(2011 года).
Книга Эрика очень полезна для продуктовых команд; с моей точки зрения, ее должен прочитать каждый, кто занимается продуктдовой разработкой. При этом я убежден, что большинство специалистов не станут спорить с тем, что концепция MVP привела к серьезной путанице в продуктовых командах, поэтому сегодня у меня уходит масса времени на то, чтобы помогать им правильно ее использовать.
В большинстве случаев, столкнувшись с командой, которая усердно трудится над созданием MVP, мне удается убедить ее, что она могла бы не меньше узнать и не меньшему научиться с гораздо меньшими затратами сил и времени, чем сейчас. Люди нередко тратят на создание MVP месяцы, хотя это можно сделать в течение нескольких дней, а иногда и часов.
Еще одно негативное следствие идеи MVP — это то, что остальная компания, особенно высшее руководство из подразделений продаж и маркетинга, часто бывает сбита с толку тем, над чем работает продуктовая команда и что она пытается убедить покупать и использовать клиентов. Отчасти это результат того, как многие люди узнают об идее MVP. Однако, думаю, корень проблемы в том, что, хотя P в аббревиатуре MVP означает продукт (product), MVP никогда не должен быть реальным продуктом, где продукт определяется как то, что разработчики могут уверенно запустить в производство, потребители — использовать в своем бизнесе, а вы — продавать и оказывать поддержку.
MVP должен быть прототипом, а не продуктом. Создание готового продукта ради обучения и приобретения новых знаний, даже если в него пока встроена минимальная функциональность, неизбежно приведет к напрасной трате времени и денег, что, конечно же, противоречит принципам Lean.
На мой взгляд, использование всеобъемлющего термина прототип существенно проясняет ситуацию и для продуктовой команды, и для компании, и для потенциальных потребителей. Итак, в этой книге я говорю о разных видах прототипов, которые используются на этапе исследования, и о продуктах, создающихся на этапе поставки.
Часть II. Правильные люди
Каждый продукт начинается с людей, которые входят в кросс-функциональную продуктовую команду. От того, как вы распределяете в ней роли и каких людей включаете в ее состав, в значительной мере зависит ее успех (или провал).
Нужно признать, в этой области многие компании не преуспевают, поскольку застревают в старых моделях. К сожалению, по их представлениям, обсуждаемые далее роли и обязанности не имеют ничего общего с тем, к чему они привыкли.
Итак, в части II описываются ключевые роли и обязанности современных команд, занимающихся созданием высокотехнологичных продуктов.
Продуктовые команды
Возможно, это самая важная идея во всей книге: все зависит от продуктовой команды.
Вы будете читать об этом чуть ли не в каждой главе: сильные продуктовые компании отличаются от остальных прежде всего тем, что делают все возможное для оптимизации эффективности работы своих продуктовых команд.
Глава 9. Принципы сильных продуктовых команд
В последующих главах я подробно опишу каждую из ключевых ролей в команде, в этой же остановлюсь на принципах сильной продуктовой команды.
Продуктовые команды иногда называют выделенными или долговременными, чтобы подчеркнуть, что они создаются для работы не над одним проектом или функцией; а иногда их именуют отрядами, по аналогии с армией, чтобы выделить их кросс-функциональный характер.
Продуктовая команда — это группа людей с разными профессиональными навыками и обязанностями; эти специалисты чувствуют себя владельцами создаваемого продукта или как минимум его значимой части.
Продуктовые команды формируются разными способами (мы обсудим их позже в разделе «Масштабирование: сотрудники»). Но в хороших компаниях подобного рода вы обнаружите, что, несмотря на различия, обусловленные уникальностью продуктов и обстоятельств, все продуктовые команды имеют важные сходства.
Продуктовые команды создают для компании множество преимуществ, но главную их цель лучше всего выражают слова Джона Дорра, известного венчурного инвестора из Кремниевой долины: «Нам нужны команды „миссионеров“, а не „наемников“».
Наемники создают то, что от них требуют, что бы это ни было. Миссионеры же искренне верят в продукт и от всей души хотят решить проблемы потребителей. Хорошая продуктовая команда чувствует себя как стартап в рамках крупной компании — она мотивирована, действует сплоченно и во многом самостоятельно, что говорит об энтузиазме и вере в успех.
Типичная продуктовая команда состоит из продакт-менеджера, продуктового дизайнера и от двух до 10–12 инженеров-программистов.
Конечно, если разрабатываемый продукт не предполагает взаимодействия с пользователем — как, скажем, наборы API-функций, — дизайнер вам, по всей вероятности, не понадобится. Но многие продуктовые команды включают в состав такого специалиста, и в этой книге я исхожу из того, что у вас он тоже есть.
Команды могут включать и других членов, таких как продуктовый маркетолог, один или несколько инженеров по автоматизации тестирования, исследователя, аналитика данных, а в более крупных продуктовых организациях еще и операционного менеджера с техническими навыками (delivery manager)[6].
Не беспокойтесь о том, что вы пока понятия не имеете, что это за роли, — далее мы подробно обсудим каждую из них.
Продуктовая команда обычно создается с целью решения сложных проблем бизнеса. Перед ней ставятся четкие задачи, и она самостоятельно обеспечивает их выполнение.
Команды вправе сами определять наилучший способ достижения поставленных целей и несут полную ответственность за результат.
Какого-то четкого правила для определения количества людей в продуктовых командах в компании нет. Но, конечно, существует понятие некой критической массы: обычно это один менеджер продукта, один дизайнер и два инженера-программиста. Но в некоторых случаях вполне оправданно наличие, скажем, пяти инженеров и двух, а то и больше тестировщиков.
Определен и «потолок» размеров продуктовой команды: обычно это от восьми до двенадцати человек. Вам, наверное, приходилось слышать о правиле двух пицц[7], которое призвано помочь командам удерживаться в этих рамках.
Однако намного важнее размера команды баланс профессиональных навыков, необходимых для того, чтобы ее члены создавали превосходные продукты правильным способом.
Обратите внимание: до сих пор я ни слова не сказал о том, кто на кого работает и кто кому подчиняется. Дело в том, что концепция продуктовой команды несовместима с понятием субординации; в ней намеренно создается так называемая плоская организационная структура. Обычно каждый член такой команды — независимый работник, вносящий посильный вклад в общее дело.
Люди в команде, как правило, подотчетны менеджеру своего функционального подразделения: программисты отчитываются перед руководителем технического отдела; дизайнер — перед руководителем дизайнерского отдела; менеджер продукта — перед главой подразделения менеджмента продуктов. Так что субординация не в чести в продуктовых командах.
Для полной ясности добавлю, что члены продуктовой команды не подчиняются менеджеру продукта.
Продуктовые команды — это группы высококвалифицированных специалистов, которые собираются на длительный период ради решения сложных бизнес-проблем.
Характер взаимоотношений в такой команде зиждется прежде всего на истинном сотрудничестве. И для меня это не просто модное словечко. Я имею в виду, что специалисты из разных функциональных подразделений трудятся сообща ради поиска эффективных решений настоящих проблем. Об этом мы еще поговорим, а сейчас для вас важно понимать, что иерархия не свойственна продуктовой команде.
Я еще ни слова не сказал о местонахождении членов продуктовой команды. Хотя это не всегда возможно, тем не менее нужно изо всех сил стараться сделать так, чтобы они работали в одном месте. Это не значит, что они просто находятся в одном здании или на одном этаже. Эти люди работают достаточно близко для того, чтобы видеть экраны друг друга. Возможно, это звучит немного старомодно, да и инструменты для дистанционного сотрудничества постоянно совершенствуются, но лучшие компании давно выучили важный урок: собрав продуктовую команду в одном месте, получишь огромные преимущества.
Если вы когда-нибудь были членом продуктовой команды, работающей плечом к плечу, то, скорее всего, в общих чертах знаете, что я имею в виду. Но, как вы убедитесь, когда мы будем в деталях обсуждать работу продуктовой команды, если ее члены сидят рядом, вместе обедают и налаживают друг с другом личные взаимоотношения, в группе возникает некая особая и очень позитивная динамика.
Понимаю: это довольно волнующая тема. Сегодня многие люди по личным причинам живут и работают в разных местах, и их средства к существованию зависят от эффективности удаленной работы. Я вовсе не собираюсь рисовать картину исключительно в черно-белых красках, но мне бы не хотелось вводить вас в заблуждение. Проверено и доказано, что при прочих равных условиях команда, работающая в колокации, существенно превосходит по производительности распределенную команду. Так уж есть. Это также одна из причин, почему мы предпочитаем, чтобы члены продуктовой команды были штатными сотрудниками, а не работали по контракту или на аутсорсинге. Если люди официально состоят в штате компании, их гораздо проще разместить в одном месте, и команды намного стабильнее.
Обратите внимание: если люди работают в нескольких локациях, в этом нет ничего плохого — если только компания старается устроить все так, чтобы в каждой из этих локаций команды находились в одном месте.
О том, как мы поступаем, когда людей невозможно посадить в одном месте, подробно поговорим позже.
Итак, мы перечислили основные характеристики продуктовой команды, после чего встает следующий важный вопрос: каковы ее задачи и компетенции? За что именно несет ответственность та или иная продуктовая команда?
Одна из сторон этого вопроса — какой вид работы ей предстоит выполнить? Очень важно, чтобы команда отвечала за всю эту работу — все проекты, функциональные характеристики, исправление ошибок, производительность, оптимизацию и изменение контента, — словом, абсолютно за все, что связано с продуктом, над которым она трудится.
Другая сторона — сфера компетенции. В некоторых типах компаний продуктовая команда отвечает за весь продукт. Но сегодня продукты становятся слишком сложными для одной команды (возьмем хотя бы Facebook или PayPal), поэтому каждая команда отвечает за ту или иную меньшую, но значимую часть пользовательского опыта. Например, вы работаете в команде eBay, отвечающей за технологию обнаружения и предотвращения случаев мошенничества или за инструменты и сервисы для крупных продавцов. Или, скажем, вы сотрудник Facebook, и ваша команда несет ответственность за новостные ленты, приложение для устройств на iOS или функциональные возможности конкретного рынка.
В небольшом стартапе этот вопрос решается легко, ведь в нем обычно трудятся одна-две команды, и распределить задачи и компетенции довольно просто. Но по мере роста компании количество команд увеличивается до двадцати, потом до пятидесяти, а в очень крупных продуктовых компаниях и того больше. Координация их работы существенно усложняется (об этом мы подробнее поговорим далее в разделе «Масштабирование: продукт»), но, к счастью, наша концепция отлично поддается масштабированию — по сути, это один из ключей к масштабируемости.
Есть множество эффективных способов разрезать пирог. Иногда каждая команда занимается тем или иным типом пользователя или клиента; иногда каждая из них отвечает за свой тип устройства. В некоторых случаях распределение базируется на отдельных частях рабочего процесса, или так называемого пути клиента. А иной раз, — по правде говоря, очень часто, — мы определяем сферу компетенции команд, основываясь на архитектуре. Объясняется это тем, что архитектура определяет арсенал технологий, используемых для разработки софта, и часто требует разной технической квалификации и опыта.
В любом случае критически важно обеспечить четкую согласованность действий продакта и инженеров. Вот почему руководители этих функциональных подразделений обычно определяют объем и компетенции продуктовых команд сообща.
Должен сказать, что идеального способа разрезать пирог не существует. Нужно понимать, что создание оптимальных условий для одного всегда происходит за счет другого. Так что решайте, что для вас важнее всего, и уделяйте этому первостепенное внимание.
Я уже несколько раз говорил, что продуктовые команды должны создаваться на длительный срок, но еще не уточнял, означает это месяцы или годы. Главное — по возможности стараться поддерживать их стабильность. Конечно, не всегда так получается, люди меняют рабочие места. Но если члены команды узнают друг друга, привыкают и учатся эффективно работать вместе, это замечательно и полезно для компании, и мы должны изо всех сил стараться не разрушить эту динамику.
Еще одной причиной, по которой важно поддерживать стабильность продуктовых команд, можно считать то, что для накопления объема экспертных знаний и опыта, достаточного для инноваций, нередко требуется немало времени. При постоянном переходе из команды в команду людям трудно их накопить и ощутить столь важное для успеха чувство владения продуктом и миссионерский энтузиазм.
Добавлю, что продуктовые команды создаются не только ради реализации проектов. Практически невозможно создать команду «миссионеров», если люди собираются на несколько месяцев, а потом группа расформировывается.
Если мы хотим, чтобы члены команды чувствовали себя наделенными широкими полномочиями и подходили к решению проблем потребителей с поистине миссионерской страстью, мы обязаны дать им значительную свободу действий. Конечно, это не означает, что люди могут приходить и уходить, когда им заблагорассудится, и работать только над тем, что им нравится, но они должны иметь возможность решать порученные задачи способом, который считают наилучшим.
Кроме того, нужно стараться минимизировать зависимость команд друг от друга. Обратите внимание: я говорю «минимизировать», а не «ликвидировать». Полностью устранить их взаимозависимость невозможно, но неуклонно и упорно работать над ее ослаблением мы можем и обязаны.
Лучшие продуктовые компании перешли к этой модели несколько лет назад, и сегодня она считается одним из столпов, на которых стоят современные сильные продуктовые организации. Ее эффективность обусловлена несколькими причинами.
Во-первых, сотрудничество зиждется на отношениях между людьми, а продуктовые команды, особенно работающие в одной локации, естественным образом стимулируют эти взаимоотношения.
Во-вторых, для инноваций нужны опыт и высокая квалификация, а стабильный характер продуктовых команд позволяет людям достаточно глубоко погрузиться в нужные сферы знаний и, соответственно, приобретать необходимый опыт.
В-третьих, вместо того чтобы создавать то, что кажется ценным кому-то, модель продуктовой команды предполагает, что вся команда понимает (просто не может не понимать!) общие бизнес-цели и контекст. И главное, все ее члены чувствуют себя владельцами создаваемого продукта и несут ответственность за результат.
В отличие от устаревшей модели, ориентированной на проект, в которой все направлено на то, чтобы провести идею через определенный процесс и убрать с глаз долой, в модели хорошей продуктовой команды люди трудятся не покладая рук не только потому, что проект запущен и его непременно нужно довести до конца. Они не успокаиваются до тех пор, пока создаваемый ими продукт не начнет решать проблему пользователей и работать на благо компании.
Надеюсь, вы уже являетесь членом сильной и мотивированной продуктовой команды, а теперь и полнее понимаете суть этой модели. Впрочем, если в вашей компании таких команд пока нет, то первым делом вам необходимо поскорее исправить ситуацию. От этого будет зависеть все остальное.
Вам не нужно одновременно переводить на новые рельсы всю компанию; можно попробовать для начала сформировать продуктовую команду в качестве пилотного проекта. Так или иначе, чрезвычайно важно быстро создать долгосрочную продуктовую команду или постараться стать ее членом.
Теперь мне хотелось бы пояснить, почему в этой книге так часто упоминаются принципы.
Занимаясь коучингом продакт-менеджеров, я всегда стараюсь объяснить принципы, которые определяют, почему мы должны работать так, а не иначе. Я убежден, что, когда человек достигает их глубокого понимания, у него вырабатывается эффективная ментальная модель — он интуитивно понимает, когда та или иная методика полезна и уместна, а когда нет, — а с появлением новых методик и способность быстро осознать их потенциальную ценность и определить, когда и где их лучше всего применять.
Кроме того, за долгие годы работы я обнаружил, что, хотя методики постоянно меняются, принципы остаются неизменными. Поэтому, как бы заманчиво ни было сразу перейти к обсуждению методик по созданию отличных продуктов, надеюсь, сначала вы всесторонне рассмотрите принципы этого процесса и постараетесь понять их более глубоко и полно.
Глава 10. Менеджер продукта
Эта книга о том, как стать отличным продакт-менеджером, а в данной главе я вам расскажу, что же это означает на самом деле. Но для начала немного суровой правды ради вашей же пользы.
Менеджер продукта может выбрать один из трех подходов к работе, но, по моему глубокому убеждению, только один из них ведет к успеху:
1. Он может переводить любую проблему и решение на уровень высшего руководства компании. В этом случае менеджер продукта, в сущности, просто администратор бэклога. По словам многих СЕО, в такой модели они со временем и оказываются, и это не имеет никакого отношения к масштабированию. И если вы думаете, что должностные обязанности менеджера продукта изложены в сертификацированном тренинге для работы по Scrum «Владелец продукта», то почти гарантированно попадаете в эту категорию.
2. Он может организовывать совещания всех заинтересованных сторон и позволять им спорить до победного конца, пока не будет выработано решение. Такой подход называется разработкой комитетом и крайне редко дает результат выше посредственного. В этой модели, к сожалению, чрезвычайно распространенной в крупных компаниях, менеджер продукта на самом деле просто администратор дорожной карты.
3. Он может сам выполнять свою работу.
Одним из моих главных намерений было убедить вас в том, что в работе нужно использовать третий подход. Чтобы подробно объяснить, чем занимается по-настоящему хороший менеджер продукта, понадобилось бы написать отдельную книгу, так что позвольте просто сказать, что эта сложная работа требует чрезвычайного напряжения сил и самых разных профессиональных навыков и способностей. Я столь упорно обращаю на это ваше внимание потому, что во многих компаниях, особенно в старых, устоявшихся корпорациях, роль менеджера продукта пользуется не самой хорошей репутацией. Очень часто компания переводит на эту должность людей из других организационных подразделений — обычно это менеджеры проектов, иногда бизнес-аналитики, — примерно с такими формулировками: «Мы переходим на agile-методы, и теперь нам не нужны руководители проектов или бизнес-аналитики, так что отныне вы будете менеджером продукта».
Между тем менеджеру продукта нужно быть одним из сильнейших профессионалов в компании. Если он не разбирается в тонкостях технологии, не имеет деловой жилки, не пользуется доверием высшего руководства, не отличается глубокими знаниями о потребителе, не относится к продукту с истинным энтузиазмом, даже со страстью, не пользуется уважением членов своей продуктовой команды — это верный путь к провалу.
Описать эту роль можно по-разному. Одни предпочитают сосредоточиваться на, так сказать, «ресурсных» ингредиентах того, чем занимается эффективный менеджер продукта, другие — на его повседневной деятельности. Мы рассмотрим оба аспекта, но для меня главное — поговорить о вкладе этих специалистов в деятельность команд. Их функции в команде, надо признать, не слишком очевидны, из-за чего люди даже нередко задумываются, а нужен ли им менеджер продукта. Если человек не разрабатывает дизайн интерфейса и не пишет код, зачем он в команде?
И такой вопрос — явный признак того, что вы и слыхом не слыхивали о по-настоящему эффективном управлении продуктом.
На первый взгляд обязанности продакт-менеджера довольно просты. Он отвечает за оценку возможностей и определение того, что нужно создать и предложить потребителям. Обычно для этого составляется список требований к разрабатываемому программному продукту, или так называемый бэклог.
Все это кажется простым, да и механика сложностью не отличается. Однако гарантировать, что записанное в бэклоге действительно стоило создавать, по-настоящему трудно. Сегодня инженеры-программисты и дизайнеры лучших продуктовых команд хотят иметь какое-либо подтверждение того, что идея, над которой вы предлагаете им работать, заслуживает того, чтобы тратить на нее время и силы.
Хотите знать, почему современные СЕО и венчурные предприниматели считают роль продакт-менеджера невероятно важной? Да потому, что любой бизнес всецело зависит от потребителей. Ваш продукт — это то, что покупают люди или чем они решают пользоваться. Это результат того, что создает продуктовая команда, а менеджер продукта несет основную ответственность за то, что она создает. Вот почему мы возлагаем на него ответственность за успех.
Успех продукта обычно объясняют тем, что все в команде делали то, что нужно. Но стоит продукту потерпеть крах, как вся вина тут же возлагается на продакта.
Думаю, вы уже понимаете, почему эта роль считается отличным трамплином для любого СЕО и почему лучшие венчурные предприниматели охотно инвестируют средства в компанию, среди соучредителей которой есть человек с отличной репутацией в области управления продуктами.
Итак, эта глава посвящена тому, что нужно сделать, чтобы добиться успеха. Поэтому прежде всего скажу, что у менеджера продукта четыре ключевые обязанности — четыре сферы, в которых ваша команда целиком полагается на вас и ваш профессионализм в области управления продуктами. Поговорим о них подробнее.
Прежде всего, это глубокое знание своих пользователей и клиентов. Для более ясного понимания добавлю, что вам необходимо стать признанным экспертом в этой сфере: досконально знать проблемы, боли, желания и мысли потребителя, а если речь идет о продуктах для бизнеса, то разбираться в том, как работают ваши клиенты и как они принимают решение о покупке. Иными словами, вы должны знать все, что станет надежной базой для огромного числа решений, принимаемых вами каждый день. Без глубоких знаний о потребителях обо всем этом придется лишь гадать. Для этого требуется как качественное (чтобы понимать, почему пользователи и клиенты ведут себя определенным образом), так и количественное обучение (для понимания того, что они делают). Об этом мы поговорим далее.
Думаю, то, что я сказал, разумеется само собой, так как это необходимое, хоть и недостаточное условие для эффективного управления продуктом, но все же отмечу, что менеджер продукта должен также отлично знать реальный продукт, с которым работает его команда.
Сегодня от продакт-менеджеров ожидают умения работать с данными, с аналитикой. Ожидается, что у них имеются как количественные, так и качественные навыки в этой сфере. К счастью, интернет обеспечивает беспрецедентный объем и актуальность любых данных.
Знание потребителя в значительной мере предполагает понимание того, что он делает с вашим продуктом. Большинство менеджеров продукта в начале дня уделяют полчаса попыткам с помощью разных аналитических инструментов разобраться в том, что происходило в отрасли за прошедшие сутки. Они просматривают аналитические данные о продажах и использовании своего продукта и анализируют результаты A/B-тестов.
Возможно, в вашей компании есть аналитик, который помогает вам в этом деле, но понимание потребителя и анализ данных — это ваша, и только ваша задача, и ее никому не делегируешь.
Хорошие продукты хороши не только тем, что их любят потребители, они еще и работают на пользу вашей компании.
Третья важнейшая обязанность менеджера по продуктам, которую многие из них считают самой сложной, — это глубокое знание собственного бизнеса и того, как он работает, а также роли продукта в успехе бизнеса в целом. И это действительно намного более сложная задача, чем может показаться на первый взгляд. В частности, продакт-менеджеру нужно знать всех заинтересованных лиц, особенно ограничения, в которых они работают. Обычно главные заинтересованные лица представляют основные функциональные подразделения компании: администрацию, продажи, маркетинг, финансы, юридические услуги, развитие бизнеса и обслуживание потребителей. СЕО, как правило, тоже весьма важное заинтересованное лицо.
Преуспеть в управлении продуктами — значит убедить каждую ключевую заинтересованную сторону в том, что вы понимаете ее трудности и всегда нацелены на выработку решений, которые, по вашему мнению, эти условия учитывают.
Четвертая важная обязанность менеджера продукта — глубокое знание рынка и отрасли вашего продукта. Сюда относится знание не только конкурентов, но и ключевых тенденций в сфере технологий и поведения и ожиданий потребителей; постоянный интерес к мнениям отраслевых аналитиков из вашей сферы деятельности и всестороннее понимание роли социальных медиа для вашего рынка и потребителей.
Сегодня на большинстве рынков больше конкурентов, чем прежде. Кроме того, современные компании все лучше понимают значение и пользу выпуска продуктов, на которые пользователи «подсаживаются», из-за чего им становится все труднее уйти к вам от конкурента. Это одна из главных причин того, почему компании сегодня уже недостаточно выпустить продукт, аналогичный продукту конкурента. Чтобы убедить пользователя или клиента переключиться на ваш продукт, нужно быть значительно лучше конкурента.
Помимо всего прочего, менеджеру продукта необходимо всестороннее понимание конкурентной среды, так как всем вашим новым продуктам нужно будет органично вписаться в общую экосистему, и в идеале они должны быть не только с ней совместимыми, но и повышающими ее ценность.
К тому же наша отрасль постоянно развивается, и мы с вами должны создавать продукты для рынков, которые возникнут завтра, а не для тех, что были вчера. Приведу пример. На момент написания этих строк в ИТ-сфере прослеживается явная тенденция перехода к машинному обучению и другим формам искусственного интеллекта. Я с большой долей уверенности предсказываю, что эта влиятельная тенденция сохранится по меньшей мере все следующее десятилетие и вам придется полюбить соответствующие технологические продукты. Возможности в этой сфере постоянно меняются и расширяются. Так что, если вы не в восторге от перспективы изучения новых технологий и исследования вместе со своими инженерами и дизайнерами способов их использования, чтобы предложить потребителям лучшие продукты и опыт, значит, вам нужно хорошо подумать, ту ли карьеру вы выбрали.
Подводя итоги, еще раз перечислю четыре критически важных вклада, которые должен делать в свою продуктовую команду каждый эффективный продакт. Это: доскональное знание потребителя, данных, бизнеса и заинтересованных сторон, а также рынка и отрасли. Если вы дизайнер или инженер-программист и вас попросили взять на себя еще и роль продакт-менеджера, знайте: вы соглашаетесь на все вышеперечисленное. А я предупреждал, что легкой жизни на этом месте ждать не стоит.
И еще, в некоторых компаниях требуются такие разнообразные и разноплановые знания в определенных областях, что продакт-менеджеру помогают специалисты узкого профиля. Их можно найти, например, в компаниях, которые разрабатывают программное обеспечение для налоговых служб или создают медицинское оборудование. В этих случаях не стоит ожидать от менеджеров продукта необходимого уровня специальных знаний во всех областях в дополнение к его основным знаниям и навыкам. Впрочем, надо признать, такая ситуация довольно редка. Обычно менеджер продукта должен разбираться в предметных областях — или быть способен приобрести такие знания.
Новоиспеченному продакт-менеджеру требуется, как правило, месяца два-три, чтобы полностью вжиться в свою роль, — при условии, что другой менеджер поможет ему и предоставит доступ ко всему, что необходимо для приобретения экспертных знаний, в том числе широкий доступ к потребителям, данным (и при необходимости обучит пользоваться соответствующими инструментами) и ключевым заинтересованным лицам, а также даст время досконально изучить продукт.
Итак, мы с вами обсудили вклад продакт-менеджера в продуктовую команду, а теперь поговорим о том, какого типа люди больше всего процветают в такого рода деятельности.
Успешный менеджер продукта — это всегда умный, креативный и настойчивый человек в наилучшем проявлении этих качеств.
Говоря «умный», я подразумеваю не просто высокий коэффициент интеллектуального развития. В первую очередь это любознательность и способность быстро учиться и применять новые технологии для решения проблем потребителей, охвата неосвоенных аудиторий или внедрения современных бизнес-моделей. Под креативностью имеется в виду способность мыслить нестандартно при решении бизнес-проблемы с помощью новых продуктов или функций. А настойчивостью я называю способность и готовность выталкивать компанию за пределы зоны комфорта благодаря убедительным доказательствам, постоянной коммуникации и наведению мостов между разными функциональными подразделениями в условиях неизменно упорного сопротивления с их стороны.
Я убежден, что искренней любви к продуктам и решению проблем потребителей научить невозможно. Она у человека либо есть, либо нет. Поэтому, оценивая кандидатов на должность менеджера продукта, я стараюсь выяснить этот вопрос первым делом. И здесь я исхожу из того, что вы обладаете этим качеством.
Думаю, теперь нужно максимально честно поговорить о требованиях, предъявляемых к этой роли.
Работа продакт-менеджера — это не работа с девяти утра до пяти вечера. Впрочем, речь идет не о том, что вы обязаны находиться в офисе по пятнадцать часов в день; просто эта должность предполагает очень много разных задач, и каждый вечер, уходя домой, вы не оставляете их в кабинете. Так что, если вы стремитесь к оптимальному балансу личной и профессиональной жизни, с этой точки зрения любая другая роль в продуктовой команде лучше вашей. Я знаю, что так не принято говорить, но я оказал бы вам медвежью услугу, введя в заблуждение по этому поводу. Очень трудно выдерживать огромное напряжение, связанное с ролью продакта, если не любить искренне свое дело.
Возможно, самый важный совет для того, чтобы помочь вам добиться успеха в управлении продуктом, — очень серьезно отнестись к подготовке к этой роли. В частности:
• Прежде всего станьте экспертом по своим пользователям и клиентам. Честно и открыто делитесь всем, что о них узнаете — как хорошим, так и плохим, — с другими членами команды. Станьте в своей команде и компании тем, к кому обращаются за информацией о потребителе как количественного, так и качественного характера.
• Налаживайте тесные взаимоотношения с ключевыми заинтересованными сторонами и деловыми партнерами. Убедите их в двух вещах: что вы понимаете, в условиях каких ограничений им приходится работать, и что вы будете предлагать им только те решения, которые, по вашему мнению, отлично сработают в таких условиях.
• Станьте бесспорным экспертом по своему продукту и отрасли и делитесь этими знаниями открыто и щедро.
• И наконец, постоянно и упорно работайте над налаживанием и развитием сильных взаимоотношений, основанных на сотрудничестве, со всеми членами своей продуктовой команды.
Я не говорю, что все это легко и просто — вовсе нет! Но, поверьте, эти условия успеха в деле управления продуктами действительно необходимые и далеко не полные.
В этой книге я не только поделюсь с вами теорией и расскажу о полезных методиках, но и познакомлю с реальными людьми — продакт-менеджерами, которые уже выполняют эту работу, и делают это на редкость хорошо и эффективно. Вот их имена:
• Джейн Мэннинг из Google.
• Лиа Хикман из Adobe.
• Алекс Прессланд из BBC.
• Мартина Лаученгко из Microsoft.
• Кейт Арнольд из Netflix.
• Камилла Херст из Apple.
Любому, кто хоть недолго поработал в нашей сфере, известно, что создание новых продуктов — дело не из легких. Я выбрал этих людей, чтобы на их примере проиллюстрировать, насколько трудный, но очень важный вклад вносит высокопрофессиональный продакт-менеджер в успех своей команды и компании. Упоминаемые мной продукты входят в категорию знаковых и легендарных; вы, конечно же, о них слышали. Однако, нужно признать, мало кто знает менеджеров, которые стояли за этими великими продуктами, и еще меньше людей знакомы с историями их становления как профессионалов.
В беседах с вышеназванными менеджерами все они обращали особое внимание на то, в какой потрясающей продуктовой команде им посчастливилось работать, и отмечали, что их успех ни в коем случае не был результатом единоличных усилий. Надеюсь, их пример поможет мне донести до вас мысль, насколько важен и значим вклад продакт-менеджера.
Вот главные уроки, которые вы, я надеюсь, из этого вынесете:
1. У управления продуктом мало общего с другими направлениями деятельности компании. Эта сфера сильно отличается от дизайнерской работы и явно не то же самое, что менеджмент проектов. Безусловно, некоторые элементы управления проектами просматриваются и тут, как на любой руководящей должности. Но ставить знак равенства между управлением продуктом и управлением проектом значит исказить суть роли менеджера продукта. Я сравнивал бы эту роль скорее с постом СЕО, правда, с одной существенной оговоркой: в отличие от главы компании у менеджера продукта нет подчиненных.
2. Менеджер продукта, как и СЕО, должен досконально разбираться во всех аспектах бизнеса. Продакт обязан обеспечить определенный бизнес-результат, а не просто определить, над каким продуктом стоит работать. Для этого, конечно же, требуется в полной мере понимать многие взаимосвязи и ограничения бизнеса — финансовые, маркетинговые, торговые, юридические, связанные с партнерством, обслуживанием, потребительской средой, техническими возможностями компании, пользовательским опытом, — и уметь находить полезные и выгодные решения как для потребителей, так и для компании. Но не стоит считать, что для этого непременно нужен диплом в области делового администрирования — достаточно сказать, что такого образования нет ни у одного из лучших менеджеров по продукту, о которых я рассказываю в книге, — или что вам нужно освоить все эти навыки в совершенстве. Вам необходимо просто общее, широкое понимание того, как продукт может повлиять на результаты бизнеса, и умение работать сообща с людьми из своей команды и компании в целом, чтобы охватывать наиболее важные аспекты.
3. Во всех приведенных мной примерах верные решения предлагали не пользователи, не клиенты и не торговые представители. Для создания отличного продукта в первую очередь требуется тесное сотрудничество с дизайнерами и разработчиками в деле решения реальных проблем ваших пользователей и клиентов способами, обеспечивающими потребности компании. Во всех приведенных мной примерах пользователи понятия не имели, что то, во что они впоследствии влюбятся, вообще возможно.
4. Подлинное лидерство — вот что в первую очередь отличает великих продакт-менеджеров от просто хороших. Неважно, как называется ваша должность и на каком уровне организационной иерархии вы работаете, если вы твердо решили стать великим продакт-менеджером, не бойтесь вести людей за собой.
Скорее всего, вы уже сталкивались с термином владелец продукта, и вам интересно, как эта роль соотносится с ролью менеджера продукта.
Во-первых, термин «владелец продукта» пришел к нам из Аgile; так в команде называют человека, ответственного за бэклог. Имейте в виду, что agile-методы используются в любых компаниях, а не только в тех, которые занимаются разработкой программного обеспечения.
Для компаний такого типа крайне важно, чтобы менеджер продукта был также его владельцем. Разделение этих ролей между двумя людьми приводит к очень распространенным и предсказуемым проблемам. Прежде всего речь идет об ослаблении способности команды к инновациям и постоянному созданию новой ценности для своего бизнеса и потребителей. Кроме того, дополнительные обязанности менеджера продукта помогают владельцу продукта принимать правильные решения.
Во-вторых, я всегда призываю менеджеров продукта досконально изучать процесс разработки, но, к сожалению, тренинги или сертификационные курсы для владельцев продукта охватывают лишь ничтожную часть обязанностей менеджера продукта.
Подводя итог, скажу, что обязанности владельца продукта представляют собой небольшое подмножество обязанностей менеджера продукта, но роль последнего должна включать и то и другое. Это очень важно.
Как я уже говорил, менеджеры продукта приходят на свое место из разных функциональных областей. Многие из них имеют большой опыт в сфере программирования, а некоторые могут прийти из бизнеса или экономики. Но встречаются также и те, кто в прошлом был успешным политиком или философом или занимался искусством, литературой, историей — словом, чем угодно.
Если вы хотите стать инженером или дизайнером, вам необходимо получить академическое образование, которое подготовит вас к карьере в этих областях. Но на управление высокотехнологичными продуктами это правило не распространяется, потому что для этой работы главное — быть умным, креативным и настойчивым, о чем мы с вами недавно говорили. Тем не менее есть два академических учебных курса, которые, с моей точки зрения, следует пройти каждому продакт-менеджеру.
1. Введение в программирование. Если вы никогда не изучали языки программирования, это первый учебный курс, на который я настоятельно рекомендую вам записаться. Можете выучить любой язык, кроме HTML. Вы можете попробовать сделать это онлайн, но сразу скажу, что многие люди, начав изучать свой первый язык программирования, сталкиваются с большими трудностями, так что лучше записаться на обычные курсы, где вам каждую неделю придется выполнять задания по программированию.
Вы можете полюбить программирование или возненавидеть, но знание языков в любом случае существенно расширит ваш кругозор в технической науке и позволит вести более конструктивные дискуссии с инженерами-программистами и дизайнерами. А еще это поможет вам лучше постичь важность и мощь инновационных технологий.
2. Введение в бизнес-учет/финансы. Помимо языков программирования, стоит изучить язык бизнеса. Если вы никогда не изучали основ бизнес-финансирования, непременно сделайте это.
Вам нужно понимать, как работают коммерческие компании, и знать основные показатели эффективности, важные для бизнеса: пожизненная ценность клиента, средний доход на пользователя/клиента, стоимость привлечения потребителя, себестоимость продаж, маржинальная прибыль и многие-многие другие. Эти темы обычно входят в курс общего маркетинга. Главное — получить общее представление о том, как работают современные компании. Это довольно легко сделать, записавшись на курс в местном колледже или посредством самообучения, особенно если попросить кого-нибудь из финансового подразделения вашей компании помочь вам в учебе. Такие контакты, кстати, очень полезны.
Глава 11. Дизайнер продукта
В этой главе речь пойдет о роли дизайнера продукта, но обращаюсь я в ней не к ним, а к менеджерам продукта, которым необходимо научиться эффективно сотрудничать с этими важнейшими специалистами.
Меня не перестает удивлять, как много компаний, с которыми я сталкиваюсь, совершенно не понимают, почему так важно иметь сильных и талантливых дизайнеров. Они ценят инженеров-программистов, но часто готовы впустую тратить время и деньги из-за недопонимания значимости дизайна.
Современные дизайнеры продуктов отвечают за ряд важнейших направлений, о которых мы и поговорим далее.
В старой модели дизайнеры получали от продакт-менеджеров запросы или технические условия и использовали их для разработки новых интерфейсов. В отличие от них, современные дизайнеры тесно и постоянно сотрудничают с менеджерами продукта и инженерами-программистами на этапах исследования и реализации. А еще современный дизайнер продукта сидит не вместе с другими дизайнерами, как раньше, а трудится плечом к плечу с менеджером продукта как его полноправный партнер в деле исследования продукта.
Эффективность дизайнера оценивается не по результатам его работы, а по успеху продукта, поэтому сейчас им приходится сталкиваться со многими теми же трудностями и проблемами, что и продакт-менеджерам. В фокусе их внимания неизменно находятся потребители и ценность, обеспечиваемая продуктом. А еще современный дизайнер понимает, что продукт должен также быть выгоден для его компании и в работе над ним всегда учитывает все необходимые ограничения. И сегодня эти специалисты все больше понимают, что пользовательский опыт важен для потребительской ценности продукта не меньше, чем функциональность.
Понятие пользовательский опыт (user experience, UX) намного шире понятия пользовательский интерфейс (user interface, UI). Некоторые люди, чтобы подчеркнуть эту мысль, даже используют термин клиентский опыт. UX распространяется на все способы, которым пользователи реализуют ценность вашего продукта, в том числе любые взаимодействия потребителя с вашей компанией и продуктом длительное время. В случае с современными продуктами все это обычно включает в себя несколько различных интерфейсов, а также точки контакта с потребителями: электронная почта, маркетинговые кампании, продажи, поддержка клиентов и другие. В некоторых продуктах UX также включает офлайн-сервисы, такие как поездки на автомобиле, вызванном через службу Uber, или место для ночлега, найденное через сервис Airbnb.
Хорошие продуктовые дизайнеры рассматривают весь путь клиента, то есть думают обо всем времени, в течение которого пользователь взаимодействует с продуктом и компанией. В зависимости от продукта список точек контакта может быть очень длинным и отвечать на следующие вопросы:
• Как потребители узнают о продукте?
• Как мы будем знакомить нового пользователя с продуктом и (возможно, постепенно) раскрывать ему его новые функциональные характеристики?
• Как пользователи могут взаимодействовать с нами и продуктом в разное время суток?
• Что еще конкурирует за внимание пользователя?
• Чем отличается потребитель, который с нами всего месяц, от того, кто пользуется нашим продуктом уже год?
• Как мы будем мотивировать пользователя еще активнее использовать наш продукт?
• Как мы будем радовать пользователя?
• Как пользователь будет делиться своим опытом с другими людьми?
• Как потребители будут получать офлайн-услуги?
• Как продукт реагирует на действия пользователя?
Позже я расскажу о разных методах, используемых для тестирования идей и замыслов продуктов. Многие из них предполагают применение прототипов, а большинство прототипов создают дизайнеры продукта.
Хорошие дизайнеры используют прототипы как главный инструмент для донесения и объяснения своих идей другим людям, как внутри команды и компании, так и вне их. Они вообще очень комфортно чувствуют себя с различными способами прототипирования и умеют применять именно прототипы, которые лучше всего подходят в той или иной ситуации.
Хорошие дизайнеры продукта постоянно тестируют свои идеи на реальных пользователях и клиентах. Они делают это не тогда, когда прототип или идея уже готовы, а встраивают тестирование в еженедельный рабочий распорядок, благодаря чему могут непрерывно проверять и оттачивать уже имеющиеся идеи, а также собирать новые, которые, возможно, и не искали. Это также означает, что они намного реже слишком сильно привязываются к идеям, прежде чем услышат объективное мнение со стороны.
Понятие тестирования клиентского опыта шире понятия тестирования удобства пользования. Дизайнеры продукта и продуктовые команды используют эту отличную возможность для проверки ценности своих идей. Будут ли потребители использовать или покупать продукт, и если нет, то почему?
Так сложилось, что дизайн взаимодействия и графический дизайн считаются отдельными функциями в продуктовой команде. Дизайн взаимодействия (или интерактивный дизайн) обычно включает в себя базовые концептуальные модели (например, приложение для управления фотографиями может включать фотографии и альбомы), алгоритмы выполнения задач и расположение элементов управления для оперирования этими концепциями. Графический дизайн включает в себя композицию, типографику (шрифты) и визуальное представление бренда.
Современные дизайнеры могут иметь разные таланты и сильные стороны, но в целом все они владеют определенными навыками как в дизайне взаимодействия, так и в графическом дизайне. Наличие разнообразного и мощного инструментария позволяет им быстро работать с разными уровнями точности воспроизведения, в зависимости от контекста. А еще это позволяет им максимально естественно проектировать клиентский опыт, что было бы невозможно при отсутствии одного из этих навыков. Особенно важно это при работе над мобильными интерфейсами, когда дизайнеру необходимо создать новые модели взаимодействия, переплетающиеся с графическим дизайном на основополагающем уровне.
Если вы создаете такие продукты, как, например, бытовая электроника, существует еще один важный аспект дизайна — промышленный дизайн, — который занимается материалами и дизайном промышленных изделий.
Далее описаны три распространенные ситуации, которые чреваты весьма серьезными проблемами.
1. Как продакт-менеджер вы пытаетесь разрабатывать дизайн продукта самостоятельно. Обратите внимание: речь идет не о случае, когда вы и правда квалифицированный и опытный дизайнер, который взял на себя обязанности менеджера продукта. Я говорю о случаях, когда у вас нет образования в области дизайна, но вашим инженерам-программистам он нужен, и вы берете эту функцию на себя. Обычно при этом вы предлагаете разработчикам так называемый вайрфрейм, или низко детализированное представление дизайна (полный набор функциональных возможностей конечного продукта, организованный в виде структуры с предоставлением элементов интерфейса и навигации и их взаимодействия друг с другом), а они совместными усилиями разрабатывают ту или иную форму графического дизайна.
2. Как продакт-менеджер вы не пытаетесь разработать некое подобие дизайна самостоятельно, а рассказываете инженерам-программистам обобщенные пользовательские истории. И чтобы приступить к написанию кода, им ничего не остается, кроме как разработать дизайн самим.
3. Как продакт-менеджер вы предоставляете дизайн взаимодействия, опять же, чаще всего вайрфреймы, а затем привлекаете к разработке графического дизайнера.
Как уже было сказано, все три ситуации таят в себе серьезные проблемы, потому что крайне редко дают хороший результат. Они не обеспечивают нас комплексным дизайном продукта, который нам, собственно, и нужен и к которому мы должны стремиться.
Одной из самых прибыльных компаний на планете, с должным вниманием относящихся к дизайну продуктов, считается Apple, однако, нужно признать, далеко не все технологические компании понимают его значение. А вот Google и Facebook, где во главе угла стоят инженеры-программисты — и это направление в этих компаниях действительно очень сильное, — инвестируют в квалифицированный дизайнерский персонал огромные средства.
Если вы создаете продукты с пользовательским интерфейсом, наличие высококвалифицированного дизайнера в своей продуктовой команде для вас невероятно важно. Если вы разрабатываете потребительские продукты, то, на мой взгляд, сильный дизайн — условие необходимое, хоть и недостаточное. А если вы разрабатываете продукты для бизнес-клиентов, отличный дизайн станет одним из самых эффективных конкурентных преимуществ.
Приходится признать, что дизайн большинства продуктов для бизнеса ужасен. И все же до сих пор это сходило их создателям с рук, потому что пользователем часто бывает не потребитель — не тот, кто этот продукт покупает. Но я рад сообщить, что сегодня такое положение вещей меняется: в последнее время появилось целое поколение компаний, работающих с бизнес-клиентами, которые относятся к дизайну продуктов очень серьезно. И вполне успешно вытесняют старую гвардию. В категории продуктов для малого бизнеса пользователь обычно сам покупатель, поэтому планка здесь установлена так же высоко, как и в случае с потребительскими продуктами.
Впрочем, убедить компанию инвестировать достаточно средств в высококвалифицированный дизайнерский персонал — это лишь половина дела. Объясню почему.
Многие компании одним прекрасным утром вдруг осознают значение дизайна продукта. И вкладывают огромные деньги, чтобы сколотить сильную дизайнерскую команду. Их ошибка заключается в том, что они организуют ее деятельность как работу отдельного агентства, просто в рамках своей структуры. В этом случае вам нужно донести запросы и требования к дизайну до этой группы, — которая часто размещается в отдельном помещении, — они выполнят задачу, и вы получите готовый результат. Однако если бы такой подход был действительно верным и эффективным, мы, вероятно, продолжали бы использовать сторонние специализированные агентства. Но это не так. Дизайн нам нужен не просто как услуга, позволяющая сделать красивый продукт, но и как способ находить правильные решения.
В современных сильных командах дизайн определяет функциональность продукта как минимум в той же мере, в какой функциональность определяет дизайн. И это чрезвычайно важное условие. Чтобы этого добиться, нужно сделать дизайнера полноправным членом продуктовой команды, работающим рука об руку с менеджером по продукту, а не вспомогательной сервисной единицей.
Когда у вас появится отличный дизайнер, преданный член продуктовой команды, выполните пять следующих рекомендаций — это очень важно для создания атмосферы успеха и налаживания тесных рабочих взаимоотношений с таким специалистом.
1. Сделайте все от вас зависящее, чтобы дизайнер сидел рядом с вами.
2. Включайте дизайнера в дело с самого начала разработки идеи.
3. Как можно активнее вовлекайте его во взаимодействие с потребителями и пользователями. Изучайте пользователей и потребителей вместе.
4. Боритесь с искушением навязывать ему собственные идеи относительно дизайна. Предоставьте ему как можно больше свободы действий и пространства для самостоятельного решения дизайнерских проблем и задач.
5. Поощряйте дизайнера начинать новые итерации на раннем этапе работы как можно чаще. А для этого лучше не вникать излишне придирчиво в мельчайшие детали его работы уже в самых ранних итерациях. А если смотреть шире, поощряйте дизайнера не только часто начинать итерации в рамках определенного дизайнерского подхода, но исследовать и альтернативные решения стоящей перед ним задачи.
Вы с дизайнером должны стать партнерами. Ваша задача — вместе искать решения, связанные с продуктом, и каждый из вас привносит в ее выполнение разные, но очень важные навыки.
Глава 12. Инженеры-программисты
В этой главе описывается роль инженера. В данном контексте таковыми являются все разработчики или программисты. Однако, как и в предыдущей главе, я апеллирую не к ним, а к менеджерам продукта, которым жизненно необходимо научиться эффективно сотрудничать с инженерами. Вполне возможно, что эти взаимоотношения важнее всего для успешного выполнения задач менеджера продукта. Когда они крепки и основаны на взаимном и искреннем уважении, работа продакт-менеджера превращается в удовольствие. В противном случае пребывание в этой должности превратится в кошмар и, скорее всего, ваши дни в команде будут сочтены. Короче говоря, к этим отношениям стоит относиться очень серьезно и делать все возможное, чтобы их поддерживать и развивать.
И начинается все с вас. Это вы, менеджер продукта, обязаны выполнить свое домашнее задание и с первых минут привнести в команду знания и навыки эффективного управления продуктом.
Инженеры, как правило, люди проницательные и часто от природы скептически настроенные, так что вам вряд ли удастся их обмануть. Если вы чего-то не знаете, лучше признайтесь в этом сразу и пообещайте, что устраните этот пробел как можно быстрее.
А еще менеджеру продукта чрезвычайно важно уметь реалистично оценивать требования и сложность инженерной работы. Если в прошлом вы работали инженером или просто изучали информатику в школе, то, скорее всего, проблем с этим не возникнет. В противном случае настоятельно рекомендую вам пройти учебный курс по этому предмету в местном колледже или записаться на онлайн-курсы и получить хотя бы базовые знания по языкам программирования. Цель такого ликбеза вовсе не в том, чтобы потом вы могли указывать инженерам, как им выполнять работу, а в том, чтобы существенно улучшить качество взаимодействия с ними. Менее очевидно, но не менее важно то, что эти знания позволят вам лучше разбираться в новых технологиях и поднатореть в искусстве возможного.
Важно также щедро и открыто делиться с инженерами своими знаниями о потребителях — особенно об их проблемах и трудностях, — и сведениями об ограничениях бизнеса. Ваша задача — максимально полно донести всю необходимую информацию до команды, а затем обсудить различные потенциальные решения имеющихся проблем.
Конечно, нет ничего плохого в том, чтобы иметь твердую точку зрения и отстаивать ее, но вы должны постоянно демонстрировать команде, что открыты к диалогу и готовы учитывать другие мнения, что умеете слушать и что в деле поиска правильного продукта вам очень нужна их помощь и поддержка. В практическом плане вам необходимо каждый рабочий день взаимодействовать с инженерами.
Обычно в продуктовой команде ежедневно ведутся два типа дискуссий: либо вы просите людей поделиться идеями и мыслями по вопросам, над которыми работаете на этапе исследования продукта, либо они задают вам уточняющие вопросы о проблемах, над которыми бьются уже на этапе поставки продукта на рынок.
Нужно признать, у многих продакт-менеджеров проблемы начинаются с подхода к общению с инженерами. Большинству ваших коллег очень не нравится, когда СЕО или заинтересованная сторона в мельчайших подробностях описывает им и указывает, какой продукт нужен, вот и инженеры-программисты, как правило, страшно не любят, когда вы так же поступаете с ними. Так что, хотя отличное понимание технологий для продакта, безусловно, большой плюс, не стоит этим пользоваться и пытаться делать работу за разработчиков — это не принесет никакой пользы.
Вам нужно предоставить инженерам как можно больше свободы для выработки наилучшего решения. Не забывайте, что именно этих людей поднимут среди ночи, чтобы исправить вдруг возникшие проблемы с продуктом.
И последнее, что всегда нужно иметь в виду: моральный дух инженеров-программистов в огромной мере зависит от менеджера продукта. И ваша работа — добиться того, чтобы люди чувствовали себя миссионерами, а не наемниками. Для этого вам нужно сделать их глубоко причастными и к проблеме потребителей, которую вы пытаетесь устранить, и к насущным проблемам компании. Не старайтесь их от этого оградить — наоборот, максимально честно и открыто делитесь с ними этими трудностями. Инженеры-программисты будут больше уважать вас за это и без колебаний встанут с вами плечом к плечу перед лицом вызовов.
Как известно, инженеры-программисты бывают разных типов. Одни сосредоточены на разработке пользовательского опыта (их обычно называют разработчиками пользовательского интерфейса, другие — на технологиях: базах данных, механизмах поиска, инструментах машинного обучения и прочем.
В большинстве случаев в организации существует карьерная лестница для разработчиков. Многие со временем становятся старшими инженерами, а некоторые вырастают до главного инженера. Кто-то в определенный момент переходит на путь руководства, и эта карьера обычно начинается с должности ведущего разработчика.
В общем, если говорить об управлении продуктом, любой высококвалифицированный и опытный инженер будет вам очень полезен благодаря тому, что он знает, что возможно реализовать, а что нет. Однако технический руководитель не только обладает этими знаниями и призван делиться ими с другими инженерами-программистами своей команды, но и отвечает за помощь продакт-менеджеру и дизайнеру в поиске лучшего решения.
Тем не менее не каждый инженер или даже старший инженер соглашается участвовать в деятельности на этапе исследования продукта, что вполне объяснимо и нормально. Плохо, если в вашей команде нет ни одного технаря, который хочет этим заниматься. По этой причине продакт и дизайнер должны максимально тесно сотрудничать с техническим руководителем. В некоторых продуктовых командах есть не один, а несколько ведущих разработчиков, что еще лучше.
Стоит также отметить, что для инженеров-программистов часто характерен иной стиль работы, чем для менеджера, что, собственно, относится и ко многим дизайнерам. И менеджер продукта обязан найти подход к каждому из них. Например, многие менеджеры с удовольствием выступают перед большой аудиторией и даже перед высшим руководством компании, а большинство инженеров-программистов и дизайнеров предпочитают этого не делать. Относитесь к их желанию с большим вниманием и пониманием.
Глава 13. Продуктовый маркетолог
Продуктовые маркетологи несколько отличаются от других членов продуктовой команды — но не тем, что их роль менее важна, а тем, что обычно они не работают с продуктовой командой весь рабочий день.
Функции маркетинга продукта чаще всего строятся вокруг продукта, ориентированного на потребителя, вокруг целевого рынка, а иногда вокруг канала выхода на рынок, особенно в старых, устоявшихся компаниях. Обычно маркетологов в компании меньше, чем продуктовых команд, следовательно, один и тот же специалист работает в нескольких командах.
В лучших компаниях по выпуску высокотехнологичных продуктов маркетинг играет важную роль и на этапе исследования, и на этапе поставки продукта на рынок, поэтому маркетолог считается важным членом продуктовой команды.
Как вы скоро убедитесь, находить и генерировать идеи продуктов-хитов — дело неимоверно сложное. Нам нужен продукт, который понравится клиентам, а также будет приносить прибыль и укреплять репутацию компании, словом, работать на пользу нашего бизнеса. Обычно под этим подразумевается наличие реального рынка для нового продукта (достаточно большого, чтобы принести выгоду бизнесу); способность успешно дифференцировать на нем свой продукт, четко выделив его среди предложений конкурентов; умение рентабельно приобретать и привлекать новых потребителей и наличие каналов для выхода на рынок (необходимы для того, чтобы продукт попал в руки потребителей). И продуктовый маркетолог — важнейший партнер в успешном соблюдении всех этих условий.
Современные продуктовые маркетологи репрезентуют рынок продуктовой команде: позиционирование, способ распространения информации и успешный план выхода на рынок. Они самым тесным образом связаны с каналами продаж и отлично знают их возможности, ограничения и актуальные проблемы конкуренции.
Важность и характер маркетинга продукта может варьироваться в зависимости от типа бизнеса, а также от того, каким образом продукт попадает на рынок. Если вы разрабатываете продукты для бизнеса и продаете их через отдел прямых продаж или через партнерские каналы, вам жизненно необходимо поработать над позиционированием — определить место продукта в конкурентной среде и сформулировать сообщение — так, чтобы вы смогли подготовить все необходимые материалы и ресурсы для эффективных продаж. Если же в вашей компании имеется отдел продаж, но нет маркетолога, эта ответственность, скорее всего, ложится на плечи продакт-менеджера. И, знайте, это легко может стать для вас работой на полный рабочий день. Учитывая обычно немалые затраты компании на продажи и маркетинг, игнорировать эти обязанности, конечно же, не стоит. Но если вы весь рабочий день помогаете торговому персоналу, то кто же тогда будет заниматься разработкой продуктов, которые эти люди будут продавать?
Если компания продает непосредственно потребителям, ее маркетинговые команды часто фокусируются исключительно на контекстной рекламе и бренде, начисто забывая о том, что не только их внешняя, но и внутренняя работа над продуктом также помогает достичь необходимой доли на рынке. С точки зрения долгосрочных перспектив любой компании это важная задача, к тому же она делает более осмысленной деятельность продуктовых команд.
Безусловно, тесное сотрудничество с эффективным и опытным продуктовым маркетологом в ваших интересах, и, конечно же, не стоит жалеть времени и сил на то, чтобы убедиться, что вы понимаете рынок, а ваш маркетолог — продукт, достаточно хорошо для того, чтобы каждый из вас достиг успеха. Множество важных взаимодействий осуществляется и на этапе исследования продукта, и на этапе его поставки на рынок, поэтому менеджеру продукта стоит прилагать особые усилия для налаживания и поддержания прочных рабочих взаимоотношений с коллегой-маркетологом. В результате команда сможет быстро получать обратную связь от рынка. Это поможет понять, как изменить или доработать продукт, чтобы эффективнее выйти на рынок.
Обратите внимание: речь идет о современном понимании продуктового маркетинга, а не о старой модели, в которой маркетологи определяли суть продуктов, а продакт-менеджеры занимались управлением и разработкой. Я не описываю старую модель, в рамках которой эта функция отвечала за определение продукта, а управление продуктом несло основную ответственность за работу разработчиков на этапе его поставки на рынок. Наличие сильного партнера в лице продуктового маркетолога ни в коей мере не умаляет ответственности менеджера продукта за его успех. Между этими двумя специалистами выстроятся прекрасные взаимоотношения при условии, что они базируются на четком понимании ролей друг друга и признании того, что успех всей команды зависит от вклада каждого.
Глава 14. Вспомогательные роли
Итак, мы поговорили о роли продакт-менеджера, а также дизайнера, инженера-программиста и продуктового маркетолога, с которыми он каждый день сотрудничает самым тесным образом. Однако в компании есть люди на вторых ролях, и с ними вам тоже нужно будет работать. По всей вероятности, они не будут заниматься исключительно вашими делами, поскольку их приписывают к нескольким продуктовым командам.
Впрочем, в компании может вовсе не быть сотрудников, о которых я собираюсь рассказать в этой главе. Тут все зависит от ее размера и типа. Если, скажем, это небольшой стартап, скорее всего, таких сотрудников у вас нет, а все их функции приходится выполнять вам и вашим коллегам. Но если в компании есть некоторые или все эти должности, я хотел бы, чтобы вы знали, зачем они нужны и, главное, как гарантировать их максимальную эффективность.
Как вы увидите при обсуждении этапа исследования продукта, технологическая компания постоянно занята двумя видами исследований: качественным и количественным.
Часть исследований, в основном именно качественных, ориентирована на выявление проблем пользователей, которые нам необходимо решить; характер других исследований — оценочный: они помогают оценить эффективность уже внедренных решений.
Исследователи могут проводить все типы описанных исследований, а некоторые из них владеют и количественными методами. Они помогают находить подходящих пользователей, разрабатывать релевантные тесты и узнавать как можно больше из каждого взаимодействия с пользователем или клиентом.
Чтобы в полной мере задействовать огромный потенциал этих специалистов, надо всегда помнить, что работать нужно непременно вместе. Вы должны быть свидетелями того, что они выясняют, наблюдать это собственными глазами. Подробнее мы поговорим об этом, когда будем обсуждать принципы исследования продукта, но сейчас нужно понять, чем вам пригодится исследователь пользователей, чтобы вы не думали, что можно просто предоставить этому специалисту возможность заниматься своим делом и высылать вам отчеты.
Если в вашей компании нет таких сотрудников, их обязанности обычно берет на себя дизайнер продукта.
Если говорить о количественных методах, то аналитики данных помогают командам собирать и анализировать нужные данные; управлять ограничениями, связанными с обеспечением конфиденциальности данных; планировать тесты на живых данных, а также интерпретировать результаты тестов. Иногда их называют специалистами по коммерческой разведке; они эксперты по разным типам данных, которые ваш бизнес собирает и включает в отчетность.
С аналитиком данных стоит дружить. В наши дни успех работы над продуктами в огромной мере зависит от качества данных, и эти люди могут стать для вас и вашей организации настоящей «золотой жилой».
В некоторых компаниях, особенно имеющих дело с большими массивами данных — скажем, в крупных корпорациях, специализирующихся на выпуске потребительских продуктов, — эту должность занимает человек, работающий полный рабочий день, — с припиской к какой-либо продуктовой команде. В этом случае аналитик данных естественным образом работает плечом к плечу с менеджером по продукту и дизайнером.
Если в вашей компании таких сотрудников нет, то ответственность за это направление деятельности ложится на плечи менеджера продукта. В таком случае вам, вероятно, придется выделять значительное время на углубленное изучение данных, что совершенно необходимо для правильного понимания ситуации и принятия верных решений.
Инженеры по автоматизации тестирования, или, проще говоря, тестировщики, пишут автоматизированные тесты для вашего продукта. Во многих случаях они заменили старых QA-специалистов (quality assurance), которые занимались ручным тестированием.
Вполне возможно, что ваши инженеры-программисты отвечают и за написание софта, и за разработку автоматизированных инструментов для его тестирования. Тогда у вас, скорее всего, не слишком много тестировщиков, если они вообще есть. Однако большинство компаний применяют смешанный подход: некоторые автоматизированные тесты (например, на уровне модулей) пишут инженеры, а тесты общего характера — тестировщики.
Выбирает модель, как правило, технический руководитель, что вполне нормально. Ненормально, впрочем, если в компании нет таких сотрудников, но и инженеры-программисты тестированием качества новых продуктов тоже не занимаются, а ждут этого от вас.
Будучи продакт-менеджером, вы, конечно, стараетесь убедиться в том, что все в основном идет так, как ожидается, прежде чем готовый продукт отправится на приемочное тестирование. Но это совсем не то же самое, что выпускать релиз с полной уверенностью в нем. Для этого необходим очень высокий уровень автоматизированного тестирования и огромная работа в этом направлении. Вот почему в компаниях, выпускающих сложные продукты, в каждой продуктовой команде нередко работает по несколько тестировщиков.
Глава 15. Знакомьтесь: Джейн Мэннинг из Google
Я уверен, что вы слышали о Google AdWords[8], а, возможно, и о том, что этот продукт считают главным «топливом» империи Google. Точнее говоря, на момент написания этих строк AdWords исполнилось шестнадцать лет, и только за последний год продукт принес компании более 60 миллиардов долларов дохода. Да-да, миллиардов!
Но, полагаю, большинство из вас не знают, как этот знакомый для отрасли продукт появился на свет. И особенно о том, насколько в свое время все было близко к тому, чтобы этого не произошло.
На дворе стоял 2000 год, и самой сложной частью проекта AdWords стало просто получение согласия на работу над продуктом. Базовая идея пользовалась поддержкой Ларри Пейджа, но довольно скоро возникло мощное сопротивление как со стороны рекламистов и продавцов, так и со стороны инженеров Google.
Джейн Мэннинг была в те времена молодым руководителем инженерной группы; ее попросили взять на себя и функции менеджера продукта и попытаться сдвинуть проект с мертвой точки.
Новая команда продаж под руководством Омида Кордестани сделала мощный старт, начав продавать ключевые слова крупным брендам и размещая результаты в верхней части строки результатов поиска. Они не выделялись, как реклама, но все равно были очень заметными — в стиле других компаний, в том числе Netscape, из которой Омид пришел в Google. Отдел продаж нервничал, считая, что идея рекламной платформы с функцией самообслуживания снизит ценность того, что они уже продавали (это явление специалисты называют каннибализацией). А инженеров-программистов, которые не покладая рук трудились над обеспечением максимально релевантных результатов поиска, по понятным причинам очень беспокоило, что реклама, постоянно всплывающая рядом с результатами поиска, будет запутывать и сбивать пользователей с толку.
Чтобы как можно глубже разобраться в этих проблемах, Джейн поговорила с представителями обоих подразделений. У одних реклама просто вызывала дискомфорт, других беспокоила угроза каннибализации, третьих — возможное недовольство пользователей. После того как Джейн досконально разобралась в основных ограничениях и причинах для беспокойства, у нее на руках была информация, необходимая для защиты и отстаивания решения, которое, как она верила, урегулирует сложные вопросы и при этом даст многочисленным малым предприятиям гораздо более эффективное решение в плане рекламы. Джейн также сумела убедить старожила и одного из самых уважаемых инженеров Google Джорджа Харика в большом потенциале этой идеи, и он помог ей привлечь на свою сторону других инженеров.
В созданном в итоге продукте генерируемая AdWords реклама размещалась сбоку от строки с результатами поиска, поэтому ее было трудно спутать с платными объявлениями продавцов, которые выводились сверху этой строки. И вместо того чтобы определять размещение рекламы исключительно на основе уплаченной цены, предлагалась формула, по которой это делалось путем умножения уплаченной цены на влияние рекламы (так называемая кликабельность). При таком подходе самые результативные объявления — реклама с наибольшим потенциалом актуальности для пользователей — выводились сверху, а наименее перспективные вообще не имели шансов появиться на экране, даже если их продали дороже. Такое решение гарантировало качество результатов поиска, как платного, так и органического, и четко дифференцировало их для продавцов.
Джейн возглавила работу на этапе исследования продукта и сама написала первые спецификации для AdWords. Затем она работала плечом к плечу с инженерами над созданием и запуском продукта, который оказался весьма успешным. Это еще один пример того, что для отказа от новой идеи найдется масса веских причин. За продуктами, которые в результате добиваются успеха, всегда стоит кто-то вроде Джейн — тот, кто работает с каждым скептиком и оппонентом, устраняя поводы для беспокойства технического, делового или любого другого характера.
Потом Джейн сделала некоторый перерыв, чтобы создать семью, а затем вернулась в Google и помогает команде YouTube.