В этом разделе обсуждается значение захватывающего и вдохновляющего видения продукта и то, насколько важна стратегия его развития в реализации этого видения.
Глава 24. Видение продукта и стратегия его развития
Видение (или концепция) продукта описывает будущее, которое мы пытаемся создать, обычно в интервале между двумя и пятью годами начиная с этого момента. Компании, специализирующиеся на программном оборудовании или других устройствах, определяют видение на 5–10 лет.
Обратите внимание, что это не то же самое, что и заявление о миссии компании. Приведу примеры заявлений о миссии: «четче организовать мировую информацию», или «сделать мир более открытым и связанным», или «сделать так, чтобы любой желающий мог купить что угодно в любом месте в любое время». Миссия полезна, но в ней ничего не сказано о том, как мы планируем достичь поставленной цели. Для этого существует видение продукта.
Видение продукта не имеет ничего общего с его спецификациями. Это убедительное и красочное описание привлекательного будущего нового продукта в виде раскадровки, словесного изложения или особого прототипа, который принято называть концептуальным.
Основная цель — донести видение до людей и вдохновить команды (а также заинтересованные стороны, инвесторов, партнеров и во многих случаях потенциальных потребителей) на то, чтобы им захотелось принять участие в его реализации. Если все сделано правильно, видение продукта становится одним из самых эффективных инструментов найма, а также мощно мотивирует членов команд каждый день приходить на работу и отдаваться своему делу. Сильные разработчики тянутся к вдохновляющему видению: они хотят работать над созданием чего-то полезного и значимого.
Видение можно в некоторой мере протестировать, но не таким образом, как решения, тестирование которых проводится на этапе исследования продукта. По правде говоря, для того чтобы по-настоящему принять видение, искренне в него поверить, всегда требуется вера в невозможное, так называемый скачок веры. Вы, скорее всего, не знаете, как будете его реализовывать и сможете ли это сделать, но помните, что у вас есть несколько лет на поиск верных решений. На этом этапе вы должны искренне, сильно верить, что идея заслуживает воплощения в жизнь.
Стараясь угодить всем, почти гарантированно не угодишь никому — запомните этот важный урок. Не стоит прилагать огромные, многолетние усилия ради создания одного-единственного релиза в попытке разом реализовать свое видение.
Стратегия развития продукта — это последовательность продуктов или релизов, которые мы планируем выпустить, чтобы реализовать свое видение продукта. Я использую фразу «продукты или релизы» довольно свободно: для обозначения и разных версий одного и того же продукта, и серии разных или связанных друг с другом продуктов, и любого другого набора значимых вех на пути к реализации видения.
В большинстве компаний я призываю команды строить стратегию развития продукта вокруг соответствия «продукт — рынок», и тут у них много возможностей (если хотите, это, по сути, стратегия для стратегии развития продукта). Компании, обслуживающие бизнес-клиентов, могут доводить свой продукт до соответствия каждой специфичной отрасли, с которой они работают, например финансовые сервисы, производства и прочие. В компаниях, работающих напрямую с конечным потребителем, продукт строится, отталкиваясь от типа клиента или пользователя. Например, если компания работает в сфере образовательных услуг, она может выбрать стратегию, которая в первую очередь нацелена на учащихся средней школы, затем на студентов, а далее на людей, которые уже работают, но хотят освоить новые навыки.
Иногда стратегия развития продукта базируется на географии: мы занимаемся разными регионами мира в установленной очередности. А иногда продуктовая стратегия строится вокруг достижения в логическом порядке ряда ключевых вех, например: «Сначала обеспечить функциональные возможности для проведения критически важных рейтингов и отзывов для разработчиков приложений для электронной торговли; затем использовать сгенерированные этими фичами данные для создания базы данных по потребительскому климату; и наконец, использовать эти данные для разработки развернутых рекомендаций по продуктам». Иными словами, идеального, единого подхода к разработке стратегии развития продукта не существует; вы никогда не знаете, как все пошло бы, если бы вы выбрали другой алгоритм работы над продуктами. Я говорю командам, что важнейшее преимущество тут состоит в решении сосредоточить работу над продуктом на одном целевом рынке.
Предположим, все команды в компании знают, что в настоящий момент мы осваиваем рынок производственных компаний, и эти клиенты находятся в центре нашего внимания. Сейчас наша цель — как можно скорее выпустить самый простой продукт (или функцию), который позволит работать успешнее. А те идеи, что приходят нам в голову, но относятся к другим типам клиентов или рынков, откладываются и сохраняются; мы обсудим и рассмотрим их позже.
Правильная стратегия развития продукта не только значительно повышает ваши шансы и расширяет круг возможностей создать продукт, способный вдохнуть жизнь в вашу компанию, но и вкладывает вам в руки отличный инструмент, позволяющий четко согласовать работу над продуктом с деятельностью отделов маркетинга и продаж.
Все компании стремятся к тому, чтобы их торговый персонал продавал продукты на рынках, на которых они четко и наглядно продемонстрировали бы соответствие «продукт — рынок». После того как мы докажем соответствие своего продукта тому или иному новому рынку (обычно сформировав начальный набор референсных клиентов), нам нужно, чтобы отдел продаж нашел там как можно больше новых потребителей.
Теперь предлагаю вернуться к обеспечению продуктовых команд контекстом, о котором мы говорили выше. Как вы помните, чтобы команда имела достаточно полномочий и могла работать со сколько-нибудь значимой степенью самоуправления, ей необходимо глубокое понимание общего, широкого контекста. Так вот, это понимание всегда начинается с ясного и убедительного видения продукта, а путь к его реализации указывает стратегия развития продукта.
Чем больше у вас продуктовых команд, тем важнее, чтобы все они имели и разделяли объединяющее видение и стратегию, только тогда они смогут принимать правильные, обоснованные решения. И чтобы до конца прояснить эту мысль, скажу: идея не в том, чтобы у каждой продуктовой команды было свое видение продукта. Совсем не в том. Необходимо, чтобы видение продукта было у вашей компании, а все продуктовые команды в ней вносили свой вклад в его реализацию.
Конечно, в очень крупных организациях каждое подразделение нередко имеет собственное видение продукта и продуктовую стратегию, а вот заявление о миссии, как правило, относится ко всей компании. Можно сказать, что разница между видением и стратегией аналогична разнице между хорошим лидерством и хорошим менеджментом. Лидер вдохновляет и задает направление, а менеджер помогает прийти к поставленной цели.
И главное, видение продукта должно быть вдохновляющим, а стратегия его развития — четко сфокусированной.
С точки зрения определения приоритетов все вышесказанное означает только одно: вам нужно максимально четко это сделать и фокусироваться на рынках по очереди. Заметьте, я ни слова не говорю о том, как это нужно делать. Какого-то единственно правильного способа не существует, зато есть важнейшие вводные данные (факторы), которые весьма эффективно помогают компаниям принимать верные решения в этом плане.
1. Размер рынка, который обычно называют общим объемом целевого рынка. При всех остальных равных вводных большие рынки обычно нравятся нам больше маленьких. Но, конечно, все не так однозначно. Если для вывода нового продукта на крупнейший рынок требуется два года работы, а на несколько меньших, но все же значительных рынках гораздо меньше, скорее всего, все в вашей компании, от СЕО до главы отдела продаж, предпочтут начать с одного из рынков меньшего размера.
2. Второй фактор касается дистрибуции, обычно его называют выходом на рынок. Как известно, разные рынки могут требовать разных каналов продаж и стратегий выхода на них. И пусть даже какой-то рынок больше, но, если для выхода на него вам потребуется создать совершенно новый канал продаж, скорее всего, вы назовете приоритетным меньший — тот, где можно использовать уже имеющиеся каналы продаж.
3. Третий фактор — это (очень приблизительная) оценка того, сколько времени понадобится для вывода нового решения на рынок.
Как правило, эти три фактора самые важные: они больше всего влияют на наши решения о приоритетности рынков. Хотя есть и другие, тоже весьма значимые. Я обычно рекомендую директору по продукту, техническому директору и директору по маркетингу вырабатывать стратегию продукта сообща, учитывая все эти факторы и обеспечивая их максимальный баланс.
Глава 25. Принципы создания видения продукта
Далее описаны десять принципов создания эффективного видения продукта.
1. Начните с вопроса «почему?». Так, кстати, называется превосходная книга о значении видения продукта Саймона Синека[12]. Основная ее идея состоит в использовании видения для формулировки своей главной цели. Все остальное логически вытекает из этого.
2. Влюбляйтесь в проблему, а не в ее решение. Надеюсь, вы уже слышали это выражение, поскольку оно высказывалось много-много раз самыми разными способами и самыми разными людьми. Но оно очень верное, хотя с его принятием как раз возникают трудности у многих, кто занимается созданием продуктов.
3. Определяя видение, не бойтесь мыслить смело. Мне очень часто приходится сталкиваться с видением продукта, которое никак не назовешь смелым и амбициозным; это нечто, что вполне можно осуществить месяцев за шесть-семь, чего, конечно же, совсем недостаточно, чтобы вдохновить кого-либо на реальные свершения.
4. Не бойтесь разрушать сами, ведь если этого не сделаете вы, сделает кто-нибудь другой. Очень многие компании сосредоточивают все свои усилия на защите уже достигнутого — вместо того чтобы постоянно создавать новую ценность для своих потребителей.
5. Видение продукта должно вдохновлять. Помните, что нам нужны продуктовые команды «миссионеров», а не «наемников», и что мало что порождает в компании поистине миссионерскую страсть сотрудников так же мощно, как вдохновляющее видение продукта. Найдите идею, которая вызывает у вас искренний и сильный энтузиазм. Вы можете сделать значимым и осмысленным любое видение продукта, если сосредоточитесь на том, что его реализация действительно принесет пользу вашим потребителям.
6. Определите и учтите актуальные и значимые для вас тенденции. Многие компании слишком долго игнорируют важные тенденции, которые, между тем, не так уж сложно выявить. А вот что в самом деле трудно, так это помочь своей компании определить, как использовать эти тенденции при разработке новых продуктов для решения проблем потребителей новыми, более эффективными способами.
7. Катитесь туда, куда летит шайба, а не туда, где она была секунду назад. Формулируя видение продукта, важно выявить все, что меняется, а также то, что, скорее всего, останется неизменным, в период его реализации. Одни видения излишне оптимистичны и нереалистичны, потому что не учитывают, насколько быстро все меняется в нашем мире; другие, напротив, слишком консервативны. Как правило, это самый сложный аспект создания хорошего видения продукта.
8. Никогда не предавайте видение в целом, но оставайтесь гибким в деталях. Эти слова принадлежат великому Джеффу Безосу, и его совет очень ценный. К сожалению, многие команды слишком рано и легко отказываются от своего видения продукта. Они называют свои действия корректировкой видения, притом что это верный признак слабой продуктовой компании. Упорно держаться своего никогда не бывает легко, так что сразу приготовьтесь к трудностям, но внимательно следите за тем, чтобы излишне не привязываться к деталям. Вполне возможно, для достижения желаемого вам и правда придется скорректировать курс. Вот это действительно корректировка видения, и в ней нет ничего плохого.
9. Осознайте и признайте, что любое видение продукта предполагает «рывок веры». Если у вас есть ясное подтверждение осуществимости вашего видения, значит, оно недостаточно амбициозное. В противном случае на то, чтобы это узнать, уйдет несколько лет. Так что убедитесь, что то, над чем вы работаете, имеет смысл и действительно важно, и наберите в продуктовые команды людей, которые так же, как вы, влюбились в эту проблему и готовы несколько лет посвятить реализации видения.
10. Постоянно и без устали проповедуйте видение. Если говорить о донесении и объяснении видения и обращении людей «в свою веру», то такого понятия, как чрезмерные коммуникации, тут просто не существует. Особенно в крупных компаниях постоянной работы в этом направлении не избежать. Вы обнаружите, что в самых разных отделах компании найдутся люди, которые будут сильно нервничать и наотрез отказываться принимать ваше видение. Успокоить их нужно как можно скорее, прежде чем их страх заразит всех остальных.
Глава 26. Принципы стратегии развития продукта
Как мы уже говорили, хотя подходов к продуктовой стратегии много, все по-настоящему эффективные стратегии базируются на следующих пяти принципах:
1. Фокусируйтесь на одном целевом рынке или на одном профиле пользователя. Не пытайтесь угодить всем одним релизом. Каждый раз, работая над очередной версией, сосредоточивайтесь на одном новом целевом рынке или целевом пользователе. Потом вы обязательно обнаружите, что продукт оказался полезным еще кому-нибудь, но те, на кого вы ориентировались, его точно полюбят, а это и есть главное.
2. Стратегия развития продукта должна согласовываться с общей бизнес-стратегией компании. Видение призвано вдохновлять компанию, но в конечном счете она существует для того, чтобы предлагать решения, способствующие реализации определенной бизнес-стратегии. Так, если бизнес-стратегия предполагает изменение стратегии монетизации или бизнес-модели, этот факт непременно следует учесть в продуктовой стратегии.
3. Стратегия развития продукта должна согласовываться со стратегией его продаж и вывода на рынок. При появлении нового канала маркетинга и продаж мы должны убедиться, что наша продуктовая стратегия согласуется с ним. Новый канал продаж или стратегия выхода на рынок могут привести в долгосрочной перспективе к весьма существенным последствиям для продукта.
4. Ставьте во главу угла потребителей, а не конкурентов. Многие компании, к сожалению, полностью забывают о своей стратегии развития продукта, едва на горизонте появится серьезный конкурент. Они тут же начинают паниковать и вскоре обнаруживают, что попросту копируют его действия, забыв о своих потребителях. Мы, конечно, не должны игнорировать рынок, но всегда обязаны помнить, что клиенты редко уходят от нас ради конкурентов; гораздо чаще они делают это потому, что мы перестаем о них заботиться.
5. Доведите стратегию до ведома каждого сотрудника компании. Это один из важных аспектов евангелизма. Важно, чтобы все ключевые бизнес-партнеры в компании знали, какие потребители находятся в фокусе нашего внимания сегодня, и кто, по нашим планам, окажется в нем завтра. И вдвое больше усилий направьте на подразделения продаж, маркетинга, финансов и обслуживания.
Глава 27. Принципы продукта
Мне очень нравится дополнять видение продукта и стратегию его развития принципами продукта. Если видение описывает будущее, которое вы хотите создать, а стратегия развития — путь к его реализации, то принципы продукта определяют природу продуктов, которые вы хотите создать.
Принципы продукта — это не список фич; они не привязаны к тому или иному релизу продукта. Они касаются всей продуктовой линейки. Правильный набор таких принципов может вдохновить разработчиков на создание новых фич, но в первую очередь речь идет о том, что компания и продуктовые команды считают важным.
Приведу пример. В eBay в один прекрасный день обнаружили, что компании нужен принцип, касающийся взаимоотношений между покупателями и продавцами. Львиная доля доходов поступала от продавцов, следовательно, был очень сильный стимул находить способы удовлетворять их и угождать им, но вскоре мы поняли, что истинная причина их любви к нам кроется в том, что мы снабжаем их покупателями. Осознание этого и привело к формулировке очень важного принципа: «В случаях, когда потребности покупателей и продавцов конфликтуют, следует уделять приоритетное внимание потребностям первых, поскольку это самое важное, что мы можем сделать для вторых».
Вот что такое принципы продукта. Вы, конечно, можете себе представить, как они помогают спланировать и создать рынок и сколько проблем можно решить, просто постоянно держа их в голове.
Намерены ли вы делиться этими принципами с окружающим миром, зависит от вашей цели. Во многих случаях это просто инструмент для продуктовых команд, но иногда они служат четкими формулировками и открытыми заявлениями о том, во что вы верите, и предназначаются не только для сотрудников, но и для пользователей, потребителей, партнеров, поставщиков и инвесторов.