На этапе исследования продукта нередко не требуется особой формулировки задач или детального планирования. Порой нужно найти решение проблемы настолько очевидной, что можно сразу же переходить непосредственно к работе над поставкой продукта на рынок. Тем не менее ко многим случаям это не относится, а в некоторых формулирование задач и поиск реального решения приобретают невероятно большое значение. Самый распространенный пример — крупные проекты, особенно масштабные инициативы (проекты, охватывающие множество команд).
Далее я расскажу, как сформулировать и организовать работу по исследованию продукта так, чтобы обеспечить согласованность действий и выявить ключевые риски.
В сущности, тут перед нами стоят две цели: во-первых, убедиться, что вся команда одинаково ясно понимает цель и действует скоординированно. В частности, нужно согласовать, на какую бизнес-цель мы настроены; какую проблему намерены решить для своих потребителей; для какого пользователя или клиента решается эта проблема; а также как мы поймем, что цель достигнута. И все это должно согласовываться с целями и ключевыми результатами продуктовой команды. Во-вторых, нам следует определить серьезные риски, которые потребуется устранить на этапе исследования продукта. С моей точки зрения, большинство команд обычно тяготеют к определенному виду риска, с которым им справляться комфортнее.
По моему опыту, чаще всего команды сразу же приступают к устранению технологических рисков, особенно связанных с производительностью или масштабируемостью; некоторые команды фокусируются на рисках юзабилити. Они знают, что такие изменения предполагают сложный рабочий процесс. Их это нервирует, поэтому они хотят решить проблему как можно скорее. Риски обоих типов, безусловно, заслуживают внимания, но, судя по моему опыту, с ними довольно легко справиться.
Нам также обязательно следует оценить риск ценности: нужно ли потребителям решение именно этой проблемы и достаточно ли хорош предлагаемый нами продукт, чтобы они отказались от того, чем пользуются сейчас?
И конечно же, не стоит забывать о часто весьма проблематичном бизнес-риске: нам непременно стоит убедиться в том, что решение, которое мы выработали на этапе исследования продукта, принесет пользу разным подразделениям компании. Приведу несколько распространенных примеров:
• Финансовый риск: можем ли мы позволить себе это решение?
• Риск, связанный с развитием бизнеса: выгодно ли это решение нашим партнерам?
• Маркетинговый риск: согласуется ли это решение с нашим брендом?
• Риск продаж: готовы ли наши торговые представители продавать это решение?
• Правовой риск: допустимо ли это с точки зрения соблюдения юридических и прочих норм и требований?
• Этический риск: стоит ли нам предлагать это решение?
Во многих случаях нет поводов для беспокойства в этих аспектах, но, если они есть, мы должны избавляться от рисков решительно и настойчиво.
Если менеджер продукта, дизайнер и главный инженер не видят серьезного риска в любой из названных областей, мы обычно просто приступаем к поставке продукта — с полным осознанием того, что команда может и ошибаться. Однако это намного предпочтительнее, чем тот случай, когда слишком консервативная команда тестирует и перепроверяет каждую предпосылку и предположение. Мы предпочитаем уделять время на этапе исследования продукта и применять методики для подтверждения идей в высокорисковых ситуациях или когда существуют разногласия среди членов команды.
Есть много способов оценить благоприятную возможность. Одни компании требуют делать это со всей строгостью и всесторонним анализом, другие оставляют эту оценку на усмотрение продуктовой команды.
Далее я опишу три мои любимые методики; каждая из них подходит для разных объемов работы.
1. Оценка возможностей предназначена для подавляющего большинства рабочих задач — от простой оптимизации продукта до предложения новой фичи и проекта среднего размера.
2. Методика «Письмо клиента» предназначена для более крупных проектов или инициатив, которые часто преследуют несколько целей и предполагают многогранный желаемый конечный результат.
3. Концепция стартапа — это методика для случаев, когда вы создаете совершенно новую линейку продуктов или новый бизнес.
Обратите внимание: эти методики не взаимоисключающие. Например, в некоторых ситуациях целесообразно провести оценку возможностей и одновременно использовать методику «Письмо клиента».
Во всех методиках для формулировки задач прослеживается некий лейтмотив, и объясняется это тем, что человеку свойственно рассуждать, ориентируясь на решение, а не проблему, лежащую в его основе. Особенно это касается пользователей и клиентов, но также и заинтересованных сторон в нашем бизнесе, руководителей других компаний и, будем честны, часто нас с вами.
То же самое свойственно основателям стартапов. Эти ребята часто трудятся над потенциальным решением месяцами, если не годами, прежде чем получат финансирование и решат наконец им заняться. А между тем, как мы уже говорили, влюбляться надо в проблему, а не в решение. Вы же помните этот главный урок для нашей отрасли?
Почему это так важно? Да потому, что наши первоначальные решения чаще проблему не устраняют — по крайней мере не так, чтобы они послужили стартом для успешного направления бизнеса. Прежде чем найдется решение фундаментальной проблемы, придется испробовать несколько разных подходов.
Кстати, это еще одна причина спорной эффективности типичных дорожных карт продукта. Они представляют собой списки функций и проектов, в которых каждый пункт рассматривается как потенциальное решение. Многие убеждены, что фича непременно решит проблему, иначе ее просто не включили бы в дорожную карту, однако вполне вероятно, что они ошибаются. И в этом нет их вины — просто тогда, когда пункт включается в карту, никому не дано знать, что будет успешным, а что нет. Может быть, конечно, за этим потенциальным решением стоит серьезная юридическая проблема, и наша задача в рамках продуктовой компании — любым способом выявить ее и устранить.
Уделив относительно немного времени формулированию задачи, прежде чем начнем решать, мы получим несравненно лучший результат.
Глава 35. Методики для оценки возможностей
Простая методика оценки возможностей сэкономит вам массу времени и позволит избежать больших бед. Для этого на этапе исследования продукта вам придется ответить на четыре ключевых вопроса относительно того, чем вы собираетесь заняться.
1. Какой бизнес-цели вы хотите достичь, проделав эту работу? (Цель.)
2. Как вы будете определять, добились ли успеха? (Ключевые результаты.)
3. Какая проблема потребителей будет решена в итоге? (Проблема клиента.)
4. На потребителе какого типа вы сосредоточены? (Целевой рынок.)
Первый вопрос касается одной или нескольких целей, поставленных перед вашей командой. Например, если вас попросили сосредоточиться на проблеме роста, чтобы сократить время, необходимое для адаптации нового потребителя, или уменьшить процент ежемесячного оттока клиентов, вам должно быть предельно ясно, что работа будет нацелена на решение как минимум одной из порученных вам задач.
С самого начала нужно знать, как будет измеряться прогресс. Например, если мы стараемся уменьшить отток клиентов, то улучшение данного показателя на один процент будет считаться отличным результатом или пустой тратой времени? Этот вопрос должен касаться хотя бы одного из ключевых результатов, которых нужно достичь вашей продуктовой команде.
Разумеется, все, что мы делаем, должно каким-то образом приносить пользу и выгоду компании, иначе этим просто незачем заниматься. Но мы должны всегда фокусироваться на своих потребителях, поэтому третий вопрос четко формулирует проблему, которую мы стараемся для них решить. Иногда мы стремимся помочь внутренним пользователям; в этом случае можно включить этот пункт в формулировку. Но даже тогда нам нужно стараться привязать свои действия к выгодам и преимуществам для конечных потребителей.
Мы уже не раз говорили, что значительная часть работы над продуктом тщетна из-за общеизвестной истины: пытаясь угодить всем и каждому, не угодишь никому. Так что ответ на четвертый вопрос дает понять продуктовой команде, кто будет главным бенефициаром ее работы. Обычно это конкретный тип пользователя или клиента, который описывается как портрет потребителя, целевой рынок или та работа, что должна быть выполнена для удовлетворения потребностей определенного целевого рынка.
Некоторые другие факторы тоже стоит учитывать при оценке возможностей в зависимости от их характера, но эти четыре вопроса я считаю условием минимум. Вам нужно убедиться, что каждый член продуктовой команды знает на них ответы, и только после этого приступать к исследованию продукта.
Ответить на эти четыре вопроса — обязанность продакт-менеджера; обычно на это уходит всего несколько минут. Но потом вам нужно еще донести эту информацию до своей продуктовой команды и всех ключевых заинтересованных сторон, чтобы гарантировать, что все они настроены на одну волну.
Одна важная оговорка: иногда СЕО или другой руководитель высшего звена настаивает на необходимости сделать что-то выходящее за рамки обычной работы над продуктом. Время от времени для такого «особого поручения» есть стратегические причины, например поддержание партнерства. Если подобное случается часто, это уже другая проблема, но обычно это бывает редко. Тогда переживать не стоит. Просто предоставьте своей команде как можно больше содержательной информации — и тоже ответьте на описанные выше четыре вопроса.
Глава 36. Методика «письмо клиента»
Для небольших заданий и заданий типичного объема обычно достаточно оценки возможностей, но для более масштабных работ нередко есть множество причин, например несколько проблем клиента, требующих решения, или актуальных бизнес-целей. В этом случае, чтобы четко и доходчиво донести ценность продукта, над которым будет трудиться команда, ответов на четыре вопроса, перечисленные в предыдущей главе, недостаточно.
Типичный пример такого задания — перепроектирование кода. В этом случае целей бывает несколько, нередко это и улучшение опыта использования продукта для имеющихся потребителей, и обеспечение более высокой производительности для новых.
Одна из моих самых любимых компаний по выпуску высокотехнологичных продуктов, безусловно, Amazon. Непрерывно и последовательно занимаясь инновациями — порой поистине революционными, — она наглядно продемонстрировала, что способна делать это и после того, как достигла весьма внушительного масштаба. На мой взгляд, стабильный успех этой компании в разработке новых продуктов объясняется множеством причин — от эффективного руководства до высокопрофессионального персонала, новаторской культуры и на редкость искренней и глубокой заботы о своих клиентах.
Несколько методик исследования продукта сыграли в успехе Amazon особую роль; одна из них называется работа в обратном порядке. Это значит, что работа начинается с придуманного пресс-релиза.
Менеджер продукта заранее формулирует суть задания для команды, составляя воображаемый пресс-релиз о том, что произойдет после того, как продукт будет выпущен на рынок. Как он улучшил жизнь потребителей? Какие выгоды и преимущества они получили? Да что и говорить. Вам всем доводилось читать пресс-релиз. Этот случай отличается только тем, что он не настоящий, а воображаемый, и описывает то, что мы намерены создать.
Для продуктовых команд очень заманчиво немедленно перечислить все запланированные фичи, обращая совсем мало внимания на то, какие реальные выгоды от этого получат потребители. Так вот, эта методика позволяет не поддаться искушению и сделать так, чтобы люди всегда сосредоточивались на результате, а не на процессе.
Читателем придуманного пресс-релиза будет продуктовая команда, которой поручено задание, а также другие связанные с ним команды или те, на которых скажутся его результаты, и, конечно, руководство. А еще это способствует укреплению евангелизма. Если после прочтения пресс-релиза люди так и не осознали ценности того, над чем им предстоит работать, значит, менеджеру продукта нужно приложить больше усилий в этом направлении и, возможно, что-либо изменить.
Некоторые люди считают такой пресс-релиз отличным методом подтверждения спроса (если вы не можете вдохновить этим документом свою команду, возможно, над описанным в нем продуктом вовсе не стоит работать). Но, конечно же, речь идет о подтверждении спроса или проверке ценности исключительно на ваших коллегах, а не на реальных потребителях, поэтому-то я и отношу эту методику к категории методик для формулировки задач.
Как бы там ни было, Уокер Локхарт, бывший легендарный амазонец, несколько лет назад присоединившийся к Nordstrom, однажды поделился со мной любопытной вариацией этой методики, разработанной и усовершенствованной в Nordstrom. Ее идея заключается в следующем: вместо того чтобы рассказывать о преимуществах будущего продукта в пресс-релизе, вы описываете их в виде гипотетического «письма клиента», якобы написанного одним из пользователей или клиентов с четкими потребительскими характеристиками. В этом письме, якобы адресованном вашему СЕО, чрезвычайно довольный потребитель подробно объясняет, почему он счастлив и благодарен компании за новый продукт или новую версию продукта. Клиент описывает, как благодаря ему изменилась или улучшилась его жизнь. Письмо также включает воображаемую реакцию СЕО — поздравления и благодарности членам продуктовой команды с подробными объяснениями, какую пользу принесло их детище компании.
Надеюсь, вы видите, что «Письмо клиента» напоминает придуманный пресс-релиз Amazon; обе вариации методики призваны настроить людей на одинаковый ход рассуждений. Пресс-релиз, кстати, тоже может включать в себя цитаты из комментариев довольных потребителей.
Мне «Письмо клиента» нравится даже больше по нескольким причинам. Во-первых, по-моему, формат пресс-релиза немного устарел. Он уже не играет в нашей индустрии прежней роли; в современных командах есть люди, которые не слишком хорошо понимают, что это такое. Во-вторых, думаю, «Письмо клиента» эффективнее формирует у членов команды эмпатию по отношению к проблемам потребителя. Тогда они яснее видят, как их усилия могут улучшить его жизнь.
Должен признаться, я обожаю настоящие письма клиентов. Я считаю их очень мотивирующими. Стоит отметить, что даже критика продукта помогает команде прочувствовать проблему, как говорится, на собственной шкуре и ощутить острую потребность как можно быстрее найти ее решение.
Глава 37. Методика «концепция стартапа»
До сих пор мы обсуждали методики для заданий типичного размера, не слишком масштабных, как добавление новой фичи, либо для средних и крупных — вроде перепроектирования кода. На них тратится львиная доля времени продуктовых команд.
Тем не менее иногда встречается особенно сложная ситуация, требующая комплексного, всеобъемлющего подхода к формулировке задач. Речь идет о ранней стадии стартапа, когда необходимо найти новый продукт, способный дать старт бизнесу, или же о людях, работающих в крупной корпорации, которых попросили заняться новой бизнес-возможностью для компании. Иными словами, вас просят не улучшить уже существующий продукт, а изобрести совершенно новый.
В такой ситуации вы сталкиваетесь с более широким спектром рисков. Нужно получить подтверждение предлагаемых вами преимуществ; выяснить, как вы будете зарабатывать деньги; как планируете предлагать и продавать продукт потребителям; во сколько обойдется его производство и продажа и какие параметры вы будете измерять для отслеживания прогресса — не говоря уже об определении того, достаточно ли велик рынок для поддержания нового направления бизнеса.
Много десятилетий люди составляли толстые бизнес-планы, пытаясь отобразить в них все эти темы и изложить, как они намерены ими заниматься. Некоторые же, в том числе ваш покорный слуга, годами писали и рассказывали о причинах того, почему эти устаревшие бизнес-планы приносят больше вреда, чем пользы.
«Концепция стартапа», как и близкие «родственники» этой методики, такие как концепция модели бизнеса и система бережливости, задумывалась как простой в использовании инструмент, позволяющий на раннем этапе спровоцировать названные выше риски и побудить команду заранее их устранить. Мне эта идея нравится намного больше устаревших бизнес-планов, однако я заметил, что многие команды стартапов тратят на них слишком много времени, упорно откладывая досадную назойливую задачку — найти решение, которое захотят купить люди (см. врезку далее).
В сущности, эту методику можно использовать для любых изменений продукта, независимо от его размера и масштаба бизнеса, но, скорее всего, вы довольно быстро обнаружите, что, как только появляется реальный продукт и бизнес, большая часть концепции уже не меняется, а лишь раз за разом дублируется. У вас уже есть модель продаж или дистрибуции. И стратегия монетизации. И четкая структура затрат. Так что в основном вы пытаетесь повысить ценность имеющегося решения. В такой ситуации, по всей вероятности, стоит воспользоваться одной из методик формулирования задач, которые мы обсуждали выше.
«Концепцию стартапа» можно применять и для более простых заданий, особенно если у вас новый менеджер продукта. Она поможет ему достичь комплексного понимания продукта и разобраться в ключевых областях вашего бизнеса.
Должен сказать, что «Концепция стартапа», помимо всего прочего, нравится мне тем, что помогает быстро выделить ключевые предпосылки и риски, с которыми сталкивается стартап или важный новый продукт устоявшейся компании. Это очень полезно. По идее, сначала нужно разделаться с самыми большими рисками. Во всяком случае, так считает теория. На практике же я встречаю предпринимателей и лидеров продукта, которые фокусируются на вторичных, а не на первичных рисках.
Я думаю, хотя бы отчасти это объясняется тем, что восприятие риска субъективно и его трудно оценить и измерить. Другими словами, в зависимости от собственной точки зрения вы можете считать тот или иной риск вторичным, тогда как я буду совершенно убежден в его первичности. Однако, на мой взгляд, главная причина в том, что людям от природы свойственно обращать внимание на то, что, по их ощущениям, они могут контролировать и в чем хорошо разбираются.
Итак, допустим, ваш основатель стартапа — человек с большим опытом работы в бизнесе, возможно, даже с дипломом магистра делового администрирования. Он, скорее всего, отлично осведомлен о рисках, связанных с выбором правильной бизнес-модели. Такие люди обычно сосредоточиваются на уникальном ценностном предложении (УТП), ценообразовании, каналах продаж и расходах. И все это, безусловно, реальные риски как неотъемлемая часть оценки жизнеспособности бизнеса. Однако мне часто приходилось, и до сих пор приходится, терпеливо объяснять этим людям, что, хотя это действительно настоящие риски, на данном этапе они преимущественно теоретические. Затем я пытаюсь обратить их внимание на то, что, по моему опыту, является самой большой причиной неудач стартапов и новых продуктов.
Вы, вероятно, думаете, что я говорю о рыночном риске — когда новый продукт призван решить проблему, не слишком волнующую потребителей? Это весьма и весьма реальный риск, который, конечно же, вносит лепту в провалы и неудачи, но я утверждаю, что он, как правило, не самый страшный.
Тут я вынужден сделать две важные оговорки.
Во-первых, нужно сказать, что большинство команд, с которыми я встречаюсь, трудятся вовсе не над решением новых проблем. Обычно они работают над давними проблемами на устоявшихся рынках. Стартап же отличается своим подходом к решению проблемы, чаще всего — и все чаще еще и агрессивнее — тем, что применяет для этого доступные новейшие технологии, причем инновационным способом.
Во-вторых, если рынок действительно новый, то сегодня в нашем распоряжении имеются такие эффективные методики для подтверждения спроса, о каких прежде никто и мечтать не смел. И если вы их не используете, значит, по-прежнему действуете на свой страх и риск. Вот это вопиющая ошибка, потому что методы, о которых идет речь, дешево обходятся с точки зрения как денежных, так и временных затрат, так что оправдания тем, кто их не использует, просто нет.
По моему убеждению, основной риск большинства работ — это риск ценности. В концепции стартапа он проявляется в свете риска, связанного с решением, — с поиском решения, привлекательного для клиентов. Того, что ваши потребители пожелают купить и использовать.
Сделать это обычно довольно сложно, но важно понимать, что для того, чтобы убедить кого-то использовать новый продукт, недостаточно того, чтобы он был сопоставим со старым (это иногда называют паритетом функциональных возможностей) — он должен быть явно и существенно лучше. А это очень высокая планка.
Если же вам приходилось разрабатывать концепцию, вы знаете, что собственно о решении в ней идет очень мало речи. Официальное и логическое обоснование этого состоит в том, что слишком легко влюбиться в свой подход и преждевременно на нем зациклиться. Справедливости ради надо признать, что это реальная и весьма частая проблема команд. Я наблюдаю в них подобное поведение. Но более негативным последствием такого скудного отображения решения в концепции становится то, что это «играет» на природной склонности многих людей сосредоточиваться на тех рисках, с которыми они чувствуют себя комфортнее, а реальное решение оставлять на потом, как «упражнение для разработчиков». Вместо того чтобы перекладывать поиск верного решения на кого-то другого или откладывать, мы должны признать, что исследование продукта — это важнейшая ключевая компетенция любого стартапа.
Если вы способны найти решение, которое очень нравится потребителям, вам будет под силу справиться и с рисками, связанными с монетизацией и масштабированием. А без такого решения вся остальная работа будет проделана напрасно. Так что в чем бы ни выражался ваш ограниченный ресурс — в деньгах или внимании менеджмента, — необходимо убедиться, что вы используете свое время в первую очередь на то, чтобы найти решение-хит. Сначала устраните этот риск, а затем можно сосредоточиться и на других.
Не стоит тратить время на тестирование оптимизации ценообразования, инструменты продаж, маркетинговые программы и программы снижения расходов до тех пор, пока не найден действительно ценный продукт.