать действительно значимую работу.
Совет № 3. Не отвечайте на письма
В мою бытность аспирантом в MIT я имел возможность общаться со знаменитыми учеными. При этом я отметил, что многие из них обладали поразительной и довольно редко встречающейся способностью: получая электронное письмо, они, как правило, не отвечали на него.
Со временем я узнал, какие соображения стояли за этим поведением. По их мнению, задача отправителя – убедить своего корреспондента, что отвечать стоит. Если вам не удалось написать достаточно убедительно, а также значительно сократить усилия, требующиеся от профессора, чтобы вам ответить, – ответа вы не получите.
Вот пример письма, которое, скорее всего, не дождется ответа от большинства носителей знаменитых имен в институте:
Добрый день, профессор! Хотелось бы как-нибудь зайти к Вам поговорить о <таком-то предмете>. Сможете ли Вы найти время?
Ответ на такое послание требует слишком много работы («сможете ли Вы найти время?» – слишком расплывчатый вопрос, чтобы на него можно было ответить сразу). Кроме того, здесь нет никакой попытки обосновать, что этот разговор будет стоить времени, потраченного на него профессором. Помня об этих критических замечаниях, посмотрим на другую версию того же письма, имеющую больше шансов на ответ:
Добрый день, профессор! Я работаю над проектом, идентичным <такому-то предмету> вместе с моим руководителем <профессором таким-то>. Не мог бы я зайти к Вам в четверг, в течение последних пятнадцати минут Вашего рабочего времени, чтобы более подробно рассказать о том, чем мы занимаемся, и, может быть, найти какие-то соответствия с Вашим текущим проектом?
В отличие от первого письма, здесь четко объясняется, зачем нужна такая встреча, и сведены к минимуму усилия, требуемые от получателя на то, чтобы ответить.
В этом разделе я советую вам взять на вооружение, насколько это осуществимо в условиях вашей профессиональной деятельности, такое неоднозначное отношение к получаемым письмам. Чтобы помочь вам в этом, я прилагаю три нижеследующих правила, при помощи которых вы сможете отсортировать среди писем те, которые требуют ответа, и игнорировать остальные.
Сортировка входящей корреспонденции по-профессорски: не отвечайте на сообщение, если к нему подходит любое из следующих условий:
– Если оно написано туманно или еще чем-то мешает вам ответить на него осмысленно.
– Если данный вопрос или предложение вас не интересуют.
– Если ваш ответ не приведет ни к чему особенно полезному, а отсутствие вашего ответа не причинит особенного вреда.
Во всех случаях существует множество очевидных исключений. Так, если вам придет туманно составленное письмо о неинтересном вам проекте, написанное директором вашей компании, вы, скорее всего, ответите. Однако за пределами таких исключений наш «профессорский» подход предлагает вам быть безжалостнее, решая, стоит или нет нажимать кнопку «ответить».
Поначалу этот совет может вызвать неудобство, поскольку он вынуждает вас разрушить ключевое соглашение относительно электронной почты – что ответ всегда необходим, независимо от важности или уместности письма. Кроме того, нет никаких способов избежать некоторых неприятностей, которые будут случаться, если вы начнете применять этот подход. Как минимум, некоторые люди могут испытать недоумение или досаду, особенно если им никогда не доводилось сталкиваться с таким отношением к переписке. Но вот что я скажу: в этом нет ничего страшного. Как написал однажды Тим Феррисс: «Развивайте у себя привычку позволять мелким неприятностям происходить. Если вы этого не сделаете, то никогда не найдете времени для значимых вещей, которые изменяют жизнь». Для вас должно послужить утешением, что, как обнаружили профессора из MIT, люди быстро приспосабливают свои ожидания к специфике вашего стиля переписки. Тот факт, что вы не ответили на их наспех нацарапанное послание, вряд ли станет центральным событием в их жизни.
После того как вы справитесь с неудобствами такого подхода, вы начнете знакомиться с его положительными сторонами. Существует два распространенных взгляда, озвучиваемых при любом обсуждении возможных решений проблемы перегруженности почтой. Один гласит, что, посылая письма, мы увеличиваем количество писем в своем почтовом ящике; второй – что борьба с невнятно составленными или неважными для нас сообщениями является главным источником вызываемого корреспонденцией стресса. Описываемый подход предлагает вам реагировать агрессивно в обоих случаях – посылать как можно меньше писем и игнорировать те, которые вызывают у вас затруднения, тем самым значительно ослабляя контроль почтового ящика над вашим временем и вниманием.