льной моделью жизни.
Все усложняется тем, что в разных странах поколения развиваются асинхронно. Например, американские беби-бумеры родились в 1950-х, но в Южной Европе и Индии число детей на одну женщину достигло пика в начале 1960-х, в Китае – в конце 1960-х, а в странах Африки к югу от Сахары – в конце 1970-х. К сожалению, большая часть существующих исследований относится к Северной Америке и Западной Европе. Ын и Пэрри приходят к выводу, что необходимо проводить более глубокие исследования многопоколенных рабочих сред, а не полагаться на «анекдоты и стереотипы из популярных СМИ».
Сегодняшняя рабочая среда радикально изменилась. Никогда столько разных поколений не работали бок о бок, никогда столько женщин не работали вне дома, никогда не было столько бездетных сотрудников в возрасте 30–40 лет и столько сотрудников старше 60 лет, никогда не было такого сильного самовыражения и таких крупных технологических изменений – и все это нужно иметь в виду. Проще говоря, исследователи многопоколенной рабочей среды должны учитывать влияние текущих демографических, культурных и технологических сдвигов. Легко сказать, что представители поколения Z лучше технологически подкованы, чем миллениалы, а миллениалы – чем представители поколения X и т. д. Нужно копать глубже, чтобы понять, как организации и рынок труда меняются на исходе последовательной модели жизни и что ее гибель будет означать конец этой модели для многопоколенного рабочего места. Старые социально-психологические опросники, шкалы, эксперименты и другие методы исследовательской атрибутики не помогут понять явление, которое не поддается традиционным подходам и измерениям. Но исследователи – и менеджеры, которые их слушают, – пытаются разрешить проблему, а не избавиться от нее.
Как мы видели на первых страницах книги, такие дальновидные компании, как BMW, решают проблемы межпоколенческих различий, недопонимания и конфликтов, заблаговременно реорганизуя свою деятельность, чтобы дать возможность людям разного возраста работать вместе. В 2013 г. финансовый гигант The Hartford запустил программу обратного наставничества, в рамках которой сотрудники-миллениалы обучают представителей других поколений, особенно руководителей, цифровым технологиям. Менторы и их подопечные часто занимаются взаимным обучением – наставники узнают много нового о технологиях, ученики – о бизнесе и карьере. Бриджит Ван Ден Хут, вице-президент по управлению персоналом и глобальному управлению талантами в компании Pitney Bowes, занимающейся ИТ и услугами для бизнеса, создала межфункциональные группы из 15 сотрудников разного возраста, которые имеют равное влияние на принятие решений независимо от возраста или стажа. «Старый стиль работы больше не работает», – говорит она. В компании Steelcase Inc., производителе офисной мебели в Мичигане, ветераны и новые сотрудники формируют успешные команды. По данным Исследовательского центра Пью, люди, особенно миллениалы, все меньше идентифицируют себя с определенными поколениями – только 40 % миллениалов считают себя частью своего поколения (среди беби-бумеров таких 79 %).
Консалтинговые компании, такие как Deloitte, начали продвигать концепцию «постпоколенческой» рабочей силы. Большинство компаний организуют своих сотрудников в соответствии с возрастом и поколениями, но «дальновидные организации меняют свой подход, пытаясь лучше понять взгляды и ценности работников и используя технологии для анализа и создания новых, более актуальных представлений о потребностях и ожиданиях людей, – пишут консультанты Эрика Волини, Джефф Шварц и Дэвид Мэллон в описательной части отчета. – Организации могут разрабатывать и внедрять стратегии и программы, ориентированные на индивидуальные качества сотрудников». Важно повышать удовлетворенность работой, помогать людям найти смысл и почувствовать, что они занимаются не просто работой.
Другими словами, вместо того чтобы бесконечно обсуждать поколенческие различия и стереотипы, компаниям следует принять концепцию многопоколенного общества. Консультанты Deloitte утверждают, что «в связи с быстрыми технологическими и организационными изменениями работникам приходится многократно меняться на протяжении всей трудовой жизни», изменились культурные ожидания относительно того, кто должен быть руководителем или менеджером, а огромная часть экономики теперь состоит из компаний, основанных и управляемых очень молодыми людьми. По их мнению, эти тенденции выливаются в новую реальность, в которой 60-летние стажеры могут работать с 20-летними менеджерами.
Инверсия традиционной возрастной организационной иерархии означает, что большинство предпосылок, заложенных в управление человеческими ресурсами, талантами и карьерой, устаревает. В последовательной модели жизни карьера означала линейное повышение статуса, престижа, ответственности и зарплаты. Исследование глобальных тенденций в области человеческого капитала, проведенное компанией Deloitte, показывает, что сотрудники не так сильно связывают возраст или поколение с карьерными ожиданиями, как раньше. «Для работодателей это фундаментальный сдвиг, смена власти, – говорит мой коллега по Уортону Питер Каппелли. – Внезапно 20- и 30-летние становятся начальниками у людей возраста их родителей, бабушек и дедушек, а не наоборот»{79}.
Неудивительно, что технологические компании, похоже, находятся в авангарде этой растущей тенденции. «Наша команда состоит из людей в возрасте 20–50 лет, и мы все вместе построили этот управленческий процесс, – говорит Диана Прециози, старший менеджер по персоналу компании Notarize, платформы онлайн-транзакций. – Благодаря сочетанию различных точек зрения мы думаем об интересах всей команды Notarize, а не ограничиваемся одной точкой зрения, решая, что лучше для команды»{80}. Джордан Вайсман, генеральный директор компании Project Archer, занимающейся разработкой дополненной реальности, отмечает, что «проектируя “будущее”, мы постоянно отталкиваемся от прошлого опыта». В его компании «люди постарше могут приводить примеры из “Джетсонов”[27], а младшие – ссылаться на современную корейскую поп-музыку в TikTok. Обучение универсально для всех возрастов, и сочетание различного культурного и поколенческого опыта дает потрясающие результаты». Джордан Файнберг, специалист по привлечению талантов в GR0, агентстве цифрового маркетинга из Лос-Анджелеса, рассказывает: «Мы научились поддерживать открытость и совместное общение, создавая мини-подразделения, в которых работают представители разных поколений». Например, отдел поисковой оптимизации (SEO) разбит на более мелкие подразделения, каждое из которых состоит из представителей разных поколений.
Как показывают примеры BMW, The Hartford и Pitney Bowes, крупные корпорации тоже могут получать выгоду от многопоколенной рабочей среды. Линдси Поллак, автор книги 2019 г. «Ремикс: Как руководить и добиваться успеха в рабочей среде, состоящей из разных поколений» (The Remix – How to Lead and Succeed in the Multigenerational Workplace), опиралась на опыт таких крупных и признанных компаний, как AT&T, GE, BNY Mellon и Estée Lauder. Книга представляет собой пошаговое руководство по работе с новыми демографическими реалиями. Она призывает и руководителей, и сотрудников «принять как факт, что никто из нас, ни одно поколение, не выживет, если останется статичным и негибким». Адаптивность, гибкость, непредвзятость и отказ принимать старые взгляды как данность – вот что необходимо для эффективной организации и полноценной карьеры. «Нам невероятно повезло, что мы живем в эпоху, когда возможностей, выбора и разнообразия стало больше, чем когда-либо. Это может пугать и сбивать с толку, но разве это не здорово?»
Будущее, в котором мы откажемся от последовательной модели жизни, выглядит многообещающим. Многопоколенная рабочая среда, специально приспособленная для «многолетников», – это далеко не все. Другие плюсы: постепенный отказ от выхода на пенсию в ее привычном виде, более широкий выбор возможностей для людей всех возрастов, подрыв традиционной практики наследования с сопутствующим сокращением экономического неравенства, возрождение феминистского движения, которое сделает мир лучше, потребительский рынок для всех поколений и подлинное многопоколенное общество – и все это в следующих главах.
6Переосмысление выхода на пенсию
Есть одна вещь, которую я всегда хотел сделать, прежде чем уволиться, – выйти на пенсию!
Дон Эзра, автор, блогер и бывший руководитель пенсионной службы, решил провести опрос людей об их отношении к выходу на пенсию. Один из его собеседников сказал: «Мне еще нет 40, так что для меня это отдаленное будущее. Но, призна́юсь, я уже беспокоюсь о пенсии. Я бы хотел уйти на пенсию молодым. Ведь это свобода – не нужно быть где-то каждый день, не нужно ни перед кем отчитываться – можно ходить в спортзал, заниматься своими делами, что угодно, – с энтузиазмом объясняет он. – Для некоторых работа – счастье, но для меня это лишь средство достижения цели. Я не уверен, что хочу работать ради того, чтобы работать». Такой подход к работе как к средству достижения цели очень распространен, потому что мы не пытаемся наполнить работу смыслом. Вот почему мы стали воспринимать выход на пенсию как освобождение.
«Ну, нам с мужем немного больше 40! Мы надеемся выйти на пенсию в ближайшем будущем, – отметила вторая собеседница. – Мы любим друг друга, но нам также нужно и социальное взаимодействие. Мы не можем все время быть наедине, мы хотели бы общаться с кем-то еще!» Страх социальной изоляции, даже если рядом любящий партнер, весьма распространен у тех, кто размышляет о плюсах и минусах выхода на пенсию. «Мы надеемся, что у нас будут хорошие отношения с нашими детьми и их супругами, но это не в нашей власти». Выход родителей на пенсию может усугубить стресс молодых пар, стремящихся обрести независимость и жить собственной жизнью. «Что мы будем делать? Хотелось бы уезжать на зиму – может, будем ездить в отпуск с семьей моего брата. Заниматься волонтерством – мой муж тренирует спортивную команду, я – в церкви и в хосписе, благотворительностью». Пенсионеры обычно подчеркивают, как сильно они жаждут общения с представителями разных поколений. «А еще будем бабушкой и дедушкой! Да! Будем баловать внуков! Ну, то есть будем помогать нашим детям с нашими внуками…» Конечно, если они застанут внуков.