Я ответил, что ценность для акционеров и ценность для заинтересованных лиц – это взаимодополняющие, а не взаимоисключающие понятия. Вкладывая деньги в людей, процессы, инновации и перемены, можно обеспечить более высокую стоимость компании, чем в случае застоя и ограничений.
Эти ограничения ложные. Унаследованные системы, акционерная стоимость, нормативные и культурные ограничения – ложные. Я не знаю ни одного банка, в котором не произошли бы преобразования, если у его руководителя хватает силы духа, способностей и компетентности запустить данный процесс. Возьмем, к примеру, Майкла Харта, директора по операциям и технологиям Barclays Bank и бывшего директора по информационным технологиям Commonwealth Bank of Australia (СВА). Мне понравилась его история о том, как он представил правлению СВА стратегию перевода инфраструктуры банка в облачную среду, но команда высших руководителей банка отреагировала отказом. Сохраняя спокойствие, Майкл обратился к регулятору и изложил свой план. И на следующем собрании членов правления ознакомил с ним высшее руководство, но на этот раз в присутствии представителя регулятора, который пришел его поддержать. Майкл Харт предложил руководству банка путь к переменам – и они были осуществлены. В результате банк сократил затраты на текущую деятельность на 35 % в год благодаря переводу инфраструктуры в облачную среду и стал самым динамичным банком Австралии с точки зрения технологий.
Или возьмем польский mBank. Дела у него шли хорошо (это был четвертый по величине банк Польши), но в банке поняли, что отстают как в восприятии бренда, так и по функциональным возможностям, поэтому предприняли необходимые изменения. Сейчас это третий по величине банк Польши, получивший всевозможные награды за инновации. Но дело даже не в инновациях, а в смелости. CEO mBank был человек, который не только увидел проблему, но и нашел в себе силы решить ее.
Итак, три перечисленных ограничения (регулирование, унаследованные системы и культура) – это ложные препятствия, возникающие из-за плохого руководства. Как сказал мне глава одного из банков, СЕО банка может спокойно сидеть и ничего не делать. Достаточно поддерживать работу банковских систем, и вы получите все, что необходимо с точки зрения акционерной стоимости. Фактически, не делая никаких капиталовложений, большинство банков обеспечило бы более высокий доход для акционеров, чем в случае инвестиций.
Однако если вы ни во что не инвестируете, это позволит вам продержаться год или два, а затем все отложенные капиталовложения все же придется сделать за год, чтобы преодолеть застой, к которому приведет такой подход.
Следовательно, деньги нужно во что-то вкладывать. Руководитель, не расположенный к риску, будет делать капиталовложения только в то, что должно быть сделано. Это обусловит формирование культуры, ориентированной на предотвращение риска и выполнение действий, предписанных регулирующими органами. Подобный подход не требует обновления унаследованных систем, а предполагает лишь множество поверхностных мер. Такие банки проводят небольшие постепенные усовершенствования и поддерживают паритет в пределах банковской отрасли, но не добиваются особых достижений.
В этом и состоит истинная проблема. У банка, который выделяется на общем фоне, – есть видение, сильное руководство и готовность действовать. Именно это я наблюдал в банках СВА, mBank и ряде других, таких как ICICI Bank, Akbank и в меньшей степени Wells Fargo и Barclays. Однако таких компаний крайне мало. Мало потому, что большинство банков и их руководителей стремятся делать ровно столько, сколько считается достаточным. Они не заинтересованы выкладываться по максимуму.
Руководители банков должны проявлять смелость и формировать в банковской отрасли культуру, ориентированную на инновации и преодоление ложных ограничений в виде унаследованных систем, а также использовать регулирование для осуществления инноваций.
Что нужно банку, чтобы стать цифровым: эволюция или революция?
Когда банк не может измениться или у него нет руководителя, который модернизировал бы базовые системы, можно применить альтернативный подход. Например, часто возникает вопрос: что должен сделать банк для перехода к использованию новой цифровой модели – эволюционировать или принять удар и провести коренные преобразования? Это должна быть эволюция или революция? На данный вопрос могут ответить только СЕО и команда руководителей компании, проанализировав следующие аспекты работы:
– текущее состояние банка;
– способность эффективно обслуживать клиентов;
– динамичность в поддержании паритета и ведении конкурентной борьбы с другими банками;
– способность принять новые потребности клиентов и новые технологии и адаптироваться к ним.
На самом деле это полная чушь. Очередной способ уклониться от принятия решений. Просто оправдание отсутствия перемен, поскольку компания, которая действительно намерена участвовать в конкурентной борьбе в качестве эффективного поставщика услуг клиентам, должна начинать совсем с другой отправной точки. С чего именно? С самого начала. С клиента.
Начните с клиента прямо сейчас. Начните с того, какие отношения вы хотите с ним поддерживать. Начните с вопроса: как найти клиента в современных условиях? Начните с составления карты того, как и когда, по вашему мнению, вы установите контакт с клиентом. Нанесите на нее каждую точку контакта с клиентом. Составьте тепловую карту самых важных точек контакта, в которых вы можете существенно преуспеть, обеспечить дифференциацию и поддерживать конкурентоспособность. А ЗАТЕМ СОЗДАЙТЕ СВОЙ БАНК.
Таким образом, банк, который вы создаете, либо будет эволюционировать из того состояния, в котором он находится сейчас, либо в нем придется все радикальным образом поменять (совершить революцию). Окончательное решение должно основываться на том, насколько кардинально будет отличаться видение банка относительно взаимодействия с клиентами.
– Насколько дорогим и сложным будет переход к новому видению?
– Целесообразно ли это делать с учетом предстоящих потрясений и перемен?
– Способна ли организационная структура банка совершить этот шаг?
– Скажутся ли эти изменения на клиентах?
– Создадут ли последствия такого шага потенциальные системные риски для отношений с клиентами?
– Будут ли клиенты поддерживать отношения с новым банком?
– Понадобятся ли банку новый бренд и презентация, чтобы соответствовать новым требованиям, или его текущее состояние в равной мере приемлемо?
Таким образом, нет простого ответа на вопрос, что требуется банку, чтобы стать цифровым, – эволюция или революция, поскольку у каждого банка ответ будет свой, но я бы начал с видения. Все сводится к клиенту; клиент – это главное.
Недавно у меня состоялся интересный разговор с руководителем отдела инноваций одного из банков. В его ходе мы затронули проблему самоуспокоенности среди руководителей банка. Дело в том, что в этом банке все очень хорошо. Он увеличивает зону охвата клиентов, долю перекрестных продаж, объем средств на счетах, долю на депозитном и кредитном рынках. На графиках все показатели демонстрируют рост, в том числе прибыль. Зачем такому банку в десять раз сокращать количество отделений, вкладывать деньги в цифровые технологии и реорганизовывать свою работу, сосредоточившись на клиентах (а не продуктах)?
Я часто сталкиваюсь с подобной непростой задачей, поскольку убежден, что банкам действительно необходимо сократить количество отделений, вкладывать деньги в цифровые технологии и реорганизовать работу вокруг клиентов. Так вот, есть способ обусловить срочную необходимость изменений – ситуацию, когда земля горит под ногами.
Все говорят о финансах на основе технологий и о технологиях в финансах, но между этими двумя лагерями существует различие. Первый лагерь, который говорит о финансах на основе технологий, – это финтех-сообщество. Его члены убеждены, что могут перестроить банкинг и финансы с учетом требований XXI столетия посредством создания возможностей для перемещения денег в интернете. В этом сообществе считают, что старая модель предоставления банковских и финансовых услуг не будет хорошо работать на основе интернета, поэтому ее нужно модифицировать. Второй лагерь, который говорит о технологиях в финансах, – финансовое сообщество. Его члены убеждены, что банкинг и финансы необходимо адаптировать к требованиям технологий XXI века, но они твердо придерживаются своих нынешних взглядов, суть которых состоит в том, что банки могут поддерживать свою деятельность на должном уровне, устанавливая партнерские отношения с инновационными компаниями, инвестируя в разработку внешних систем и проявляя интерес к новым финтех-моделям, но необязательно адаптируясь к ним.
Я провожу различие между этими двумя лагерями по той причине, что они представляют собой совершенно разные кланы.
Представьте, что мы находимся в крупном средневековом городе, в сотне километров от которого расположена деревня. Она совсем небольшая, и город даже не знает о ее существовании. Это плохо, поскольку город всерьез рассердил деревню. Несколько лет назад она отправила в город группу своих жителей с просьбой о помощи, но стража прогнала их.
В итоге деревня обратилась за помощью к королям анархии. Короли анархии живут в далеком городе. Они также слышали о том, что большой город не считается ни с чем, кроме собственных интересов, поэтому предложили деревне людей, деньги и оружие.
Благодаря этой поддержке деревня привлекала все больше возможностей и убедила другие деревни и городки выступить против большого города. В конце концов, деревня стала серьезной угрозой для города и захватила его земли.
Не сделает ли финтех (деревня) то же самое с финансовой сферой (городом)?
Именно так и произойдет, если финансовое сообщество или, скорее, ваше финансовое учреждение всерьез считает, что дигитализация и финтех не представляют никакой угрозы. Такое финансовое учреждение, подобно многим другим, в которых я бываю, считает, что «деревня» не опасна. Это учреждение обеспечивает рост, прибыль и приятные бонусы, как было в компаниях Nokia и Kodak несколько лет назад. По мнению его руководителей, под их ногами земля не горит, так зачем же им предпринимать какие-то кардинальные меры, особенно учитывая то, что большинство из них уйдут в отставку к тому времени, когда нечто подобное произойдет?