Мэри Чайко, профессор коммуникации и информации в Ратгерском университете, доказывает, что компании со временем примут онлайн-образование. «Работодатели будут ценить кандидатов, прошедших обучение в различных условиях – традиционных и нетрадиционных, очных и цифровых, – потому что такие люди могут быстро реагировать на постоянные изменения». Другими словами, распространение онлайн-курсов и дипломов не означает конец традиционного образования – есть место и для того и для другого, и работодатели будут использовать оба варианта. Главное, что и система образования, и рынок труда находятся в постоянном движении. «Работодатели не всегда точно понимают, как в наше время нанимать сотрудников с определенными компетенциями, и помочь в этом могут сертификаты о прохождении определенного специального курса», – утверждает Дженис Р. Лашанс, временный президент и генеральный директор Института доверия к рынку частной некоммерческой организации Better Business Bureau. Она уверена, что, если работодатели будут рассматривать онлайн-дипломы, это поможет распространению онлайн-обучения, повышению его качества и расширению многообразия. Мы находимся в самом начале длительного процесса преобразований и развития.
Правительства, возможно, являются самым большим препятствием на пути к будущему, в котором люди будут делать по нескольку карьер. Трудовое законодательство не позволяет достаточно быстро уходить из некоторых профессий, чтобы люди могли оперативно пользоваться возможностями, открывающимися в связи с изменениями в экономике. Кроме того, обычные работодатели и правительственные структуры испытывают традиционную враждебность к внештатной работе и фрилансу. Сама многоуровневая государственная бюрократия, похоже, совершенно не соответствует требованиям гибкой технологичной экономики.
Практически везде правительства – крупнейшие работодатели. Немецкий ИТ-гигант SAP и Институт правительства Великобритании сообщили в докладе 2020 г., что работа правительства была полностью преобразована технологиями – как с точки зрения внутренних служб, так и в плане работы с гражданами. За последние сто лет государственная служба во многих странах мира прошла через множество реформ, но все еще придерживается старых принципов линейного продвижения по службе и оплаты по выслуге лет, которые совершенно не соответствуют новым демографическим, экономическим и технологическим реалиям XXI в. Консалтинговая компания Deloitte утверждает, что «традиционные представления о государственной службе могут измениться, если благодаря технологическому прогрессу, ожиданиям молодежи и сдвигам в целеполагании модель федеральной карьеры станет более гибкой, чем пожизненная занятость». Отличительной чертой будущего должная стать более открытая, гибкая и доступная государственная служба, с которой будет легче уходить. В условиях жесткой государственной бюрократии правительственным департаментам и агентствам сложно адаптироваться к новым тенденциям, в том числе – удерживать и привлекать людей, владеющих навыками, необходимыми для эффективной работы в новых условиях.
Потенциальные преимущества многопоколенной рабочей среды{76}
Поскольку средняя продолжительность жизни, ожидаемая продолжительность здоровой жизни и желание людей работать как можно дольше растут, правительства, компании и другие виды организаций постепенно осознают преимущества цифрового образования, смены профессии и многопоколенной рабочей среды. Еще больше эту тенденцию усиливают технологии, позволяя людям в более зрелом возрасте удаленно работать, учиться{77} и продлевать активную трудовую жизнь. «Сегодня в трудовых коллективах растет потребность в разнообразии поколений», – пишет Кип Келли, сотрудник бизнес-школы Кенан-Флаглер университета Северной Каролины, который провел тщательный обзор существующих исследований на эту тему. Но широкий возрастной спектр сотрудников создает определенные проблемы в области управления персоналом, поскольку использование талантов каждого поколения – не только возможность, но и вызов.
По мнению Келли, основанному на многочисленных исследованиях, различные поколения имеют разные мировоззрения. Представители «великого» и «молчаливого» поколений «воспитывались в крепких нуклеарных семьях, где воспитание ассоциировалось с дисциплиной и строгостью». На них также повлияла Великая депрессия и Вторая мировая война. У беби-бумеров «сильная трудовая этика, но не потому, что они считают работу привилегией, как “молчаливое” поколение, а потому, что их мотивируют положение, богатство и престиж. Они чрезвычайно лояльны к своим работодателям, ориентированы на служение и достижение целей и весьма конкурентоспособны. Они также являются хорошими командными игроками». Согласно исследованиям, беби-бумеры «предпочитают менеджеров, которые стремятся к консенсусу и относятся к ним как к равным». Поколение X пережило в юности и ранней взрослой жизни отголоски движения за гражданские права, Уотергейта, энергетического кризиса, эпидемии СПИДа и падения Берлинской стены. Их матери работали вне дома гораздо чаще, чем матери представителей предыдущих поколений. «Поэтому многие из них рано обрели независимость и научились действовать в условиях перемен. Они независимы, устойчивы, гибки и легко адаптируются». Они предпочитают нанимать «прямолинейных, искренних и свободных в своем подходе к управлению» людей.
Интересно, что исследование, проведенное в 2013 г. консалтинговой компанией Ernst & Young, показало, что и беби-бумеры, и миллениалы предпочитают работать с представителями поколения X из-за их стремления к успеху в сочетании с желанием сотрудничать. Миллениалы{78} еще детьми пережили 11 сентября, рост внутреннего терроризма в США и первые заметные последствия климатического кризиса. Их ключевая особенность – свободное владение технологиями и стремление быть на связи и обмениваться информацией через социальные сети, они ожидают более горизонтальных отношений и более свободного информирования, чем предыдущие поколения. Они «не хотят иметь ничего общего с иерархией и отвергают традиционную коммуникацию “сверху вниз”». Из всех работающих поколений миллениалы – самое разнообразное поколение по расовому, этническому и национальному составу, а также самое образованное. Они предпочитают менеджеров с латеральным[26] стилем, которые верят в наставничество и коучинг, ориентированы на достижение целей и готовы к сотрудничеству. Как будут вести себя в рабочей среде представители поколения Z, пока можно только догадываться. По сравнению с миллениалами они еще более технологичны, разнообразны и образованы.
Исследование также показало, что ряд различий между поколениями не означает, что у разных поколений должны быть разные ценности, разное отношение к работе и разное поведение на работе. Некоторые стереотипные различия в действительности скрывают колоссальную неоднородность внутри каждого поколения. Некоторые из различий, приписываемых каждому поколению, являются отражением возраста, а не контекста, и этот вопрос мы рассмотрим далее в главе 9. Среди многочисленных преимуществ многопоколенной рабочей среды можно назвать предотвращение «утечки мозгов» (когда опытные сотрудники покидают компанию), расширение круга соискателей за счет привлечения потенциальных работников всех возрастов и создание более творческого коллектива за счет разнообразия.
Но, как мы видели в главе 1, даже самые ярые сторонники работы с несколькими поколениями видят потенциал для конфликтов. В одном из исследований говорится, что непонимание и конфликты между поколениями занимают 12 % рабочего времени. Возможно, самый интересный вывод исследования заключается в том, что сотрудники разных поколений склонны обвинять друг друга в одних и тех же проступках. Возможно, главные проблемы связаны с непониманием из-за стереотипов. «Понимание и общение могут помочь свести к минимуму любые кажущиеся разрывы между поколениями и сосредоточить внимание сотрудников на их общих ценностях и ожиданиях», – оптимистично заключает Келли.
К счастью, именно те социальные навыки, которые все чаще требуются работодателям (см. главу 4), также могут помочь преодолеть конфликт поколений. «Социальный и эмоциональный интеллект вооружает менеджеров навыками, позволяющими превратить проблемы, связанные с различиями поколений, в преимущества», – утверждают Кэролайн Нгоньо Нджороге и Рашад Язданифард, профессора Лимкоквингского университета творческих технологий в Малайзии. Их главная мысль заключается в том, что общепринятое мнение ошибочно, поскольку различия между поколениями не обязательно приводят к различиям в мотивации и поведении. Кроме того, у сотрудников разных поколений есть общие ценности и заботы. Все поколения стремятся получить определенную гарантию занятости и самореализации. Главное, чтобы менеджеры использовали социальный и эмоциональный интеллект «для повышения удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе, личной эффективности и лидерского потенциала, а также управления изменениями».
В своем обзоре существующих исследований Эдди Ын и Эмма Пэрри из Бакнеллского университета и Университета Крэнфилда (Великобритания) отмечают, что основные политики и практики управления персоналом были разработаны беби-бумерами для беби-бумеров в то время, когда «организации стремились привлечь и удержать миллениалов, одновременно пытаясь продлить карьеры беби-бумеров». Проанализировав более 100 исследований, они выяснили, что большинство исследователей не смогли отделить друг от друга влияние возраста, исторического периода и поколений, – но на самом деле это преуменьшение. В действительности большая часть исследований не смогла показать какие-либо поколенческие различия помимо тех, что связаны с возрастом и историческим периодом, и к этому мы еще вернемся в главе 9, когда будем обсуждать маркетинг для разных поколений. Многие из этих возрастных различий – не выбор отдельных людей, а скорее то, что навязано последовате