нимает на вооружение новую модель управления через участие, в которой многие ключевые решения, ресурсы и направления деятельности распределяются по всему сообществу.
Компания сделала следующий шаг по развитию этой новой философии работы в сентябре 2006 года, когда пригласила сотрудников более чем из 160 стран (вместе с клиентами, деловыми партнёрами и даже членами их семей) для участия в массовом и открытом мозговом штурме, получившем название Innovationjam.[380] В течение двух сессий продолжительностью по 72 часа представители IBM совместно с другими участниками вели модерируемые онлайновые дискуссии.
Обсуждавшиеся вопросы были связаны с прорывными инновациями, которые, по мнению представителей IBM, изменят в ближайшие десятилетия целые отрасли, такие как здравоохранение или защита окружающей среды. Руководитель компании Сэм Палмизано настолько верит в это, что обещает инвестировать до юо миллионов долларов в развитие идей, обладающих наибольшим социальным и экономическим потенциалом.
Рост доступа к внешним мыслительным ресурсам — совместно с разумными коллаборативными механизмами, подобными Innovationjam — позволяет многим зрелым организациям приглашать к сотрудничеству небольшие и децентрализованные команды, главная роль которых, скорее, не в прямом участии в создании ценности, а в координации этого процесса. Их работа будет состоять в поиске и заключении договорённостей с сообществами, внутри которых происходит нечто интересное, вне зависимости от того, где в мире находятся такие сообщества. Этим новым сотрудникам потребуется новая система стимулирования, позволяющая компаниям и самим участникам по справедливости пользоваться плодами создаваемой ценности. Также эти команды будут отвечать за функции, реализация которых по-прежнему требует иерархического контроля критически важных моментов. К примеру, вы вряд ли захотите самоорганизации в работе ваших складов или бухгалтерии.
Компаниям потребуется выявить в своих организациях лидеров, способных координировать эти аморфные сети равных. Все остальные будут подключаться и работать,[381] добавляя ценности, и затем перемещаясь на другие проекты. Конечный результат может выглядеть скорее как картина Джексона Поллока[382] нежели традиционная организационная схема, но с более «зернистым» и коллаборативным разделением труда, обеспечивающим гибкий и перетекающий подход к инновации и созданию ценности. Это, в свою очередь, приведёт компании к успеху в высоко турбулентной и конкурентной среде.
Подводя итог, можно сказать, что рабочее место постепенно становится самоорганизующимся мини-предприятием, в котором централизованные механизмы жёсткого контроля всё больше уступают место спонтанным и децентрализованным формам массового сотрудничества. Чтобы понять, к чему это может привести, мы рассмотрели пять типичных функций: работу в командах, распределение времени, принятие решений, распределение ресурсов и коммуникацию.
В былые времена каждый сотрудник был приписан к корпоративной команде, в пределах которой оставался, выстраивая уровень доверия и лояльности, позволявшие ему эффективно сотрудничать с коллегами. Сегодняшние новые формы сотрудничества предполагают, что компании могут значительно улучшить свою деятельность, если примут на вооружение новый подход к формированию команд, основанный на самоорганизации.
В создании Википедии принимают активное участие свыше 16 тысяч равноправных участников, а в рамках Slashdot взаимодействуют примерно четверть миллиона пользователей. В развитии Linux задействованы тысячи программистов. 140 тысяч разработчиков создают свои приложения и компании на основе платформы Amazon. Эти масштабные проекты не нанимают на работу команды в традиционном понимании. Они «нанимают» сети равноправных участников с постоянно меняющимся составом.
В какой степени подобный федеративный и гибкий подход к формированию команд был возможен в рамках традиционной организации рабочего процесса? По мнению большинства фирм, это было невозможно — многие апеллировали к стандарту армии США, согласно которому идеальный размер работоспособного подразделения не должен превышать 150 человек.
Всё большее количество сотрудников работают дома или в дороге. Некоторые компании даже переоборудовали офисы так, что сотрудники могут занимать любое свободное рабочее место, размещать на нём свои рабочие инструменты, а по окончании работы забирать их собой. Команды объединяются для работы над отдельными проектами подобно тому, как собирается коллектив для съёмок фильма, а затем участники расходятся по другим местам и продолжают работать над другими проектами.
Несомненно, могут возникать жалобы на то, что столь радикальный подход к организации работы вряд ли поддаётся управлению. Но если бы опасения были оправданы, то мы не увидели бы ни Википедию, ни сообществ разработчиков на базе открытого кода, ни проекта «Геном человека», в каждом из которых успешно происходит широкомасштабное сотрудничество. При наличии правильных инструментов и достаточной прозрачности большие и разнообразные группы людей, добровольно принявших решение об участии в создании нового продукта, могут выполнять задачи огромной сложности при минимуме централизованного контроля.
Представим себе, что вы — сотрудник Google. На что вы должны тратить 20 % своего рабочего времени? Даже и не пытайтесь догадаться. Компания побуждает сотрудников тратить 20 % своего рабочего времени на работу над собственными проектами — интересными для них, но не обязательно соответствующих заранее заданным стратегическим планам развития Google. Компания верит в сотрудничество и самоорганизацию и поддерживает развиваемые сотрудниками проекты.
Логика руководителей компании состоит в том, что хотя программисты Google представляют собой лишь малую долю всех программистов мира, но они являются одними из лучших в мире. Поэтому Google, одновременно с активным привлечением внешних разработчиков (о чём мы детально говорим в главе 7), позволяет своим собственным сотрудникам заниматься в рабочее время интересными для них вещами. Это не только делает их счастливыми, но и развивает их креативность, а зачастую помогает создать неожиданные инновации, которые в один прекрасный день превращаются в успешные бизнес-проекты.
Один из руководителей компании, Эрик Шмидт, признаётся, что сам не создал ни одной идеи нового продукта за многие годы. «Почти все идеи, связанные с новыми продуктами Google, — говорит он, — основаны на тех 20 % времени, которые сотрудники тратили на работу над собственными проектами». Одной из таких инноваций является Orkut, сервис в области социальных сетей, названный в честь его создателя, Оркута Баюккоктена,[383] инженера-программиста Google, разработавшего проект в те самые 20 % времени, что компания отвела сотрудникам для работы над их идеями.
Рональд Коуз любил называть компании островами иерархии в децентрализованном рыночном океане. В наши дни невидимая рука рынка действует не на уровне отраслей или компаний — она дотянулась до каждого работника. Рынки определяют корпоративную стратегию, процессы выработки планов и их выполнения, а на принятие решений влияет гораздо большее количество заинтересованных в деятельности компании сторон.[384]
Такие компании, как Hewlett-Packard, Eli Lilly, Siemens и Microsoft, используют механизмы внутреннего предсказания для прогнозирования продаж, определения медикаментов с наибольшим потенциалом или оценки новых трендов и технологий. Вкратце это выглядит так: компании задают вопрос, а затем приглашают максимальное количество заинтересованных лиц — сотрудников, партнёров, поставщиков, клиентов и других квалифицированных участников — для участия в процессе покупки и продажи «виртуальных» акций. Участники действуют на основании собственных ожиданий относительно успешности того или иного продукта (например, они уверены в том, что продукт может быть интересен для матерей семейств, интересующихся футболом).
В результате, у каждого предложения возникает некая цена сделки, основанная на согласованном видении, которая может меняться при появлении новой информации или изменении других условий. В любом случае, предсказания, сформированные внутренними рынками, ничуть не хуже, а иногда и лучше, чем официальные расчёты компаний.[385] К примеру, Кай-Ют Чен,[386] руководитель научного подразделения в HP Labs, считает, что рынки предсказаний в шести из восьми случаев точнее предсказывают объёмы продаж компьютеров, чем внутрикорпоративные прогнозы.
Важность рынков предсказаний состоит в том, что они предоставляют сравнительно недорогой и самоорганизующийся подход, позволяющий объединить коллективный опыт как внутри компании, так и извне. Однако немногие компании решились бы использовать такие рынки в качестве единственного источника для принятия решений. Одна из важнейших причин этого состоит в стадном инстинкте. «Коллективный разум» склонен к неверным шагам, когда между участниками пропадает разнообразие или когда участники перестают думать независимо и начинают следовать идеям какой-то группы. Тем не менее можно сказать, что чаще всего хорошо структурированные рынки предсказаний могут дать лучшие прогнозы, чем хорошо оплачиваемые и великолепно информированные эксперты.
Сходные процессы, определяемые рынком, происходят и в сфере рас пределения ресурсов внутри компаний. Идея этого очень проста: такие ресурсы, как бюджеты или компьютерные мощности, могут восприниматься как товары, так почему бы не разместить их на рынках с тем, чтобы они попали к тем, кто ценит их выше других участников? Такой подход позволяет исключить из процесса внутренние политические манипуляции и создаёт динамику, благодаря которой команды покупают и продают право на доступ к ресурсам на основе своего независимого суждения о том, насколько эти рес