До сих пор мы обсуждали видение продукта, стратегию его развития и бизнес-цели. По правде говоря, на ранней стадии стартап некоторое время может жить без всего этого. Просто удивительно, как много можно добиться, сосредоточившись на обеспечении потребностей первых клиентов. Но когда компания вырастает до значительного масштаба, необходимость в видении продукта и контексте бизнес-целей становится острой.
Гарантировать, что небольшое число команд и входящие в них разработчики будут заниматься только чем-то полезным, не так уж трудно, а вот получать отличные результаты от деятельности компании среднего, и особенно крупного размера, весьма и весьма сложно.
Учтите, что к тому времени, когда компания достигает существенных размеров и уровня сложности, ее основатели нередко в ней уже не работают и, вполне возможно, на их месте образовалась пустота. А командам необходим определенный контекст. Без него они практически не способны принимать правильные решения и получать хорошие результаты. И проблемы в данном случае проявляются главным образом в форме падения морального духа людей, отсутствия инноваций и снижения производительности.
Глава 30. Цели создания продукта и масштабирование
Система OKR отлично масштабируется. Не стану спорить: для эффективного роста и расширения компании крайне важно иметь инструмент для управления рабочей деятельностью и ее соответствующей корректировки. Тем не менее многие компании, стараясь изменять свои цели и ключевые результаты соответственно увеличению масштаба, часто сталкиваются с серьезными трудностями.
В этой главе я проливаю свет на то, что нужно изменить в способах применения системы OKR, когда компания растет и усложняется. Помните, что речь здесь идет исключительно о подразделениях, специализирующихся на выпуске высокотехнологичных продуктов (управление продуктом, дизайн пользовательского опыта и программирование), и, хотя вы можете использовать методы, которые я собираюсь описать, в компании любого размера, в основном дальнейшее обсуждение сосредоточено на организациях на стадии роста и на корпорациях.
1. В стартапах или небольших компаниях, в которых каждому человеку в основном известно, чем и зачем занимаются остальные, продуктовые команды обычно сами предлагают свои цели и ключевые результаты. Далее следует период поиска компромиссных решений и взаимных уступок, и люди принимаются за работу. В крупных компаниях продуктовым командам нужна в этом плане большая помощь.
Во-первых, им нужна помощь в достижении максимально четкого понимания целей общеорганизационного уровня. Скажем, две приоритетные цели компании звучат так: повышение пожизненной ценности клиента (LTV) и глобальное расширение. И, допустим, в ней работают двадцать пять продуктовых команд, причем у каждой, скорее всего, имеются собственные соображения о целях организации, но компании необходимо тщательно продумать, над чем будут трудиться какие команды. Одни могут сосредоточиться только на одной цели, другие будут одновременно способствовать достижению обеих, а третьи, возможно, займутся важной работой, прямо не связанной с этими двумя целями
Руководство — особенно директор по продукту, технический директор и глава дизайнерской группы — должно вместе обсудить цели компании и распределение целей между командами.
2. Кроме того, в компании, достигшей значительного масштаба, как правило, довольно много продуктовых команд, предназначение которых состоит в поддержании других таких же команд. Их часто называют платформенными командами или центром обслуживания. Они очень полезны, но отличаются от обычных продуктовых команд тем, что, как правило, не обслуживают потребителей. Их влияние косвенное, через продуктовые команды более высокого уровня, сформированные для решения проблем потребителей. Эти группы получают запросы от большинства или даже от всех продуктовых команд высшего уровня и помогают им успешно выполнять свою работу. Но, опять же, руководству компании необходимо помочь согласовать цели этих групп и убедиться, что структура их взаимозависимостей тоже четко скоординирована, и интересы всех групп и команд учтены.
3. После постановки целей начинается чрезвычайно важный процесс согласования: руководство совместно рассматривает предложенные командами ключевые результаты, выявляет недочеты и пробелы и определяет, что можно скорректировать для их устранения, — например, привлечь дополнительные команды или пересмотреть приоритеты выполнения рабочих заданий.
4. В крупной компании гораздо сложнее постоянно следить за тем, над достижением каких целей трудятся продуктовые команды и каковы их успехи. Конечно, сегодня в нашем распоряжении множество различных онлайн-инструментов, с помощью которых организации могут сделать цели прозрачными для всех сотрудников, но даже со всем этим инструментарием мы во многом полагаемся на менеджеров, в частности на то, что они наладят согласованную деятельность команд.
5. Чем крупнее компания, чем длиннее список обязательств с высокими требованиями, тем активнее ей придется ими управлять, отслеживая выполнение. Ключевую роль в отслеживании и управлении этими взаимозависимостями и обязательствами играют менеджеры по поставке продукта на рынок.
6. Многие организации масштаба корпорации, по сути, представляют собой объединение множества отдельных бизнес-единиц, и в этом случае в них есть цели и ключевые задачи корпоративного уровня, а также цели и ключевые задачи уровня бизнес-единиц, и продуктовые команды должны учитывать и те и другие.
Короче говоря, при использовании системы OKR в компании большого размера нагрузка на руководство и менеджмент существенно возрастает, так как им нужно гарантировать согласованность всех целей в рамках всей организации и четкое понимание каждой продуктовой командой того, как она вписывается в этот микс и какого вклада от нее ждут.
Глава 31. Продвижение продукта
Много лет назад Гай Кавасаки назвал продвижение продукта продуктовым евангелизмом; он также сказал, что это все равно что «продавать мечту». Продуктовый евангелизм помогает людям представить себе привлекательное будущее и вдохновляет их на участие в его реализации.
Если вы основатель стартапа, СЕО или директор по продукту, информационно-разъяснительная работа составляет весьма значительную часть вашей деятельности, и, если вы справляетесь с ней не слишком хорошо, вам будет очень трудно собрать действительно сильную команду. А если вы менеджер продукта, особенно в крупной компании, и не преуспеваете в деле его продвижения, очень велик шанс, что все ваши профессиональные усилия будут тщетны и все пойдет не так уже на самых ранних этапах работы с продуктом. Даже если продукт все же удастся отправить в плавание, он, скорее всего, повторит судьбу тысяч других проектов крупной компании и просто увянет на корню.
Мы уже не раз говорили, что компании важно иметь команды «миссионеров», а не «наемников», и евангелизм представляет собой очень ценное направление деятельности, позволяющее достичь этой цели. И ответственность за это ложится в первую очередь на менеджера продукта.
Существует несколько методик, которые помогают донести ценность того, что вы предлагаете, до своей команды, коллег, заинтересованных сторон, руководства и инвесторов. Вот моя топ-десятка советов менеджерам продукта относительно эффективной «продажи мечты»:
1. Используйте прототип. Многим людям трудно, как говорится, увидеть за деревьями лес. Когда в вашем распоряжении нет ничего, кроме двух-трех пользовательских историй, увидеть общую картину и то, как все соединяется (и соединяется ли вообще), действительно трудно. А прототип позволяет четко увидеть и лес, и деревья.
2. Делитесь болью клиента. Покажите команде проблему потребителя, которую вы пытаетесь устранить. Именно для этого я всегда стараюсь брать инженеров-программистов с собой на встречи с клиентами. Многим людям, чтобы понять и проникнуться чьей-то болью, нужно увидеть ее своими глазами (или испытать самому).
3. Доносите свое видение. Убедитесь, что ясно понимаете видение продукта, стратегии его развития и принципов. Покажите, как ваша работа способствует его реализации и в полной мере согласуется с этими принципами.
4. Щедро делитесь знаниями. После каждого пользовательского теста или посещения клиента делитесь тем, что узнали — не только тем, что прошло хорошо, но и проблемами. Расскажите своей команде все, что может помочь ей найти верное решение.
5. Щедро делитесь успехом. Убедитесь, что ваша команда считает продукт не только вашим, но и своим. Но если что-то пошло не так, выйдите вперед и возьмите на себя ответственность за промах; покажите команде, что вы учитесь и на ошибках. Люди будут вас за это уважать.
6. Научитесь проводить отличные демонстрации продукта. Этот навык очень важен для успешного общения с потребителями и высшим руководством компании. На таких демонстрациях мы не пытаемся научить людей использовать наш продукт и не проводим на них пользовательские тесты. Мы хотим донести до них ценность того, над чем работаем. Демонстрация продукта — это не инструмент обучения или тестирования, а инструмент убеждения. Научитесь проводить такие демонстрации как можно лучше.
7. Выполните домашнее задание. Ваша команда и заинтересованные стороны с гораздо большей вероятностью последуют за вами, если поверят, что вы отлично знаете то, о чем говорите. Станьте бесспорным экспертом по своим пользователям (потребителям), а также признанным знатоком своего рынка, в том числе конкурентов и актуальных тенденций.
8. Искренне любите продукт. Если вы не в восторге от своего продукта, вам, судя по всему, необходимо как-то исправить ситуацию: либо изменить то, над чем вы работаете, либо свою роль в этом деле.
9. Научитесь проявлять энтузиазм. Меня не перестает удивлять, что продакт-менеджеры часто крайне неубедительно проявляют свой энтузиазм или испытывают при этом явный дискомфорт, даже те, кто действительно любит свое дело и свой продукт. А это имеет значение — и очень большое. Будьте искренним и демонстрируйте людям свой энтузиазм, ведь он и правда заразителен.
10. Проводите время с командой. Если вы не проводите достаточно времени бок о бок с дизайнером и с каждым инженером-программистом из своей команды, они не будут иметь возможности видеть энтузиазм в ваших глазах. Так что, если вы работаете с командой удаленно, приложите особые усилия и посещайте ее хотя бы раз в два месяца. Пообщайтесь немного времени с каждым членом команды, — это непременно окупится повышением мотивации и, как следствие, более высокой производительностью. И, поверьте, на это стоит потратить время.
Если вы работаете в компании среднего или крупного размера, вполне возможно, роль продуктового евангелиста в общении с клиентами и торговым персоналом ложится на плечи маркетингового подразделения. В этом случае вас все равно могут время от времени просить о помощи в крупных сделках и партнерских соглашениях, но в первую очередь вам нужно сосредоточить усилия по продвижению продукта на своей команде, поскольку лучшее, что вы можете сделать для потребителей, — это предложить им отличный продукт.
Глава 32. Знакомьтесь: Алекс Прессланд из BBC
Должен признаться вам в своей слабости к британской BBC. Этой компании уже почти сто лет, но она довольно рано поняла важность высоких технологий и интернета. Из BBC вышло множество потрясающих специалистов по работе с продуктом; сегодня они трудятся по всей Европе и даже за ее пределами.
В далеком 2003 году — за четыре года до дебюта iPhone — молодой продакт-менеджер из BBC по имени Алекс Прессланд завершила проект, который позволил BBC стать одной из первых в мире медиакомпаний, синдицировавших контент. Большинство людей в BBC понятия не имели, почему это важно или даже желательно, но Алекс видела, что эту многообещающую технологию можно использовать новыми, непредвиденными способами для увеличения охвата аудитории — а эта задача считалась краеугольным камнем миссии BBC.
Осознав и признав огромный потенциал технологии синдицированного контента с поддержкой IP-протокола, Алекс принялась искать новые полезные способы ее использования. И начала с анализа тех британцев, которых не охватывали традиционные вещательные СМИ BBC, то есть телевидение и радио в домах и автомобилях.
Одним из первых выявленных ею способов использования были большие экраны электронных билбордов во многолюдных местах крупных городов, на которых можно было транслировать видео. Но Алекс заметила, что на этих экранах показывают то же самое, что можно смотреть и дома, по телевизору, хотя контекст и аудитория были иными. И она предложила провести эксперимент, в рамках которого редакционные команды должны были подготовить особый контент, адаптированный к местам скопления людей и разным аудиториям, чтобы затем измерить охват аудитории и ее заинтересованность.
Сегодня этот прием используется повсеместно, но в то время это была чуждая культуре радио- и тележурналистики BBC идея. Чтобы подтолкнуть BBC в нужном направлении, Алекс пришлось преодолеть множество препятствий — чего стоило одно только сопротивление редакторов и юристов компании!
Редакторам казалась странной и непривычной модель, согласно которой контент должен создаваться и предлагаться в разных контекстах. Это затрагивало саму суть редакционной политики и культуры BBC. Прессланд потребовались долгие часы уговоров и убеждений, что это очень хорошо как для BBC, так и для ее аудитории. А юристов компании пугала идея перехода на дистрибуцию контента через устройства с поддержкой IP-протокола. Только представьте себе пачки лицензионных соглашений, которые им необходимо было обновить или пересмотреть.
Однако впечатляющие результаты экспериментов и первые успехи вселили в Алекс уверенность, и она предложила руководству компании новое видение продукта и стратегию его развития, которую назвала BBC Out of Home («BBC вне дома»).
Важно отметить, что Прессланд сделала это как продакт, внеся свой личный вклад в общее дело. Ее усилия в конечном счете привели к радикальным изменениям в BBC: компания перешла с трансляции контента на его дистрибуцию, что очень сильно повлияло на охват аудитории и вскоре послужило основой для программы перехода BBC на мобильные устройства. Сегодня мобильными предложениями BBC каждую неделю пользуются более 50 миллионов человек по всему миру.
Это история не о применении новых технологий для решения проблем, о том, насколько важны решимость и сила воли. Внедрять существенные изменения в крупной корпорации всегда непросто, но это удается по-настоящему сильным менеджерам продукта.
Впоследствии Алекс ушла из BBC и сделала потрясающую карьеру в нескольких технологических и медиакомпаниях; сегодня она работает лидером продукта в Нью-Йорке.