Марк Маллен, CEO Atom Bank
Марк Маллен – СЕО и сооснователъ Atom Bank, а также бывший СЕО банка First Direct. Atom Bank – новый цифровой банк, запуск которого ожидается в Великобритании[18].
Как возникла идея создания Atom Bank и каким вы видите его запуск?
Справедливости ради надо сказать, что Atom Bank – детище Энтони Томсона, поскольку у Энтони появилось желание открыть новый банк после ухода из Metro Bank. Он начал со мной серьезные переговоры о том, какой именно банк мы можем основать, в марте 2013 года. Речь шла не просто о том, есть ли в банковской отрасли место для нового конкурента, а скорее о том, какого рода организацию мы намерены создавать.
Мы очень быстро сошлись во мнении, что с учетом происходящих в отрасли перемен ориентация на цифровой формат – именно та модель, в соответствии с которой стоит создавать банк. Поэтому начали плотно взаимодействовать в рамках этого видения. Затем Энтони нашел новых квалифицированных специалистов и членов команды, так что мы уже тогда знали, что у нас масса возможностей изменить рынок и усилить конкуренцию, так как темпы перемен все еще были достаточно низкими. На самом деле несколько странно видеть столь медленный процесс перемен при наличии такого сильного давления и стимулов как в технологическом, так и в поведенческом плане. Отсутствие изменений при наличии спроса и благоприятных возможностей создает для нашей команды фокальные точки по мере приближения к запуску Atom Bank.
Я понимаю, что вы хотите создать банк, в корне отличающийся от других, но что именно это означает?
Думаю, важно проанализировать бизнес-модель в целом.
Действующие крупные банки могут потратить миллионы долларов на создание собственной цифровой платформы – именно так и будет. Но если говорить о радикальных переменах, они просто не могут этого сделать. Чтобы предложить нечто совершенно новое, необходимо начать с чистого листа и создать все с нуля. В таком случае каждое принятое вами решение можно привести в соответствие с вашим видением, а также с конкурентными преимуществами, которые вы пытаетесь создать. В свою очередь, в крупном авторитетном банке каждое решение принимается с учетом сложившихся обстоятельств в виде унаследованных систем, существующих клиентов или продуктов.
Таким образом, на самом элементарном уровне мы можем полностью отличаться от других банков, поскольку нам не придется создавать ни один продукт, в который мы не верим. Действующий банк должен позаботиться о распределении всех существующих продуктов по всем каналам, независимо от того, новые они или нет. В этом и состоит принципиальное отличие абсолютно нового банка от банка, который придерживается эволюционного или даже революционного подхода.
Радикальный подход к использованию уникальной возможности стать принципиально новым банком позволяет нам ставить под сомнение и анализировать каждое решение, каждый аспект нашей цепочки поставок и бизнес-модели. Благодаря такому подходу мы можем сфокусироваться на другой группе клиентов. Нам не нужно быть банком для всех. Это позволяет сузить фокус внимания. В частности, это означает, что мы не пытаемся соответствовать своей репутации, поскольку у нас ее попросту нет.
Существуют несколько принципиально новых банков, таких как Simple и Moven. Чем отличается ваше видение от видения их создателей?
Я считаю эти компании чрезвычайно интересными и восхищаюсь ими, но это скорее сервисы, обеспечивающие обслуживание клиентов, чем банки. Мы обсудили вопрос о том, нужна ли нам структура, которая гарантировала бы выполнение операций по обслуживанию клиентов и внутренних операций. И в итоге решили построить сервис, включающий полный цикл банковских операций: от создания продуктов до обслуживания клиентов и предоставления банковских услуг. Мы будем контролировать всю цепочку поставок. Это гораздо более серьезная задача, требующая статуса официального финансового учреждения, а значит, дело не только в технологиях.
Мы убеждены, что нам нужно это сделать, поскольку тогда мы не будем заложниками программы действий, согласно которой несем ответственность за баланс или играем роль поставщиков услуг. Мы не привязаны ни к чему, что имело бы свою репутацию или проблемы с унаследованными системами. Однако такой подход предполагает выполнение большого объема работы, поэтому процесс создания всей компании носит более комплексный характер. Хотя остается много места и для других моделей.
На самом деле в ситуации с Simple и Moven – во что я действительно верю – интересно то, что это не просто технологические компании. Скорее, это новые бренды. Известному бренду с устоявшейся репутацией трудно заставить своих клиентов переосмыслить, что он собой представляет и за что выступает. А вот при создании нового бренда вы получаете возможность сформировать набор характеристик с чистого листа.
Меня удивляет, что во многих отношениях гораздо более крупные игроки в Великобритании не заметили этот потенциал для роста. Думаю, в контексте банковского кризиса это можно понять. Тем не менее новые компании кажутся мне интересными не только из-за активного использования технологий, но и из-за формирования собственного бренда. В то же время эти организации отличаются от банка Atom. Они создают не целый банк, а только его часть или уровень. Мы же делаем нечто иное. Строим полноценный банк.
Кстати, недавно я обнаружил, что в Великобритании есть другие цифровые стартапы, такие как Starling Bank (см. представленное ниже интервью с GEO Starling Bank Энн Боден). Как вы считаете, ваш банк будет придерживаться того же направления, что и банки такого типа, или у вас особое видение?
Честно говоря, не знаю. Мне неизвестно видение Starling Bank. Кажется, до недавнего времени он носил название Bank Possible. Думаю, Starling объявил о начале своей работы сравнительно недавно. Как обычно бывает в этой отрасли, ходит много слухов о том, кто что делает или может делать, и они либо правдивы, либо нет. Так что, буду откровенен, я действительно не знаю масштабов задач Starling Bank и сути его видения.
Как бы там ни было, мы идем своей дорогой и хорошо себе представляем, каковы наши цели, кто мы такие и что создаем, – в этом и состоит наша всепоглощающая задача. Мы не беспокоимся о том, что делают другие. У нас для этого просто нет времени. Кроме того, я считаю, что в этой отрасли масса благоприятных возможностей для новых игроков. Я искренне в это верю. На мой взгляд, основная посылка, что банк должен быть крупным, больше не соответствует истине. По всей вероятности, эта идея не так уж привлекательна для клиентов, а может, даже для регуляторов и налогоплательщиков, поскольку в таком подходе немало минусов.
Я знаю из наших предыдущих бесед, что у вас другое видение. В частности, вы не собираетесь создавать типичный банковский коллцентр. У вас он уже есть, но только для решения сугубо технических, а не финансовых вопросов. Так ли это?
Да, это так. Если мы не смогли разработать приложение, которое поможет вам получить ответы не только на элементарные, но и на достаточно сложные вопросы, зачем мы вообще утруждали себя созданием цифрового банка? Я целиком и полностью полагаюсь на цифровые технологии, причем не просто как на альтернативный канал. Я всегда считал, что по своей сути это лучший из всех возможных способов предоставления банковских услуг. Данные не лгут. Самые удовлетворенные клиенты в банковском секторе Великобритании – те, кто пользуется цифровыми каналами для получения банковских услуг. И это не новый феномен – он возник 15 лет назад или даже больше.
Ирония в том, что чем меньше вы видитесь и разговариваете с клиентами, тем больше они вами довольны. Я понимаю, что это парадокс, но все же люди чувствуют себя более осведомленными и способными контролировать свои деньги, когда сами принимают решения. Думаю, не случайно некоторые из самых старых цифровых платформ действуют на инвестиционных рынках. Эти платформы доказали свою долговечность, тогда как другие аспекты среды личных продаж утратили популярность и действительно сопряжены с более высокими рисками для дистрибьюторов.
Стало быть, в этом контексте, если вы строите подобную модель, вам все равно понадобится организовать службу поддержки клиентов, сделав ее доступной и удобной. Однако основная функция такой службы – отвечать на технические вопросы. Она должна отвечать на вопрос «Как мне это сделать?», а не выполнять транзакции за клиента. Я считаю, что наши клиенты вполне способны самостоятельно осуществлять транзакции, но, если возникает проблема с приложением, мы всегда готовы помочь.
Будете ли вы предоставлять обычные банковские услуги, такие как депозитные счета, кредитные карты и тому подобные?
Мы хотим стать настоящим банком, предоставляющим полный комплекс услуг частным и корпоративным клиентам. На рынке появилось много новых (а порой и не совсем новых) участников, которых можно назвать, по сути, нишевыми игроками. Эти компании заслуживают огромного уважения и восхищения. Но мы хотим выйти на рынок текущих счетов и предложить нечто новое и оригинальное. Так что мы обязательно будем заниматься тем, что вы называете базовыми банковскими услугами и банковскими счетами.
Судя по вашему опыту работы в First Direct, вы знаете, как обслуживать клиентов в удаленном режиме, без отделений. Надо полагать, у вас все же будет доступ к банкоматам посредством сети LINK или чего-то подобного?
Мы работаем над этим и активно обсуждаем вопрос, как наши клиенты должны получать доступ к таким услугам и что они ожидают от этого устаревшего банковского канала. В частности, учитывая, что наличные до сих пор представляют значительную часть жизни общества, мы будем предлагать платежные карты и доступ к сети банкоматов. Но у нас еще ведутся острые дискуссии по поводу чеков. Мы не относимся к числу их сторонников и предпочли бы не нести издержки в связи с реализацией давно устаревшего решения. Однако порой целесообразно бывает пойти навстречу клиентам и удовлетворить их потребности, а не диктовать им, как с вами общаться. В Atom пока продолжаются споры по этому поводу.
Один из ваших интересных шагов – размещение головного офиса в Дареме. Есть ли конкретная причина, по которой вы выбрали это место?
Существует целый ряд причин, и не последняя из них то, что Энтони родом из Ньюкасла. Я много лет работал в Лидсе и знаю, что можно создать банк мирового класса и поддерживать его работу за пределами Лондона.
В пользу размещения офиса вне Лондона можно привести много аргументов, и дело не только в том, что Лондон – дорогостоящее место для дислокации компании. Если вам нет необходимости находиться в Лондоне, то не имеет никакого смысла располагать компанию там, где слишком высокая арендная плата за землю и затраты на содержание персонала, а также чрезмерно высокая конкуренция на рынке. Дарем привлекателен тем, что там более низкие цены на недвижимость, но это не позволит вам добиться желаемого, если вы создаете высококлассную компанию. Важно то, что в Дареме есть замечательные университеты, огромный район охвата населения обслуживанием и хорошая транспортная развязка: город связан железнодорожным сообщением с северными и южными районами страны. Не менее важно и то, что в городе не так уж много альтернативных финансовых учреждений, а значит, мы создаем альтернативные рабочие места на местном рынке.
Не стоит забывать и о том, что мы цифровой банк, поэтому нам не нужно размещать офис в дорогом месте, поскольку в конечном счете за это придется платить клиентам. Именно поэтому нецелесообразно размещать офис в подобном месте, но все же в нем должны быть талантливые специалисты и потенциал для роста.
Забегая вперед, хочу спросить, есть ли какие-то ключевые события, которых нам следует ожидать?
Когда будет открыт первый банковский счет в Atom Bank? Мне трудно назвать дату, Крис, поскольку я пока не хочу брать на себя никаких обязательств в связи с этим. Мы хотели бы полностью завершить процесс запуска в течение одного года после начала работы банка, так что нам предстоит сделать еще очень многое. Мы не планируем открывать банк, предоставив в распоряжение клиентов все продукты с первого же дня, так как понимаем, что нужно делать все правильно, а не все сразу. Наша цель – создать репутацию на основе высокого качества, и этот подход позволит нам быть небольшим банком и постепенно развиваться. Альтернативный путь – попытаться с самого начала стать крупным банком, а затем столкнуться с проблемами. Мы знаем, какой путь предпочесть. В общем, реализация наших планов займет около года. Так что пока они таковы.
Я знаю, что получение банковской лицензии – одна из самых сложных задач, но у вас есть команда опытных специалистов, которая поможет быстрее завершить этот цикл, тем более что вы уже делали это раньше.
Да, в какой-то мере. Один из приятных аспектов данного процесса состоит в том, что мы сами выполняем свою работу. Мы не привлекали никаких консалтинговых агентств. Наш банк создает наша команда. Мы сами составили все документы и заявки для регулирующих органов. Мы обратились к профильным специалистам, чтобы они помогли нам решить некоторые задачи, но в целом сами разработали все проекты. Многое зависит от того, кем вы себя окружаете, а у нас работают невероятно талантливые люди. Забавно, но только сегодня утром во время совещания я сказал членам своей команды: «Вам не придется оглядываться через плечо и говорить, что это сделал кто-то другой». Что бы ни произошло в Atom Bank, это результат наших действий. Следовательно, если это будет что-то хорошее, мы сможем себя похвалить. Если плохое, винить будет некого, кроме самих себя. Я не сомневаюсь, что у нас самые лучшие специалисты, и уверен, что говорю от имени каждого из них, когда задаю вопрос: сколько возможностей вы используете, чтобы пройти весь путь создания банка от проекта на чистом листе бумаги до его практической реализации?
Чтобы это осуществить, необходимо финансирование. Кто вас поддерживает в данном вопросе?
Как вы, наверное, знаете, это фонд Нила Вудфорда, Джон Боултон и Джим О’Нил, известный экономист, который придумал термин BRICS (Brazil, Russia, India, China, South Africa – Бразилия, Россия, Индия, Китай, Южная Африка, или БРИКС) и работал в прошлом в Goldman Sachs. В финансировании банка участвуют фонды Anthemis и Polar, а также около 20 других ангелов-инвесторов, поэтому их круг представляет собой интересную совокупность учреждений из Сити, достаточно известных людей и влиятельных инвесторов с северо-востока. Это обеспечивает канал связи между Сити и тем местом, где мы находимся. Такое положение дел помогает нам создавать банк на месте и обеспечивать более широкую осведомленность о нем в Сити. Кроме того, когда кто-то готов вас финансировать, это вселяет надежду. Это знак доверия. Наличие инвесторов придает команде импульс, особенно если эти инвесторы – весьма проницательные, известные и уважаемые люди.
Каким бы вы хотели видеть Atom Bank через пять лет?
Я хочу, чтобы это был крупный бренд с превосходной репутацией. Мне не нужно, чтобы это был большой банк, достаточно, чтобы он был особенным, уважаемым, успешным и устойчивым. Прежде всего мне хотелось бы, чтобы банк получил признание как особый бренд, делающий нечто выдающееся в своей отрасли. А мое самое заветное желание – чтобы он заслужил уважение и признание и за пределами банковской отрасли. Тогда Atom Bank станет брендом, а не просто банком. Вот чего я хочу на самом деле.
Кто будет типичным клиентом банка?
Раньше ответить на этот вопрос было достаточно легко, проанализировав кривую восприятия инноваций. Можно было с полной уверенностью сказать, что при желании вложить деньги в новые технологии следует ориентироваться на таких представителей сектора профессиональных услуг, как учителя, бухгалтеры и другие подобные специалисты. Или на студентов и выпускников университета. Если проанализировать кривую восприятия по возрастному спектру, можно заметить существенные различия между разными возрастными категориями. В итоге мы пришли к выводу, что восприятие цифровых технологий зависит от ментальности и наличия связи между финансовой и цифровой грамотностью. Таким образом, если вы придерживаетесь традиционного для отрасли мышления, в ваше поле зрения попадут люди, которые переходят в другой банк в возрасте около 30 лет, однако мы хотим охватить более широкую возрастную группу. Возможно, я ошибаюсь, но, на мой взгляд, мы должны в первую очередь ориентироваться на медианный возраст в пределах 25–26 лет. Люди этого возраста не привязаны к той отрасли, в которой я вырос, и, несомненно, более активно используют технологии для управления своей жизнью и деньгами.
Энн Воден, CEO Starling Bank
Starling Bank – банк нового поколения, расположен в Лондоне. Начало его деятельности показывает, насколько трудным и интересным может быть создание нового банка. Тем не менее его основатели ставят перед собой амбициозную цель изменить всю банковскую отрасль, как отмечено в интервью с основательницей и CEO Starling Bank Энн Боден.
Многие люди ничего не знают о Starling Bank. Не могли бы вы кратко рассказать об истории и предпосылках его создания, а также о том, чем вы занимаетесь и каковы ваши планы?
Мы создаем первый «умный банк» в Великобритании. Банк, который помогает людям управлять своими деньгами, чтобы они могли отвечать на важные вопросы вроде «Действительно ли я могу себе это позволить?», отправлять деньги и тратить их вместе с друзьями, избегая неприятных сюрпризов и нелепых затрат. Речь идет о новом поколении банкинга, ориентированного на клиентов, а не на продукты.
Что касается предыстории, то я начала свою карьеру в Lloyds Banks в начале 1980-х, и с тех пор, как это ни печально, в этой отрасли мало что изменилось. Крупные банки стали использовать дополнительные каналы, и мы перешли от обслуживания в отделениях к предоставлению услуг по телефону, затем через интернет и посредством мобильной связи, но сами продукт и модель не изменились.
В настоящее время цифровой банкинг выглядит так же, как банковское обслуживание в отделениях, только на экране. В распоряжении клиентов есть то, что можно рассматривать как терминалы самообслуживания, что немного напоминает воспроизведение радио на ТВ или выкладку рекламных брошюр в интернете… все вроде бы работает, но мы можем сделать гораздо больше.
Мы намерены совершить этот скачок. Создать поистине умный банк, использующий современные технологии для решения проблем клиентов посредством простого, удобного в применении интерфейса.
Чем Starling Bank будет отличаться от других банков?
Компания Amazon в корне изменила сферу розничных продаж, Netflix – телевещание, Spotify и другие аналогичные сервисы – музыкальную индустрию, Facebook – социальные медиа, но банковская отрасль застряла в прошлом столетии, поскольку крупные компании увязли в сотнях устаревших систем и унаследованных информационных технологий.
Все мы знаем, что сегодня подавляющее большинство банков работают на основе технологических систем, созданных в 1960-х и 1970-х годах и усовершенствованных в 1980-х. К ним просто добавляется все больше каналов и предложений, образующих очередные уровни, но базовая структура не изменилась, и это наша общая проблема.
Мы не создаем традиционный банк, не берем готовый пакет банковских услуг и не прибавляем к нему более красивый интерфейс, биометрическую идентификацию и видеочат. Мы формируем сервисы для клиентов, разбирающихся в цифровых технологиях, которые смогут облегчить им жизнь. Так что мы действительно начинаем с потребностей и желаний клиентов, а не с конкретного продукта или пакета услуг. И это существенное отличие. Такой подход не ограничивает ваше мышление старыми методами. Он меняет правила игры.
А результаты отличаются как небо и земля. Это похоже на различие между ситуацией, когда вы ищете, куда пойти, планируете время выхода из дома и звоните в службу такси, и ситуацией, когда вы просто нажимаете кнопку, чтобы заказать такси через Uber, стоя на улице. Речь идет о банкинге, перевернутом с ног на голову. Банк цифровой эпохи – это банк, ориентированный на клиента и основанный на использовании современных технологий. Вот кем мы стремимся стать на самом деле.
Мне очень интересно узнать, каково ваше видение банковской модели. Другие банки используют ряд систем распределения от отделений до колл-центров. Будет ли это частью вашей модели? Или вы планируете работать только в цифровом формате, предоставляя услуги посредством мобильных телефонов, планшетов и других устройств?
Наши будущие клиенты определяют все наши решения, а опросы, которые мы проводим по несколько раз в неделю, подтверждают, что поколение пользователей смартфонов не желает ходить в отделения, чтобы выполнять повседневные банковские операции. Они хотят во время просмотра ТВ оплачивать счета, проверять, как у них идут дела, и получать информацию, если произойдет что-то необычное. Во всем остальном они хотят, чтобы банки держались в стороне и не мешали им заниматься обычными делами. Так что у нас не будет отделений, но мы намерены отправлять свои лучшие предложения на мобильные устройства.
Умный банк – это банк, который превосходно делает свою работу и остается при этом в стороне.
Вы упомянули о моделях Amazon и Facebook, а также о том, что вы планируете использовать Facebook. Как это будет работать?
Успешные интернет-платформы могут многому научить банки – от возможности зарегистрироваться за пару минут до поистине изящных процессов и постоянного стремления к совершенствованию, тестированию и развитию еще более эффективных сервисов. Безусловно, у банков есть нормативные ограничения и необходимость обеспечивать устойчивое, надежное обслуживание, но определенные уроки все же можно извлечь.
С этой точки зрения мы будем больше похожи на Apple или Facebook, чем на традиционный банк. Однако что касается использования и подключения к Facebook или любой другой крупной интернет-платформе, это интересный вопрос. Мы проверяем множество идей в отношении того, как клиенты могут пожелать устанавливать связь с нами и своими друзьями. Большинство людей скептически относятся к идее подключения банка к социальным сетям… и правильно делают, учитывая репутацию крупных банков в настоящее время. Но наш банк принципиально отличается от других, поэтому есть ряд интересных направлений, в которых это может принести свои плоды.
Будет ли ваш банк предоставлять весь комплекс услуг с первого дня?
Начнем с того, что мы будем предлагать только текущие счета и некоторые услуги сбережения и кредитования. Мы нацелены на удовлетворение повседневных банковских потребностей клиентов. Но мир меняется. Как я уже говорила, старая модель, в соответствии с которой крупные банки привлекают клиентов, а затем пытаются продать им все свои продукты посредством множества каналов, уходит в прошлое. На рынке появится много новых участников, каждый из которых возьмет свой кусок пирога, а значит, начнется процесс разукрупнения. Вскоре мы увидим совсем иную модель.
Насколько далеко заходят ваши планы?
Чтобы реализовать этот проект, мы собрали команду первоклассных специалистов, которая представляет собой удивительную совокупность профессионалов в банковской сфере и молодых талантов из стартапов. У нас есть люди из крупных банков, GoCardless, Hailo, из США, Испании и других стран. Когда вы делаете нечто столь значимое, опираясь на настоящее видение, нужные люди сами вас находят. Наш офис расположен в районе Фаррингдон (Лондон). Мы существенно продвинулись в деле получения банковской лицензии и начинаем добиваться успехов. Все оказывают нам невероятную поддержку.
Некоторые банки испытывают аналогичную модель, в частности Simple и Moven в США и Atom Bank в Великобритании, который также скоро начнет работу. Вы относите себя к этой категории банков или есть принципиальные отличия?
Simple и Moven проложили этот путь. Они были первым поколением усовершенствований в банковской сфере, превосходной «облицовкой», прикрепленной к банковским лицензиям других банков или традиционным пакетам банковских услуг. Они действительно показали имеющиеся возможности, и мы с большим уважением относимся к тому, что они сделали.
В нашу команду входят люди с богатым опытом управления банками; в ней есть люди, одержимые идеей сделать что-то значимое для клиентов, а также высокопрофессиональные инженеры. Мы работаем с одной целью – создать совершенно новый сервис, новую платформу.
Мы – следующее поколение. Нет никакой облицовки, никакой надстройки. Только самая современная, контекстная банковская система, функционирующая в режиме реального времени и созданная в целях оказания помощи клиентам.
Что касается Atom Bank, его основатели пока мало что говорят на публике, поэтому я знаю немного. Думаю, этот банк предлагает ряд продуктов, основанных на пакетном программном обеспечении. Конкуренция – это хорошо, а рынок достаточно большой, чтобы на нем могли работать другие нетрадиционные банковские структуры, такие как Atom и наш банк.
О каких технологиях вы говорите? Будете ли вы предлагать носимые устройства и тому подобное?
Важно предоставлять клиентам то, что они хотят. Мы создаем банк, который будет идти в ногу с клиентами. В традиционном банке та или иная идея формулируется и только через год или даже больше реализуется. Мир движется все быстрее, так что в следующем году все может измениться. Мы не знаем, как будут развиваться события с интернетом вещей, но сможем быстро отреагировать, если сформируется такой рынок.
Важно вот что: мы фокусируемся на том, что умеем делать хорошо, а именно обеспечим самый высокий уровень обслуживания продукта и возможность подключения к другим сервисам. Мы намерены действовать быстро: оперативно реагировать на ситуацию в сроки, которых наши клиенты ожидают от других отраслей, и так, как еще никогда не удавалось в банковской отрасли.
Каким вы представляете ваш банк в 2020 году?
Я в высшей степени амбициозна, поэтому мы планируем изменить банкинг во всем мире. Сейчас формируется новое поколение умных банков, а мы – один из первых банков такого типа в Великобритании. В 2020 году мир финансовых услуг будет совсем другим, со множеством ниш, игроков и моделей, которых мы еще даже не видели.
Успеха добьются только те банки и компании, которые смогут быстро адаптироваться к переменам, оставаясь при этом полностью сфокусированными на предоставлении клиентам поистине превосходных услуг. Люди спрашивают меня, в чем наш секрет. Есть ли что-то такое, о чем я умалчиваю? Я отвечаю, что у нас нет секретов. Дело только в превосходном исполнении и быстрой адаптации, в заботе о людях и облегчении им задачи управления деньгами.
Рене Фриджтерс, основатель и CEO Knab Bank
Knab – это банк, созданный с участием клиентов, который строит свою деятельность исходя из их интересов и финансовой ситуации. По словам Фриджтерса, Knab обеспечивает полную прозрачность банковских сборов и ведет себя как социально ответственный банк, призывающий клиентов отдавать часть сбережений определенным благотворительным организациям. До основания Knab Рене Фриджтерс на протяжении 12 лет возглавлял Alex Investments Bank. В последнем отчете об итогах деятельности Aegon содержится ряд интересных комментариев. Knab, интернет-банк компании Aegon в Нидерландах, получил признание как банк, предложивший лучшую новую инвестиционную концепцию, за простой, удобный и доступный способ инвестирования. К настоящему времени инновации Knab привлекли более 50 тысяч клиентов, значительный рост числа которых наблюдался в 2014 году. Общий объем депозитов увеличился втрое, до одного миллиарда евро. Это стало следствием высоких достижений Knab. В четвертом квартале 2014 года общий объем депозитов Knab составил 0,6 миллиарда евро, тогда как в том же квартале 2013 года этот показатель равнялся 42 миллионам евро.
Расскажите немного о банке Knab и о том, кто за ним стоит?
Knab основан в сентябре 2012 года. Инициаторами в середине 2009 года выступили Рашель ван дер Линден, Марсель Калсе и я. У Рашель есть образование в области маркетинга. Мы с Марселем активно участвовали в работе Alex Vermogensbank – брокерской компании, которую основали в 1999 году.
В 2007-м Alex Vermogensbank за 380 миллионов евро приобрел Binck Bank. Я был сооснователем Alex, а Марсель – директором по развитию бизнеса.
Для создания Knab нам требовалась банковская лицензия и большой объем финансирования, как для необходимых инвестиций, так и капитала. Мы связались с несколькими финансовыми учреждениями, чтобы выяснить, не захотят ли они поддержать нашу идею. В Aegon Bank (который входит в состав Aegon Insurance) с энтузиазмом восприняли наше видение, и в конце 2010 года, когда мы приступили к созданию Knab, Aegon Bank стал владельцем 100 процентов его акций.
Чего пытается достичь ваш банк и как вы увидели эту возможность на рынке, прежде чем запустить Knab?
Мы решили создать этот банк по трем причинам. Во-первых, мы хотели помочь клиентам составить более четкое представление об их финансовой ситуации, поскольку они несут все более высокую ответственность за свое финансовое будущее. В частности, правительства сокращают налоговые льготы по пенсионным планам, налоговые вычеты процентов по ипотечным кредитам и тому подобное, а компании переходят от пенсионных планов с фиксированными выплатами к пенсионным планам с фиксированными взносами, а значит, пенсионные риски перекладываются на плечи самих работников.
Во-вторых, мы хотели создать банк, который на самом деле действует в интересах клиентов, а не просто говорит о клиентоориентированности и сам пытается заработать побольше денег, даже не ставя клиентов в известность.
В-третьих, мы хотели уделить клиентам должное внимание. Концепции привилегированного и персонального банкинга совершенно не оправдывают себя на голландском рынке. Только совсем небольшая группа клиентов действительно получает от банков внимание и проактивные рекомендации.
Изменилось ли это представление о рынке с начала работы банка?
Не совсем. Из-за экономического кризиса принимается все больше законов, что усиливает потребность людей в самостоятельной оценке своей финансовой ситуации. Банки пытаются быть более ориентированными на клиентов, но они меняются очень медленно по разным причинам (влияние на прибыли и убытки, унаследованные системы, реорганизация, соответствие требованиям).
Почему банк называется Knab?
Название Knab полностью раскрывает наши намерения. Knab – это bank наоборот. Мы пытаемся делать нечто прямо противоположное тому, что делают традиционные банки. Мы ставим клиента (на голландском «K» lant) на первое место, а бонусы («В» onus) на последнее, поскольку не выплачиваем их.
Предоставляете ли вы такие традиционные банковские услуги, как депозитные счета, платежные и кредитные карты, чековые книжки, займы, ипотечные кредиты и другие?
Да. В данный момент мы предлагаем текущий и сберегательный счет, срочные депозиты, кредитные карты, два инвестиционных продукта (Execution Only и Asset Management) и много других услуг и инструментов. Фактически наряду с банковскими услугами мы предоставляем своим клиентам платформу для управления личными финансами. Следовательно, наши инструменты и услуги даже важнее наших продуктов.
Вы говорите о банкинге как услуге. Не могли бы вы рассказать об этом более подробно?
Традиционные банки существуют за счет активного продвижения продуктов. Они говорят о клиентоориентированности, но их главная цель – продать как можно больше продуктов. Мы не верим в эту модель и действительно пытаемся принять сторону клиентов, предоставляя в их распоряжение различные сервисы для повышения их финансовой осведомленности и улучшения финансовой ситуации. Позвольте привести три примера.
Первый – Personal Interest Service (сервис отслеживания процентных ставок). Этот сервис отслеживает процентные ставки по сберегательным счетам клиентов в других банках и отправляет клиенту уведомление в случае каких-либо изменений. Даже если конкурент Knab предлагает более высокую процентную ставку, чем наш банк, мы информируем об этом клиента.
Второй – Smart Cash Management Service (сервис умного управления денежными средствами). С помощью этого сервиса мы автоматически переводим деньги с текущего на сберегательный счет, когда сумма на текущем счете превышает установленный клиентом предельный уровень. И выполняем противоположную операцию, когда на текущем счете наблюдается перерасход денежных средств. Клиенты традиционных банков платят за овердрафт 14 %, но при этом получают по сберегательным счетам один процент. Мы расцениваем это как своего рода обкрадывание клиентов и отказываемся так поступать.
И третий – Smart Alerting (умное оповещение). На основании всех имеющихся данных мы отправляем клиентам уведомления, чтобы обратить их внимание на возможные финансовые выгоды и риски. Мы создали около сотни оповещений, которые отправляются клиентам только в случае соответствия их профилю. Клиент подписывается на один из пакетов услуг (базовый, расширенный, премиум или бизнес) и получает банк, полностью соответствующий его потребностям.
Вы говорите о Knab как о цифровом банке. Как вы определяете цифровой банк?
Knab – полностью цифровой банк. У нас нет отделений, и мы не планируем открывать их в будущем (возможно, за исключением центрального офиса в Амстердаме). Клиенты могут выполнять все необходимые операции через интернет или с помощью мобильных приложений. У них есть возможность связаться с нашей службой поддержки по телефону, с помощью видеочата и посредством социальных медиа (Facebook и Twitter). Официальные договоры можно заключать с использованием банковской карты; то же самое касается изменения адреса, лимита по карте и тому подобных случаев.
Как вы знакомите клиентов со своими услугами и решаете вопросы, связанные с KYC и другими требованиями?
Ознакомление клиентов с банком полностью автоматизировано. Клиенты могут открыть у нас текущий счет в течение пяти минут. Единственное, что им нужно сделать, – перевести деньги с существующего счета в другом банке, зарегистрированном на то же имя, в Knab, чтобы идентифицировать себя. Все необходимые процедуры проверки (например, проверка EVA, проверка в системе World Compliance и прочее) проводятся в фоновом, полностью автоматизированном режиме.
Использует ли банк какой-либо способ охвата клиентов посредством социальных медиа, и если да, то как именно?
Мы создали Knab Live – платформу нашего сообщества, посредством которой клиенты могут оставлять свои комментарии и предлагать идеи. Это абсолютно открытая и прозрачная платформа. Кроме того, раз в месяц мы проводим в офисе совещание Knab Open с участием клиентов. Мы используем эти мероприятия, чтобы создавать продукты вместе с клиентами. И конечно же, мы поддерживаем взаимодействие с (потенциальными) клиентами в социальных медиа.
Ваш банк расположен в Голландии, а многие голландцы, похоже, разбираются в цифровых технологиях лучше, чем жители других стран. Согласны ли вы с этим, и каких именно клиентов вы привлекаете?
В Голландии очень хорошая инфраструктура, поэтому 95 % жителей страны подключены к интернету. Большинство наших клиентов – люди в возрасте от 35 до 55 лет, однако на фоне общего состава населения страны среди наших клиентов преобладают представители возрастной категории 20–35 лет. Наши клиенты хорошо образованны, а уровень доходов большинства из них более чем вдвое превышает средний уровень доходов в Голландии.
Я вижу, что вы добились высоких результатов по привлечению новых клиентов по сравнению с другими банками. Это обусловлено активным продвижением и рекламой, или вы предлагаете выгодные процентные ставки и прочие льготы при открытии счета?
Это зависит от совокупности факторов.
Во-первых, в основе банкинга лежит доверие, а мы видим, что после двух лет работы банка люди верят в то, что мы останемся с ними навсегда.
Во-вторых, после трудного старта всего с одним пакетом услуг (премиум) в ноябре 2013 года мы представили еще один продукт в духе Spotify. Клиенты могут накапливать средства с нами без платы за подписку и расти вместе с нашим банком (посредством таких пакетов услуг, как базовый, расширенный и премиум).
В-третьих, мы изменили рекламную кампанию в средствах массовой информации, переориентировав ее с рекламы бренда на рекламу предложения, отображая в ней информацию о конкретных преимуществах (вдвое выше процентная ставка, фиксированная плата за подписку и многое другое).
В-четвертых, мы приступили к реализации стратегии мультиканального распределения: партнерские отношения (каналы), сайты сравнения (рекомендаций), независимые консультанты, клиенты Aegon.
Мы начали использовать основанный на фактах маркетинг, поэтому оцениваем каждый шаг, предпринимаемый клиентом, выполняем А/В-тестирование на своем сайте и тому подобное.
И наконец, мы предлагаем одну из трех самых высоких процентных ставок на рынке сбережений.
Все эти факторы способствовали росту нашего бизнеса: в 2014 году количество клиентов Knab превысило 40 тысяч человек.
Есть ли у вашего банка какие-либо ценности бренда с точки зрения маркетинга и каковы они?
Ценности бренда Knab таковы:
1. Мы строим банк вместе со своими клиентами.
2. Мы делимся с клиентами инструментами и знаниями, чтобы помочь им лучше понимать свою финансовую ситуацию и извлечь максимальную выгоду из своих денег.
3. Мы предлагаем первоклассное обслуживание 7 дней в неделю, 16 часов в день.
4. Мы абсолютно прозрачны.
5. Мы постоянно поддерживаем процесс инноваций, чтобы максимально использовать возможности новых технологий.
Если ваше обслуживание клиентов отличается от обслуживания в других банках, в чем конкретно это выражается?
Да, отличается, и, возможно, это один из самых значимых дифференцирующих факторов. Хотя Knab – цифровой банк, мы убеждены, что обслуживание клиентов – один из ключевых факторов успеха и создания посланников бренда. Все сотрудники, контактирующие с клиентами, подбираются по принципу соответствия этой работе их «ДНК». Способны ли они выслушать клиента и встать на его место, разговаривая с ним? Могут ли они сделать для клиента больше, чем требуется, и удивить его? Такой подход нравится нам самим, так почему бы и клиентам не быть им довольными?
Наш индекс чистой поддержки (net promoter score – NPS) равен +26, а обслуживание клиентов – важная составляющая этого показателя (у голландских финансовых учреждений этот индекс имеет отрицательное значение, в среднем −20). Традиционные банки не в состоянии достичь такого уровня, поскольку их обслуживание ориентировано на продукты и процедуры, а не на клиентов.
Если заглянуть в будущее, как вы видите долгосрочные перспективы банка?
Прежде всего нам необходимо сфокусироваться на личных финансах и опыте клиентов. Именно эти направления деятельности будут отличать нас от других банков, поскольку продукты все больше будут становиться обычными товарами. Мы расширим пакет услуг, включив в него Р2Р-финансирование, ипотечные кредиты и, возможно, биткоины. Последнее сегодня невозможно из-за правил и нормативов, установленных Центральным банком Голландии.
И наконец, в чем бы вы хотели наибольшей известности для своего банка?
Мы хотели бы прежде всего быть известны как банк, ориентированный на потребности клиентов.
Крейг Дональдсон, CEO Metro Bank
Как CEO Metro Bank Крейг Дональдсон отвечает за исполнительное руководство работой стремительно растущей команды банка. Будучи на этой должности, он превратил новый, недавно созданный банк в заслуживающую доверия структуру по предоставлению финансовых услуг миллионам клиентов в Великобритании. Крейг играл ключевую роль в работе банка с первого дня его существования, выполняя самые разные задачи, от определения ценностей бренда Metro Bank до найма первых сотрудников и создания условий для неизменного обеспечения удовлетворенности клиентов. Ранее Крейг Дональдсон занимал должность управляющего директора по розничным продуктам RBS, а также руководящие посты в банках Barclays и HBOS. Имеет диплом по менеджменту и технологиям Брэдфордского университета.
Вы участвуете в захватывающем дух путешествии с Metro Bank с самого начала. Не могли бы вы рассказать о создании банка и о том, на каких позициях находитесь сейчас?
В основе создания банка лежит идея удобства. Банки забыли, как обслуживать клиентов надлежащим образом, то есть так, как те того хотят. Поэтому основатели банка Вернон Хилл и Энтони Томпсон обсудили ситуацию с банкингом в Великобритании, и Энтони убедил Вернона приехать в нашу страну. Модель Вернона целиком и полностью сфокусирована на обеспечении удобства и первоклассного обслуживания по всем каналам. При этом наши клиенты могут пользоваться услугами банка, где и когда хотят. Да, у нас есть розничные отделения, и мы быстро расширяем зону обслуживания, и по мере развития всех наших каналов процесс будет продолжаться.
Наши розничные отделения открыты семь дней в неделю, 362 дня в году, с 8 до 20 часов. Кроме того, у нас превосходный интернет- и телефонный банкинг. Наш местный колл-центр работает в режиме 24/7, обслуживая две линии: одна предназначена для клиентов, которые хотят поговорить с оператором, а другая – для тех, кто предпочитает общаться с компьютером. Все дело в обслуживании, удобстве и предоставлении клиенту права выбора. Наша задача – позволить людям контролировать ситуацию. Именно поэтому наши розничные отделения играют столь важную роль.
Metro Bank стал первым банком, выпускающим бесконтактные карты с чипом и ПИН-кодом для новых и действующих счетов всего за несколько минут прямо в отделении, а это значит, что мы смогли обеспечить клиентам совершенно иной опыт взаимодействия с банком. Наше персональное мобильное приложение позволяет клиентам временно блокировать и разблокировать свои карты, чего не делают другие банки. С точки зрения клиентов это неимоверно удобная услуга в случае потери карты. На мой взгляд, суть технологий не в использовании цифровых каналов, а в том, как вы с их помощью взаимодействуете с клиентами.
Удобство обслуживания в нашем банке обеспечивает проверенная модель, разработанная в Америке в предыдущем банке Вернона Хилла, Commerce Bank. Теперь мы используем ее в Великобритании во всех каналах обслуживания, что обеспечивает его непревзойденный уровень.
Когда Metro Bank начал работу в соответствии с моделью, основанной на розничных отделениях, у них был ряд необычных особенностей, таких как разрешение заходить с собаками и установленные в холлах автоматы для обмена монет на купюры. Возможно, многим это кажется просто рекламным трюком. Есть ли в этом какой-либо смысл?
Безусловно. Возьмем хотя бы идею леденцов для детей и мисок с водой и лакомствами для собак. Мы делаем это, чтобы помочь клиентам. Мы хотим, чтобы вы приходили в наши отделения с детьми, и помогаем вам сделать это, потому что знаем, насколько напряженная у родителей жизнь, а возможность воспользоваться банковскими услугами в любое удобное для них время эту жизнь хоть чуточку облегчает. Мы не против того, чтобы вы приходили в наши отделения с собакой, и делаем так, чтобы у вас не было с этим проблем. Именно поэтому в течение последних трех лет мы единственный банк, получивший награду Mumsnet за то, что он ориентирован на семью, причем как клиентов, так и сотрудников. Так можно ли назвать рекламным трюком наличие во всех отделениях леденцов и туалетов? Можно ли назвать рекламным трюком наличие комнат для ухода за младенцами? Еще раз повторю: сайт Mumsnet присудил нам награду за подобные инновации. Так что я не считаю это пиар-акцией. Кроме того, три года подряд клуб собаководства Kennel Club присуждал нам награду за разрешение посещать отделения с собаками, поскольку в этой организации ценят то, что мы делаем для клиентов. Мы постоянно выигрываем широко известные награды и благодаря всем этим значимым мелочам расширяем бизнес и привлекаем клиентов. Так что нет, мы не считаем все эти меры пиар-акцией – с их помощью мы показываем клиентам, что готовы к сотрудничеству и хотим их обслуживать.
Я знаю, что вы переживаете период динамичного роста. Когда мы разговаривали в последний раз, думаю, у вас было немногим более 20 розничных отделений и вы открывали около 14 тысяч счетов в месяц. Каковы ваши нынешние показатели?
Сейчас у нас 32 розничных отделения, а к концу года будет 41. Наша цель – на протяжении года открывать по одному отделению в месяц. Сегодня мы ежемесячно открываем около 18 тысяч счетов, поскольку количество отделений увеличивается. Такой рост позволяет нам надлежащим образом выстраивать отношения с частными и корпоративными клиентами. Мы обеспечиваем высокий уровень обслуживания и удобство, поэтому наши клиенты, как правило, остаются с нами. Я предпочел бы привлекать клиента благодаря качественному сервису, чем предоставлять 100 фунтов за открытие счета тому, кто уйдет от нас, как только другой банк предложит 150 фунтов. Наш договор с клиентом носит действительно прозрачный характер, и я считаю, что эта модель лучшая в долгосрочном плане.
До вашего появления все награды за обслуживание и обеспечение удовлетворенности клиентов получал банк First Direct. Это ваш эталон? Вы с этим банком сравниваете свою работу?
Нет, наш эталон – универмаг John Lewis. Он существенно опережает остальных в плане обслуживания клиентов. Мы провели сравнительный анализ свой работы с работой Apple, John Lewis, Disney, Richer Sounds, Pret и Lush. Мы сравниваем себя с компаниями, которые обеспечивают самый высокий уровень обслуживания и удобства, а не с другими банками.
В связи с этим хотелось бы отметить, что в большинстве банков нового поколения говорят о том, что они ориентированы прежде всего на цифровой формат. Насколько важным элементом вашего предложения являются розничные отделения?
Мы стремимся стать частью сообщества. Мы знаем, что клиенты хотят иметь возможность посещать отделения банка в случае необходимости. При этом мы хотим также предлагать самые лучшие услуги цифрового, мобильного и интернет-банкинга, но для нас также очень важно обеспечить присутствие в реальном мире, чтобы поддерживать контакты с местным сообществом. На мой взгляд, следует предоставлять все самое лучшее по каждому каналу обслуживания, а не по нескольким избранным, поскольку это обходится банку дешевле. Обеспечивать высокий уровень обслуживания и удобства – значит предоставлять клиентам выбор, так как они действительно хотят иметь возможность выбирать, посредством какого канала поддерживать взаимодействие с банком, а не наоборот.
Что касается John Lewis, этот универмаг обслуживает клиентов по принципу «кликни и забирай». Я могу сделать в нем покупку с помощью iPad, заказав доставку товара. Я могу также купить его непосредственно в магазине. Могу на следующий день забрать в 14:00 в магазине или даже в местном супермаркете Waitrose, когда отправлюсь туда за покупками. Я мог бы даже забрать товар в удобном для меня месте в удобное время. Это блестящий сервис, поскольку клиенту предоставляется выбор. И банкам следует его перенять, работая по принципу где, когда и как удобно клиенту.
Не думаю, что нам понадобится две тысячи розничных отделений, чтобы обеспечить эффективное обслуживание клиентов, но в то же время не понимаю, зачем создавать лишние трудности, если банки могут предоставить превосходный цифровой банкинг и при наличии розничных отделений в тех местах, где они работают.
Что касается розничных отделений, то такие люди, как Бретт Кинг, утверждают, что они требуют чрезмерных затрат, которые в конечном счете перекладываются на плечи клиентов. Кроме того, отделения не нужны и самим клиентам, особенно тем, кто родился в новом тысячелетии и не испытывает потребности в личном взаимодействии с сотрудниками банка и получении рекомендаций. Надо полагать, вы с этим не согласны?
Я считаю, что клиенту важно предоставить право самому выбирать способ взаимодействия с банком. Иногда люди действительно нуждаются именно в личном контакте с сотрудником отделения. Вы когда-нибудь теряли банковскую карту? Вы хотите ждать, когда вам пришлют ее по почте через несколько дней или предпочитаете заскочить в отделение банка и через три минуты ее получить? Думаю, люди выбрали бы второй вариант. Вы хотите пересчитывать монеты у себя дома или пойти в супермаркет Sainsbury’s или Tesco, чтобы там вам сделали это за 8 % от их стоимости? Или вы лучше воспользуетесь нашими устройствами для подсчета монет бесплатно?
Если проанализировать счета, открытые в нашем банке в первой половине прошлого года, 77 % клиентов открыли их за 15 минут от первого до последнего нажатия клавиши. Речь идет о полном открытии счета с выполнением процедуры «Знай своего клиента» и выдачей персональной карты и чековой книжки. Больше ни один банк не способен обеспечить такой результат.
Я не знаю, где вы храните свои ценные вещи, но многие мелкие компании хотят хранить их под замком в большом сейфе. Мы предлагаем клиентам индивидуальные банковские ячейки в сейфах наших розничных отделений. Это важная услуга, которую во многих крупных банках больше не предлагают, за исключением VIP-клиентов.
Мы работаем с нашим сообществом над формированием отношений не только с частными клиентами, но и местными компаниями. В соответствии с национальной программой обучения 11 тысяч школьников побывали в наших розничных отделениях, где им рассказывали о принципах управления личными финансами в рамках нашей программы Metro Money Zone. Чтобы помочь местным сообществам, мы приняли участие в двух тысячах общественных мероприятий, которые проводились рядом с нашими отделениями. На мой взгляд, быть частью сообщества для банка крайне важно, а по-настоящему добиться этой цели можно только с помощью розничных отделений.
Если в центре вашего внимания находятся розничные отделения, то какова роль цифровых технологий? Насколько я помню, вы упоминали об использовании Twitter. Что это означает?
Мы не продаем продукты через Twitter, но у нас есть возможность отвечать на вопросы нынешних и потенциальных клиентов с помощью этой сети. Команда наших специалистов, занимающихся социальными медиа, больше маркетинговой команды, поскольку мы хотим взаимодействовать с клиентами в удобное для них время. На мой взгляд, в Великобритании люди склонны не доверять банкам, так какой смысл тратить миллионы фунтов на рекламу, чтобы сказать клиентам то, чему они не верят? Это устаревший образ мыслей. Я считаю, что в наши дни клиентам нужны ответы в удобное для них время, и социальные сети – одно из тех мест, где банки могут их предоставить. Кроме того, у клиентов должен быть выбор, чтобы в случае потери карты они могли зайти в отделение и сразу же получить новую. Одни клиенты предпочитают проверить что-то по телефону, другие – позвонить в колл-центр.
Цифровой банк может предложить только цифровые услуги. Предоставляя мультиканальное обслуживание, банк позволяет клиентам контролировать удовлетворение своих потребностей, и моя задача – оказать им в этом поддержку. Думаю, розничные отделения – чрезвычайно важная составляющая данного процесса. Две тысячи отделений – это, безусловно, много, но 250–300 отделений – идеальное количество, если вы действительно стремитесь стать частью сообщества. Я не знаю, как сугубо цифровой банк может это сделать.
Если говорить о цифровых аспектах данного процесса, то я отношусь к числу сторонников кардинального обновления базовых систем. Вашей базовой системе всего пять лет, но у меня сложилось впечатление, что вы несколько отличаетесь от остальных.
Мы делаем то, что следует делать банкам, и, по всей вероятности, стали первым банком, применившим принцип «программное обеспечение как услуга» (Software as a Service, SaaS) в банкинге. Мы используем банковское ПО компании Temenos на условиях, которые называем «оплата по мере роста», что позволяет поддерживать затратную базу на уровне, соответствующем размеру компании. Для нас это крайне важно.
Есть еще один значимый аспект работы нашего банка, о котором часто забывают упомянуть: мы используем сквозную обработку данных и делаем все на месте, непосредственно в отделении. Когда вы в него заходите, мы можем открыть вам счет за 15–30 минут и выполнить при этом все необходимые процедуры: напечатать вашу карту, выдать вам чековую книжку, подключить вас к интернет-банкингу и загрузить мобильное приложение на ваш телефон. Другому банку пришлось бы отправить вам по почте целый пакет документов, который вы потом заполняли бы несколько дней или даже недель. Мы же применяем систему сквозной обработки данных прямо в отделении. Следовательно, наша затратная база формируется там, где находится клиент, а не в огромных бэк-офисах.
Должен заметить, что у цифровых банков возникают большие трудности с выполнением процедуры KYC.
Совершенно верно, 80 % счетов, которые открывают наши клиенты, проходят процедуру сквозной обработки данных. Она у нас действительно весьма эффективная. Это означает, что клиенты, которые пытаются нас обмануть, могут быть разоблачены на месте. Мы немедленно пресекаем любые попытки мошенничества.
Кроме того, мы строили свои системы таким образом, чтобы ими было проще пользоваться. Мы действительно можем нанимать сотрудников за их отношение к клиентам и обучать их необходимым навыкам. Наши самые преданные сторонники – это коллеги, которые рекомендуют наш бренд своим родственникам, друзьям и деловым партнерам, потому что верят в то, что мы делаем.
Не следует также забывать, что наш банк обслуживает предприятия малого и среднего бизнеса. Мы предоставляем им розничные и коммерческие банковские услуги. Среди наших клиентов немало небольших фирм, которые пользуются нашими услугами по подсчету монет. Например, химчистка, владелец которой нуждается в услугах по управлению денежными средствами, а также в возможности получить монеты и банкноты. К тому же у многих предприятий малого и среднего бизнеса есть потребность в наличных, а удовлетворить ее можно только в розничном отделении. Думаю, компании малого и среднего бизнеса – это наиболее неосвоенный рынок.
Хотелось бы поговорить о будущем. Вернон Хилл ставил амбициозную цель открыть 200 отделений к 2020 году и провести процедуру IPO в пределах десяти лет. Все идет по плану?
В январе прошлого года мы привлекли еще 370 миллионов фунтов собственного капитала для финансирования роста банка, так что в данный момент мы больше не нуждаемся в сборе средств. Вот уже шесть кварталов мы сокращаем убытки, и этот процесс будет продолжаться каждый квартал по мере роста рентабельности. Что касается IPO, мы рассматриваем возможность провести эту процедуру в 2016 году, но окончательное решение будет принято в конце текущего или начале следующего года. В отношении планов должен отметить, что мы, пожалуй, на 18 месяцев опережаем те темпы развития, на которые рассчитывали.
Теперь об открытии розничных отделений. На мой взгляд, к 2020 году у нас их будет 130–150, поскольку мы гораздо больше инвестируем в цифровые каналы. В процессе развития у нас есть возможность принимать решения по поводу того, в каком направлении двигаться, вместо того чтобы нести на себе груз унаследованных систем, поэтому мы можем развиваться вместе с развитием технологий.
Как думаете, через пять лет вы будете по-прежнему отслеживать новые стартапы и банки нового поколения или ваше внимание сфокусируется на действующих банках?
Я искренне надеюсь, что будут появляться другие банки нового поколения. Чем разнообразнее будет банковская экосистема, тем лучше для Великобритании. Одна из беспокоящих меня проблем состоит в том, что нам не нужно множество специализированных учреждений, предлагающих такие специализированные услуги, как сберегательные счета и ипотечные кредиты. К 2020 году мне хотелось бы видеть эффективно функционирующие банки нового поколения, предлагающие на рынке дифференцированные продукты, а не множество имитаций.
Роберто Феррари, CEO CheBanca!
Роберто Феррари – CEO CheBanca! и член совета директоров Mediobanca Innovation Services, компании по IT-технологиям и операционному обслуживанию, входящей в состав Mediobanca Group в Милане. После получения степени по экономике и деловому администрированию он работал в очень крупных компаниях, таких как Procter amp; Gamble в Риме, где возглавлял отдел развития продаж франчайзинговой сети и занимался маркетингом продуктов. В 2006 году Роберто Феррари пришел в Mediobanca Group в качестве вице-президента по маркетингу и партнерству входящей в состав этой финансовой группы компании Compass, специализирующейся на потребительских финансах и платежах. В этой компании он отвечал за маркетинг, а также за развитие продуктов и бизнеса.
Какова роль инноваций в этот волнующий исторический момент?
Сейчас все говорят об инновациях. Самый трудный аспект этого процесса – управление технологиями для предоставления клиентам новых простых решений. Инновации – это средство, а не цель. Леонардо да Винчи сказал: «Простота – высшая степень совершенства». Никогда не забывайте об этом. Претендовать на то, что вы действительно изменили рынок, можно только в случае, если ваши инновационные решения приняты широким кругом клиентов, что меняет динамику самой системы. Это требует развитой интуиции, скорости, видения и понимания приоритетов. Во главу угла должно быть поставлено улучшение опыта клиентов.
Что означают инновации для банковского и финансового сектора?
Это огромная проблема, поскольку данный сектор подвергается интенсивному регулированию, и в Италии особенно. В то же время это рискованное начинание, так как этот сектор действительно основан на устаревших схемах, моделях обслуживания и инфраструктуре и не соответствует требованиям дигитализации. Таким образом, в банковском и финансовом секторе данный процесс может оказаться более сложным по сравнению с другими рынками, которые уже прошли период трансформации (музыкальная индустрия, издательское дело и туризм), но из-за этого он не становится менее увлекательным. Чтобы нарушить статус-кво и не останавливаться при первом же заявлении, что «это невозможно», понадобится больше сил и уверенности в принятии решений. Если приложить больше усилий, всегда можно что-то изменить. Всегда.
CheBanca! – это стартап. Какая цель была поставлена в самом начале?
CheBanca! можно назвать финтех-банком, новым банком. Он начал работать в 2008 году, как раз в тот период, когда количество банковских касс достигло в Италии рекордного значения (!). Банк создавался на основе другого видения в отношении изменения розничных банковских услуг в Италии и позиционировал себя как банк, соответствующий тенденциям развития рынка. CheBanca! по сути, мультиканальный банк, уделяющий повышенное внимание цифровым технологиям. Со стратегической точки зрения он выступает в качестве инструмента финансирования нашего акционера Mediobanca, обеспечивая материнской компании доступ к инкассации. Однако CheBanca! делает это подрывным способом по отношению к рынку, изнутри разрушая статус-кво и устоявшиеся бизнес-модели. Мы уже сделали это с физическими розничными операциями, обслуживанием клиентов и продуктами, а сейчас работаем над платежами и инвестиционным консалтингом. Возможно, это длинный путь, но мы четко представляем, куда идем. У нас более 500 тысяч клиентов, а общий объем денежных сборов – 13 миллиардов, хотя нам и довелось пережить самый мрачный период экономического и финансового кризиса в стране. Вот уже несколько лет мы считаемся лучшим интернет-банком по такому показателю, как удовлетворенность клиентов. Я бы сказал, что это большой успех. Но мы не намерены останавливаться.
Если говорить об экосистеме стартапов в целом, что она собой представляет для традиционного банкинга – ресурс или угрозу?
Стартапы – это источник жизненной силы каждого сектора. Они бросают вызов рынку, осуществляют инновации, заставляют действующие компании двигаться, стимулируют конкуренцию и в конечном счете способствуют совершенствованию экосистемы. Если кто-то видит в стартапах угрозу, он ошибается. Тот, кто ограждает себя от перемен, обречен на исчезновение – это только вопрос времени. Мы развиваем свои услуги в сотрудничестве с финтех-стартапами. Это очень полезно для нас. Со своей стороны мы помогаем им развиваться и становиться сильнее.
Какую самую прорывную идею вы видели за последние месяцы?
Самое большое впечатление на меня произвел реализованный в Индии проект IMPS – мобильная платежная платформа, работающая в режиме реального времени. Только за декабрь 2014 года в ней было зарегистрировано 9,5 миллиона транзакций, выполненных в режиме реального времени главным образом посредством мобильных телефонов (необязательно смартфонов), что почти в пять раз превышает результаты за предыдущий год. Пользовательская база этой системы составляет более 70 миллионов владельцев цифровых счетов. IMPS стремительно растет – и это только начало. В общем, создателям IMPS удалось повторить успех таких схем, как M-PESA, в стране с населением 1,2 миллиарда человек. Это то, что можно отнести к категории событий, ломающих шаблоны и меняющих правила игры. Истинные инновации определяются по количеству людей, жизнь которых они способны улучшить. Как правило, мы смотрим в сторону стран Запада, особенно США, но создается впечатление, что инновации в мире банкинга и финансов все чаще будут приходить с юга и востока. Есть также немало других примеров в Африке, Китае, Австралии, Корее…
А как насчет таких внешних игроков, как Facebook и Apple, которые создают рыночное пространство в своих секторах, – какую роль сыграют они?
Они будут играть роль соперников, бросающих вызов, причем очень сильных, учитывая тот факт, что их экономия от масштаба и база клиентов недостижима ни для одного банка в мире. Но я не думаю, что эти компании станут банками в истинном смысле слова. Скорее всего, они сосредоточатся на самых массовых и легких в управлении аспектах международного банкинга, например платежах. Им будет нелегко выйти за пределы США. Это будет длинный путь, как в свое время у PayPal. Я бы не стал недооценивать Amazon и Google. Первая компания уже осуществляет платежи в масштабах всего мира, а вторая настолько огромна, что может сделать все, что пожелает. Безусловно, с их стороны также следует ожидать серьезных подрывных действий. Это очень длинная волна, которая началась с компании PayPal, созданной в 1998 году.
Биткоин – еще один тонкий момент. Как вы считаете, мы находимся в конце этого пути или на этапе трансформаций? Каким вы видите будущее биткоина?
Биткоин – вторая попытка создания глобальной цифровой валюты, функционирующей в режиме реального времени вне систем контроля центральных банков, обусловившая повсеместное появление других виртуальных валют. Однако я считаю, что биткоин – все же ненастоящая валюта и на ней негативно сказываются те же механизмы, которые обеспечили ей успех год назад: слишком высокая волатильность и полное отсутствие регулирования. Год назад биткоин демонстрировал положительную динамику стоимости, в связи с чем все относились к нему с энтузиазмом. Сейчас биткоин кажется неудачной идеей, поскольку к нему относятся спекулятивно, как к объекту для инвестиций, а не как к меновой стоимости. История денег учит нас тому, что обменные курсы и меновая стоимость не могут быть слишком волатильными. В этом состоит ограниченность биткоина, которую, на мой взгляд, можно преодолеть. Но что бы ни ждало биткоин в будущем, будь то успех или неудача (а на это уйдет много лет), эта криптовалюта свидетельствует о том, что в глобальном масштабе существующая система банкинга и транзакций непременно столкнется с необходимостью дигитализации. В настоящее время эта система слишком устарела. Нужна другая система обработки транзакций, функционирующая подобно цифровой экономике: в режиме реального времени, в глобальном масштабе и обязательно при наличии прозрачного управления в той или иной форме. Потому что валюта без доверия существовать не может. Вот в чем истинный смысл происходящего.
Матиас Кренер, CEO Fidor Bank
Матиас Кренер – CEO и основатель Fidor Bank, Германия. Он занимает эту должность с 2006 года, отвечает за связи с инвесторами, корпоративные коммуникации, стратегическое развитие и сообщества. Fidor – это интернет-банк, основной счет которого сочетает в себе элементы традиционного банковского счета с интернет-платежами и инновационными банковскими услугами. Fidor был первым банком, интегрировавшим платежный протокол Ripple, обеспечив своим клиентам возможность мгновенно переводить деньги в любой валюте, в любом количестве.
Как идут дела у Fidor Bank?
Мы открыли банк немногим более пяти лет назад. Глядя в прошлое, я понимаю, насколько трудно, но в то же время увлекательно это было. Просто поразительно, чего нам удалось добиться в области финансовых услуг за пять лет, – это вызывает огромное восхищение и стимулирует двигаться дальше.
Что касается 2014 года, думаю, это был поистине потрясающий период. Мы добились стремительного увеличения количества клиентов и роста пользовательской базы. Все наши ключевые показатели эффективности неуклонно повышаются и подтверждают тот факт, что клиентоцентричный банкинг – именно то, что нужно людям и чего они хотят. По сравнению с обычными цифровыми концепциями мы могли бы развиваться быстрее, но этого не происходило и не могло произойти, поскольку банк ограничен нормативными требованиями к капиталу, необходимому для поддержки такого роста. В общем, мы должны обеспечивать рентабельный рост, а это возможно только при наличии капитала. Безусловно, это не всегда легко, но в контексте показателей, выраженных двузначными числами, подобный подход вполне себя оправдывает.
На следующем этапе планируется дальнейшее расширение деятельности банка за рубежом. Недавно мы объявили, что намерены выступать в качестве банковского партнера, не знающего границ, поскольку все мы живем в условиях расширяющейся глобализации и, учитывая характер всемирной паутины, в среде без границ.
Впрочем, не имеет значения, где именно вы размещаете компанию, важно то, где вы увеличиваете масштаб ее деятельности. Мы должны постоянно отслеживать происходящие «метасобытия» и просто не имеем права их игнорировать. Речь идет о политических событиях, таких как кризис на Украине, экономических событиях, таких как непрекращающийся европейский кризис, и социальных событиях, таких как готовность людей принять инновации, основанные на цифровых технологиях.
Сейчас мы пытаемся предпринять первые шаги в этом направлении. Мы открыли общедоступную бета-версию в Великобритании и готовимся к запуску в США.
Моя повседневная жизнь уже носит интернациональный характер. Возьмем в качестве примера вчерашний день. Утром мы провели совещание с участием наших управляющих директоров в Германии, Великобритании и США, где обсудили будущее наших предложений, ориентированных на клиента. Затем примерно около полудня мы рассмотрели с потенциальными партнерами вопросы, связанные с распределением операционной системы Fidor в Восточной Европе. Во второй половине дня мы приняли важного гостя с Ближнего Востока и обговорили с ним ряд важных проблем, а вечером я занимался организацией следующей поездки в Сингапур и Нью-Йорк.
В недавно опубликованной статье я прочитал, что у банка Fidor возникли трудности с поиском платежного партнера в Великобритании. Это действительно так?
Крис, я очень рад, что вы меня об этом спросили, поскольку заголовок интернет-версии этой статьи создавал совершенно ошибочное впечатление, не соответствующее реальному положению дел. Тем не менее, должен признать, переход на местные британские «платежные рельсы» – задача не из легких даже для полностью регулируемого банка, имеющего лицензию Европейского союза. Однако у нас есть замечательные партнеры, с которыми мы ведем переговоры и вместе, я уверен, найдем решение в запланированные сроки.
Этот заголовок обусловил положительную реакцию различных организаций и отдельных людей, которые начали спрашивать нас о том, соответствует ли действительности то, что сказано в статье, и предлагать нам свою помощь. Это было нечто из ряда вон выходящее – еще одна причина того, почему я так люблю интернет.
А что вы можете сказать о запуске Fidor в России? Думаю, в ретроспективе, что момент был выбран неправильно?
Да, безусловно, это как раз и было одно из метасобытий, связанных с проблемами в Украине. Если бы мы знали, что это произойдет, мы бы запланировали свои действия в другой последовательности и с другими приоритетами. Но я настроен оптимистично и считаю, что мы добились успеха, поскольку, во-первых, нам все же удалось за девять месяцев подключить операционную систему Fidor к базовым банковским системам нашего партнера, очень замечательной компании.
Во-вторых, с учетом этого кризиса и связанных с ним санкций мы провели в первом квартале совещание по поводу дальнейших действий и, несмотря на общее впечатление, что в России все рушится, по-прежнему оптимистично настроены и ищем способы выхода на этот рынок и извлечения выгоды из развития технологий.
Должен заметить, что в данном случае мы не говорим о риске традиционного подхода к предоставлению банковских услуг в отделениях. Речь идет о выходе на рынок на основании цифрового подхода, и это позволяет нам быть весьма гибкими. Вопрос, будет ли это сделано под маркой Fidor или нет, остается открытым, но это точно будет технология Fidor.
Мне кажется интересным, что вы выходите на рынок Великобритании напрямую, а на рынок США – через банк-партнер. Надо полагать, модель Fidor превращается из модели истинного банка в модель, скажем, компании по разработке программного обеспечения – или я ошибаюсь?
Да, с нашей точки зрения, чрезвычайно важно заниматься разработкой программного обеспечения, если вы хотите успешно функционировать как банк на протяжении следующих пяти лет. Надо сказать, банк, который не является финтех-компанией, ждут трудные времена. Так что, на наш взгляд, разницы между ними нет.
Что касается технологий, у нас есть компания Fidor TecS, разрабатывающая программное обеспечение. Следует отметить, что использование собственных программных продуктов – важнейший дифференцирующий фактор. Это означает, что клиентоориентированное предложение банка Fidor можно рассматривать как демонстрационный образец того, что можно сделать с помощью операционной системы Fidor.
Если говорить о нашем подходе к ведению бизнеса в Великобритании и других европейских странах, у нас есть немецкая банковская лицензия, которая действует на всей территории ЕС. Она выдана на весь спектр банковских услуг, а значит, мы можем принимать депозиты, предоставлять кредиты, осуществлять платежи и делать многое другое в любой стране Европы. Таким образом, Европа для нас – своя территория с точки зрения банковской лицензии и технологических аспектов. Что бы нам ни понадобилось сделать, мы можем это реализовать своими силами, поэтому нам не нужны партнеры. Мы постепенно привлекаем европейских клиентов и обслуживаем их посредством расположенной в Берлине компании, занимающейся вопросами формирования опыта клиентов.
В США и остальных регионах иная ситуация, поскольку там у нас нет банковской лицензии. В итоге нам приходится решать, подавать заявку на получение банковской лицензии в целевом регионе или объединить усилия с тем, у кого такая лицензия уже есть. С учетом сроков выхода на рынок второй вариант однозначно лучше, причем не только в США, но и в других странах мира. Поэтому мы очень рады, что нам удалось найти в США банковского партнера, в сотрудничестве с которым мы можем реализовать свое видение на основе взаимопонимания и с учетом культурных особенностей.
Почему после Европы вы выходите на американский рынок?
Потому что нас попросили наладить деятельность в США. Мы получили предложения об этом от целого ряда различных компаний, что заставило нас задуматься о выходе на этот рынок. Вы даже не представляете, как этому способствовали социальные медиа! Это была одна побудительная причина. Другая состояла в том, что, как только вы начинаете работать в Великобритании, американцы получают возможность читать ваш сайт. На самом деле в этот момент возникает большой риск того, что кому-то понравится то, что вы делаете, и вас могут сразу же скопировать. Это один из неприятных аспектов сети, поэтому такое развитие событий необходимо предвидеть и принять соответствующие меры.
Вы утверждаете, что ваш банк будет работать со всем, что представляет ценность для клиентов, от золота World of Warcraft до биткоинов. Как развивается этот подход?
Давайте уточним: мы заявляем о своей открытости в культурном и техническом плане для любой категории цифровых активов. Это могут быть и вышеупомянутые активы, и любой другой цифровой актив. Иначе говоря, мы ставим перед собой цель обслуживать и интегрировать активы, которые клиенты воспринимают как активы, имеющие покупательную способность, что можно рассматривать как обобщенное определение денег. Однако в нашем понимании это может быть нечто большее, чем традиционная валюта вроде евро. В этом и состоит наше отличие от обычных банков. Мы считаем, что даже воздушные мили могут быть классом активов. Данные – тоже класс активов. Баллы, койны и что угодно другое из того, что существует в цифровой среде, также может быть классом активов. Все, что приемлемо для приобретения услуги или продукта, – и есть класс активов. По большому счету это очень интересный философский вопрос, который мы часто обсуждаем с членами своего сообщества. В ходе обсуждения мы получили любопытный комментарий о том, может ли время быть валютой и как осуществлять с ним операции посредством банковского счета. Все эти невероятно захватывающие и чрезвычайно интересные рассуждения приводят нас к вопросам, связанным с блокчейном, в частности к Ripple.
Помимо таких перспективных концептуальных дискуссий, мы уже создали текущий счет, ориентированный на несколько активов. Например, счет Fidor Smart Account обеспечивает возможность совершать торговые операции, пересылки и хранение драгоценных металлов и иностранной валюты.
Вы упомянули о Ripple и блокчейне. Эти протоколы лежат в основе того, что предлагает Fidor, или вы только экспериментируете с ними?
Пока еще рано интегрировать технологию блокчейн в ядро наших операционных систем, но я поощряю обсуждение вопроса о том, какое влияние на Fidor может оказать данная технология и какова наша позиция по этому вопросу. В ходе таких дискуссий мы тщательно оцениваем как риски, так и возможности применения технологии блокчейн, хотя этот процесс все еще находится в зачаточном состоянии.
Во время своих презентаций я всегда рассказываю вашу историю с лайками на Facebook, поскольку это превосходный пример того, как сформировать диалог с клиентами и удовлетворить их потребности при минимальных затратах. При этом я привожу данные о том, что вы тратите на маркетинг около 100 тысяч евро, а привлечение клиента с выполнением процедуры KYC обходится вам в 16,7 евро (просто поразительные показатели). Верно ли это?
Не раскрывая секретов компании, позволю себе не согласиться с показателем затрат на одного розничного клиента. Показатель, касающийся немецких корпоративных клиентов из категории малого и среднего бизнеса, несколько выше. Что касается 100 тысяч евро, необходимо дифференцировать этот показатель, поскольку, если говорить о коммуникациях, связанных с брендом, я бы даже сказал, что затраты равны нулю.
Вот это да! Так как же люди находят вас через Facebook? Или они вас находят благодаря новостям и устным рекомендациям?
Речь идет о сочетании различных методов, таких как сарафанное радио, социальные медиа, блоги, PR и принадлежность к сообществу, которое представляет собой неотъемлемую часть поистине открытой концепции и поддерживается людьми, отстаивающими то, что они делают и предлагают своим клиентам.
Клиенты переводят свои основные счета из других банков в Fidor?
Безусловно, причем количество таких клиентов увеличивается. В январе мы провели опрос по этой теме. Сорок процентов респондентов ответили, что используют наш банк в качестве основного. На мой взгляд, это весьма впечатляющая цифра.
В одном из банков, с которыми я работаю, мне сказали, что, по сравнению с действующими банками, у которых миллионы клиентов, в Fidor очень медленно увеличивается число клиентов. Можете ли вы прокомментировать эту точку зрения?
Она мне известна. Как было сказано в самом начале, это несколько двойственная ситуация: как компания, которая занимается предпринимательской деятельностью, мы должны развиваться и считаем рост одной из составляющих процесса создания ценности. Тем не менее как регулируемая организация мы успешно выполняем норматив достаточности капитала. С учетом этих двух аспектов деятельности мы обеспечиваем прибыльный рост и впечатляющую пожизненную ценность клиента. Чтобы улучшить ситуацию, мы анализируем рынок и оцениваем свои возможности в плане увеличения объема регулятивного капитала именно в целях поддержки и усиления темпов роста.
Один из поистине интересных моментов заключается вот в чем: мы часто говорим, что в центр внимания таких цифровых банков, как Fidor, естественным образом попадают представители поколения миллениум. Однако есть и те, кто утверждает, что это не то поколение, на котором следует фокусироваться, поскольку они еще не обрели финансовую уверенность или у них еще не было ипотечных кредитов или работы. Более зрелые и уверенные в финансовом отношении люди – это те, кому за 30; именно они образуют сегмент естественных клиентов цифрового банка. Какие демографические показатели помогают вам идентифицировать клиентов?
Наши данные подтверждают этот тезис. Около 60 % наших клиентов – люди в возрасте 30–50 лет, но если взять возрастную категорию от 40 до 60 лет, она все равно составит более 50 % нашей клиентской базы. Это полностью доказывает сформулированный выше тезис. Однако мы все же дифференцируем клиентов по каналам обслуживания, к которым относятся и социальные медиа.
В частности, мы знаем, что пользователи Facebook на 10 лет моложе, чем, скажем, наша аудитория на YouTube.
Каково ваше видение банка Fidor в долгосрочной перспективе? Превратится ли он в универсальный, глобальный банк?
Как я сказал в начале беседы, мы считаем, что концепция банка, основанного на интернет-технологиях, – это трансграничная концепция. Мы живем в цифровом мире, где бизнес ведется не только на региональном уровне, мы имеем друзей на всей планете, проводим отпуск во всех уголках мира и тому подобное. Мы должны понимать, что место рождения концепции не всегда совпадает с местом ее масштабной реализации. Это не означает, что мы покинем Германию. Я говорю не об этом, а о том, что с точки зрения управления рисками мы должны работать на разных рынках, создавая портфель, который позволит нам развиваться максимально эффективно.
Вместе с тем я слышал, что вы запускаете криптовалютный банк.
Ну, эти слухи несколько преувеличены. Дело в том, что мы обсудили такую перспективу с некоторыми участниками рынка, организовав воркшоп в Берлине в октябре 2014 года. Это было чрезвычайно интересное и насыщенное мероприятие. На участие в нем было подано 250 заявок. Мы пригласили 30 участников рынка, 40 представителей которых съехались к нам со всех уголков планеты.
Мы хотели, чтобы кто-то проявил инициативу и взял на себя реализацию проекта, но этого не произошло. Со своей стороны мы должны сфокусироваться на географическом расширении, так что концепции создания специализированного криптовалютного банка пока придется подождать, просто потому, что нам нужно сосредоточиться на чем-то одном.
Гильерме (Гуга) Стокко, CEO Banco Original
Banco Original, сугубо цифровой банк в Бразилии, создан крупнейшей мясоперерабатывающей компанией мира J&F. Гуга Стокко пришел в этот бизнес, чтобы сформировать видение банка и радикально изменить рынок.
О Banco Original
Banco Original – первый полностью цифровой банк в Бразилии, поэтому в основе его деятельности лежат инновации. Будучи созданным на базе инфраструктуры ультрасовременных систем при полном отсутствии систем унаследованных, он обеспечивает клиентоцентричный опыт при использовании всех традиционных банковских услуг по принципу прозрачности и простоты. Платформа банка Open Banking® предоставляет компаниям доступ к API и интерфейсам, что позволяет им без труда исследовать бразильский рынок.
Расскажите немного о себе и о том, как вы пришли работать в этот банк?
Конечно. Я работал в одной из крупнейших в Бразилии интернет-компаний – Buscapé. Это сайт сравнения цен; после нескольких поглощений компания наняла меня, в то время я работал в Microsoft, для профессионального управления поглощениями. В итоге за период с 2011 по 2014 год я провел поглощение более 15 компаний. Таким образом, я занимался поглощениями и созданием продуктов. Я многому научился благодаря участию в разработке продукта, организации производственных процессов и продвижению этого продукта на рынок. Все это время я имел дело с теориями ведения бизнеса в рамках бережливого стартапа. Мы осваивали новое дизайн-мышление, создание компаний нового типа, формирование нового пользовательского опыта и многое другое.
Я изучал теорию, но в то же время применял ее на практике, поэтому вскоре вместе с командой мы разработали собственную методику. Именно тогда я научился определять, когда следует открывать компанию, когда покупать и когда искать партнеров. Мы должны были развиваться и вели конкурентную борьбу с таким крупным игроком, как Google. Это означает, что вам нужно ставить вопрос так: можем ли мы создать этот бизнес? Если да, давайте сделаем это. Если нет, в состоянии ли мы купить компанию, которая этим займется? Если нет, то следует искать партнера. Вот три простых шага, необходимых для построения бизнеса.
В случае Buscapé мы делали все возможное, чтобы заблокировать Google. Мы не хотели, чтобы эта компания выходила на наш рынок, поскольку пытались одержать победу на «поле боя» сравнения цен и склонить на свою сторону все необходимые для этого торговые компании. Наши усилия оказались весьма успешными, так как мы стали крупнейшей интернет-компанией в Бразилии.
Четыре-пять лет спустя я решил уйти из компании и открыть свой венчурный фонд вместе с одним из основателей Buscapé и Кизом Куленом, одним из основателей booking.com.
Киз стал опорой нашего фонда, и мы начали приобретать некоторые компании здесь, в Бразилии. Я до сих пор участвую в работе фонда, покупая и продавая компании в интернете. В разгар этой деятельности я получил предложение от банка, входящего в состав компании J&F, владеющей крупнейшим мясоперерабатывающим предприятием в мире.
Мне позвонили из банка и сказали: «Мы хотим открыть в Бразилии новый цифровой банк». Я ответил: «Я не могу этим заняться, потому что у меня есть фонд. Но расскажите, пожалуйста, чуть больше: мне очень интересно знать, что такое цифровой банк здесь, в Бразилии». Мне объяснили, что они хотят, после чего я сказал: «Это не совсем цифровой банк, скорее традиционный с цифровыми каналами. Цифровой банк – это нечто другое, на мой взгляд». Затем я объяснил им, что делает Tencent с WeChat и как WeChat стал банковским сервисом на основе платформы обмена сообщениями. Я начал приводить примеры других вещей из цифрового мира, скажем, то, что делают в Starbucks с мобильными платежами. Затем я рассказал о новых финтех-компаниях, которые появляются на рынке.
Вскоре стало ясно, что в банке намерены взять меня на работу, но я возражал: «Нет, я не могу. У меня есть фонд, я не могу его бросить». Затем у меня состоялась встреча с CEO банка и бывшим президентом Центрального банка Бразилии Энрике Мейрелешем, который заявил: «Делайте что хотите, но чтобы завтра вы были здесь». Такому человеку трудно отказать, ведь он один из крупнейших специалистов по финансам в Бразилии и пользуется большим уважением. Так что я сказал: «Хорошо, давайте попробуем и посмотрим, что из этого получится».
И как все происходило?
Когда я пришел в банк, я начал объяснять всем свое видение, то, как работает цифровой банк и в каком направлении нам следует двигаться. Затем руководители банка спросили меня: «Что вам нужно, чтобы вы согласились остаться в этом банке?» Я ответил: «Мне необходимо создать свой отдел». В итоге мы открыли отдел цифровых инноваций и стратегии, чтобы решить существовавшие в банке проблемы и использовать накопленные мной за 15 лет работы знания в области поглощений в интернете.
Мой отдел фокусировался на всех аспектах процесса инноваций, поскольку здесь речь идет не только о технологиях. Многие из самых значимых инноваций не относятся к области технологий. Это инновации в сфере бизнеса. Крайне важно понимать, что все зависит именно от элемента бизнеса, который представляет собой средоточие всех технологий. Технология – это всего лишь инструмент достижения целей, а стратегия должна быть иной.
Таким образом, я организовал свой отдел и в его рамках сформировал многопрофильную команду «Создать, купить, найти партнера». Я называю ее «командой на две пиццы», потому что, если у вас есть команда, которая должна создавать те или иные продукты, ее размер не должен превышать количества людей, которых можно накормить двумя пиццами. Если вам понадобится больше двух пицц, значит, команда слишком большая и вы потеряете импульс.
Наша «команда на две пиццы» состоит из специалистов разного профиля и действует подобно стартапу в пределах банка. В каждом стартапе есть специалист по технологиям, проектированию, маркетингу и другим направлениям. «Команды на две пиццы» есть в финтех-компаниях, а также в таких компаниях, как Instagram, Facebook, WhatsApp и прочих. Термин «команда на две пиццы», придуманный Джеффом Безосом из Amazon, очень уместен в цифровом мире.
Итак, у нас появилась многопрофильная команда, сфокусированная на проектировании внешних и внутренних систем и на пользовательском опыте с ориентацией на хакинг роста. Мало кто знает, кто такой хакер роста. Это маркетолог будущего, человек, который занимается маркетингом, не расходуя на него средств, а создавая вместо этого сообщество. У специалистов такого рода много особых навыков.
Я сформировал первую подобную команду в этом банке, после чего мы приступили к реализации корпоративного проекта и поняли, что нам нужно приобрести некоторые финтех-компании для разработки бизнес-аспектов.
Первое, что мы сделали, – составили матрицу, чтобы понять, что должен представлять собой наш банк от начала и до конца. Мы проанализировали все аспекты его работы, особенно касающиеся пользователя. Матрица помогла нам увидеть, что у банка уже есть, а чего еще нет. При запуске нового банка вам необходимо знать, как будет поддерживаться его конкурентоспособность. Это ключевой вопрос, ведь, реализуя такой крупный инновационный проект, как новый цифровой банк, вы должны предвидеть реакцию конкурентов. Прежде всего они попытаются скопировать нас. Это означает, что единственный способ ведения конкурентной борьбы – инновации. Нам нельзя было ограничиваться одной инновацией, мы должны были внедрять их ежемесячно. Пусть бы конкуренты начали нас копировать – это не проблема. Они могли бы скопировать нас несколько раз, но, если бы они копировали нас постоянно, они стали бы последователями, а не лидерами. В этом и состояла наша цель – сделать все банки последователями, а самим получить конкурентное преимущество.
Если бы другие банки не смогли нас скопировать, они сделали бы что-то иное и самым вероятным ответным шагом был бы выход на СМИ, чтобы попробовать нас уничтожить. Нам следовало подготовиться и к такому развитию событий, и лучшим способом было использование инноваций и лидерства.
Все это отчасти объясняло необходимость оперативных действий. Мы должны были в короткие сроки создать прототип и развернуть его. Нам нужно было быстро и с минимальными затратами потерпеть неудачу, при этом постараться не воспринимать ее как провал. Наоборот, это был шанс чему-то научиться. Если бы она оказалась быстрой и обошлась недорого, это было бы хорошо, поскольку мы извлекли бы уроки и перешли к следующему этапу.
С учетом всего этого мы начали создавать некоторые продукты, не имеющие отношения к банку. Они были связаны с банкингом, но не с банковскими продуктами. Мы собирались с ними работать, а также приобрести компании, которые разрабатывали важные для нас продукты. Такой подход позволял привлечь клиентов и пользователей и привести их в банк. Оставалось только определить наиболее подходящее для всего этого время.
Но вы ведь по-прежнему занимаетесь этим банком?
Людям нужны не банки, а банкинг – именно исходя из этого мы решаем, как делать свое дело. Я слежу за тем, что предпринимают другие компании, но не банки. Например, WeChat в Китае. В этой компании запустили WeBank, добившись достаточно больших успехов с выполнением банковских операций в пределах WeChat. WhatsApp и Facebook намерены последовать за WeChat. Google внедряет нечто подобное, так же как Apple и PayPal. Компания Samsung недавно выкупила Loop Payments и движется в том же направлении.
Здесь главное – понять, что побочные платежи – это то, с чего интернет-компании начинают заниматься банкингом. Именно поэтому я очень внимательно изучаю то, что они делают, и пытаюсь воссоздать большую часть их стратегии иным способом.
Другими словами, как мы, будучи молодым инновационным отделом, можем добиться успеха в банковской сфере, ничего не зная о банкинге? Это важно, потому что в действительности все внимание должно быть сосредоточено на пользователях, их предпочтениях и том, как они работают в сети. Мы наблюдаем за пользователями, чтобы понять, скажем, разницу в потребности выполнения банковских операций на компьютере и мобильном телефоне. Ответ на этот вопрос довольно простой, но в большинстве банков этого не видят, потому что не размышляют в таком ключе. Достаточно взглянуть на график, чтобы понять, как люди используют интернет: они отдают предпочтение мобильному интернету, а не интернету на компьютере, потому что у них просто нет компьютеров. Люди пользуются ими на работе, а дома у них есть планшеты и мобильные телефоны.
По пути на работу и обратно вы используете не компьютер, а мобильный телефон. Сейчас с его помощью можно переводить деньги, а при наличии камеры и оплачивать счета. По телефону осуществлять банковские операции гораздо легче, чем на компьютере. Именно поэтому я полностью сфокусирован на тех компаниях и продуктах, которые добиваются заметных успехов в сфере мобильных технологий с точки зрения пользовательского опыта. Затем мы воспроизводим это в банкинге.
Есть ли что-либо еще, что вы используете в своей бизнес-модели, скажем геймификация?
Да, безусловно. Возьмем хотя бы компанию Foldit, разработчика научных игр. Она создала игру, которая выполняет сворачивание белков и изучает влияние различных белковых структур на организм человека. Одна из серьезных проблем состоит в том, что белки постоянно меняют свою структуру, и ученые потратили десятки лет, пытаясь понять, как они работают. В Foldit создали игру, участники которой могут выполнять сворачивание белков. Когда она была выпущена, все геймеры начали в нее играть и всего за три недели смогли решить проблему, над которой ученые бились десятки лет.
Думаете, игры интеллектуальнее науки? Отнюдь нет, но при такой стратегии вы направляете нужных людей с соответствующими цифровыми навыками на верный курс, обеспечивая их подходящими инструментами. Данный подход позволяет добиваться поставленных целей быстрее и эффективнее.
Для решения ряда проблем, которыми я здесь занимаюсь, я также использую геймеров, поскольку геймификация обеспечивает вовлечение людей. Кто способен разработать самые лучшие стратегии геймификации для нас? Разумеется, наши геймеры.
Точно так же, если взять социальные медиа, как нам добиться того, чтобы нас в них искали? Кто будет использовать социальные сети в наших интересах? Поэтому мы приглашаем молодых ребят, которые пользуются социальными сетями с самого рождения, в качестве разработчиков своей соцсети. Как и в случае Foldit, мне просто нужно поставить правильных людей на правильное место – и мы сможем совершить прорыв такого рода, в кратчайшие сроки, подобно Foldit, решая проблемы, на которые раньше уходили годы.
И наконец, нам нужно быть поистине непредвзятыми, чтобы понять, в чем именно состоит суть проблемы, – чем я и занимаюсь. Мне повезло, что банк позволил мне делать это. Порой в банке не понимают, что я делаю, но все же говорят: «Ладно, попробуй, и посмотрим, что получится. Если это повысит нашу конкурентоспособность и в итоге увеличит объем бизнеса, мы не против».
По всей вероятности, вы анализируете социальные данные в сочетании с финансовыми и используете полученные результаты для заключения более выгодных сделок для клиентов.
Да, это очень важно, поскольку данные есть, так почему бы их не использовать? У меня могло бы и не быть доступа к социальным данным, или я мог бы прийти к выводу, что это обеспечит мне доступ к слишком большому объему информации о пользователе. Мы точно знаем, чего он хочет. Приведу пример. Мы внедряем новую технологию, которая позволит пользователям отображать все личные финансовые цели во внутренней системе банка. Это чрезвычайно эффективный инструмент. Вообразите, что 10 тысяч человек предоставили мне доступ к своим личным финансовым целям. Это весьма полезная информация, но большинство финансовых специалистов этого не понимают. Позвольте проиллюстрировать это на одном примере.
Представьте, что у нас 10 тысяч клиентов, из которых 3000 хотят купить автомобиль. У меня есть доступ к данной финансовой информации, и я знаю, что эти люди хотят купить автомобили, поэтому могу действовать в соответствии с имеющимися данными. Я могу заключить выгодную для них сделку с автодилером. При покупке 3000 автомобилей мне могут предоставить весьма приличную скидку. Затем я могу выполнить оценку кредитного рейтинга этих клиентов, и, когда вы в следующий раз откроете свой счет, мы предложим вам возможность платить всего 500 долларов в месяц, чтобы получить совершенно новый автомобиль (это может быть согласовано заранее). Именно такого рода действия можно предпринимать в случае наличия большого объема социальных данных. Эти данные также могут помочь понять суть происходящего.
Это часть того, что вы называете консьерж-сервисом?
Суть консьерж-сервиса вот в чем. Ознакомившись с вашим профилем в Facebook, я буду знать, что вам нравится, какие места вы предпочитаете, и в результате смогу персонализировать свои предложения для вас. Я привел пример с автомобилем, который мы и продаем, и финансируем. Я могу понять, что вам нужно, найти это для вас, сэкономить для вас деньги, а затем предложить очень удобный пользовательский инструмент, который позволит вам сделать покупку в один клик с помощью телефона в любое время. Благодаря сочетанию всех этих действий я получаю в свое распоряжение весьма эффективный инструмент.
Следовательно, социальные данные важны для вашего банка?
Безусловно. Еще один пример: я хочу знать, что вы – это действительно вы. Если я посмотрю ваш профиль в LinkedIn и увижу, что он создан год назад, то я могу проверить факты, которые вы приводите. Если вы говорите: «Я работал пять лет в такой-то компании», но у вас нет в этой компании никаких контактов, то не исключено, что вы не тот, за кого себя выдаете. Если же вашему профилю в LinkedIn уже десять лет, вы говорите, что работаете пять лет в такой-то компании, у вас 300 контактов с ее сотрудниками и вы утверждаете, что возглавляете ее, то вы, скорее всего, говорите правду. В этом случае вам было бы крайне трудно совершить мошенничество, поскольку для этого следовало бы продумать все на десять лет вперед. Именно поэтому мы считаем, что социальные данные важны, и будем использовать их как один из способов ознакомления клиентов с нашими услугами. Наличие большого объема данных – очень эффективный инструмент, так почему бы им не воспользоваться?
Почему другие банки этого не делают?
Уверяю вас, банки не используют эти данные потому, что банками управляют банкиры. Они занимают свои должности по 10–20 лет и просто ничего не знают об этих технологиях, потому что не пользуются ими изо дня в день. Поверьте, нужно просто обновить персонал. Кроме того, сформировать многопрофильную команду и быть открытыми по отношению к людям, чтобы начать создавать продукты и решать проблемы. Необходимо обеспечить открытость организации и применять все новое. Банкам очень трудно сделать это, что подводит нас к еще одному вопросу – вопросу культуры.
Первое, что должны сделать банки, чтобы успешно конкурировать в новой эпохе, – изменить свою культуру, а это чрезвычайно трудно. Изменение культуры подразумевает изменение поведения людей, банка по отношению к сотрудникам и сотрудников по отношению к клиентам. Сделать это очень нелегко. Успеха смогут добиться только те банки, которые справятся с данной задачей, даже если у них нет надлежащей технологии. При соответствующем поведении они непременно добьются успеха.
Как вы считаете, переживут ли традиционные банки перемены в связи с наступлением цифрового мобильного будущего?
Когда кто-то спрашивает «Прекратят ли банки свое существование?», я отвечаю: «Да». Традиционный банк уйдет в небытие. Если клиенты будут отдавать предпочтение мобильному банкингу, а банк не изменится, то он не выживет. Некоторые финансовые учреждения адаптируются и прилагают большие усилия, чтобы преуспевать в будущем. Например, банк BBVA купил Simple. Некоторые банки создают новый банк. Совершенно новый мобильный банк с другим названием. Затем они переводят в него всех своих клиентов, и как только процесс завершится, старый банк станет никому не нужен со всеми его унаследованными системами и прочим.
Вы не можете быть конкурентоспособными, если несете на себе груз унаследованных систем, поскольку те, у кого такого наследия нет, вас опередят. Это означает, что у крупных банков есть в запасе от трех до пяти лет на то, чтобы полностью измениться. Забудьте о том, как вы все делаете сейчас, создайте новые методы работы и относитесь к этой игре философски.
Иначе говоря, банки, которые не справятся с переменами, постигнет неудача, и они прекратят существование. Перемены необходимо принять. Люди, которые раньше осуществляли банковские операции и ходили в отделения, уверены в том, что клиенты останутся в отделениях или будут и впредь применять устаревшие методы банкинга. Они привыкли так работать, но через десять лет банковские услуги будут предоставляться посредством мобильного телефона, потому что это чрезвычайно простой способ банкинга. Вы должны решать 99 % проблем с помощью современных технологий и социальных данных. Надо применять эти инструменты, чтобы по-настоящему понять потребности клиентов в цифровом режиме. А для этого требуется совершенно другая компания и другие люди для разработки программного обеспечения и решения проблем. Необходимы иные стратегии. Следует иначе подходить к маркетингу, поскольку глубокий анализ данных придется выполнять посекундно, а не ежедневно. Нужно делать все в режиме реального времени, так как ситуация постоянно меняется, причем в реальном времени в соответствии с действиями пользователя. Иными словами, банк находится уже не в отделении, а в программном обеспечении в облаке, потому что это единственный способ изменить то, что нужно, в любое время, в считаные секунды.
Вы должны постоянно все проверять. Вы запускаете продукт, узнаете, как он работает, а затем масштабируете его. Это подразумевает большой объем работы, а затем мы снова все меняем, и опять масштабируем и получаем совсем другой продукт. В новых условиях конкурентная борьба будет весьма динамичной и стремительной, поэтому новые банки – это совсем другие компании. Им нужны специалисты с другими навыками. Могут ли старые банки обеспечить все это?
Еще одна особенность состоит в том, что формировать команду специалистов с такими цифровыми навыками в той же культурной среде будет очень трудно, поскольку у вас будет два банка одновременно – старый и новый.
WeBank в Китае – это не банк, сфокусированный прежде всего на мобильных технологиях. Это банк, сфокусированный только на мобильном банкинге. Если у этого банка есть 10 миллионов долларов, которые можно инвестировать, он их вложит в решение проблем посредством мобильного телефона. У WeBank даже нет сайта, так как он хочет работать с людьми, которые будут пользоваться банковскими услугами в будущем, а не с теми, кто это делает сейчас. Поэтому в WeBank строят банк будущего, а такой банк занимается только мобильным банкингом. Интернет станет второстепенным, чем-то, что вроде бы нужно иметь, но что в большей мере связано с бизнесом, торговлей и другими вещами.