Более половины опрошенных заявили, что им было бы комфортно работать и с 30-летним, и с 70-летним начальником. Что действительно интересно, так это то, что в Латинской Америке, России, бывших советских республиках и некоторых западноевропейских странах, таких как Голландия, Испания и Швеция, люди предпочитают более молодых начальников. Напротив, в Китае, Германии и Японии люди отдают небольшое предпочтение 70-летним начальникам. В США и Южной Корее разницы практически не было.
Наконец, согласно тщательно проведенному статистическому анализу, респонденты подтвердили: «Менее образованный и более молодой мужчина, скорее всего, будет придерживаться эйджистских взглядов». Я думаю, что это хорошая новость, поскольку как педагог я считаю возможным изменить культуру путем просвещения молодых умов, особенно мужчин, о преимуществах общества, состоящего из нескольких поколений. Возрастные и поколенческие предрассудки сильнее проявляются в бедных странах Южной Азии, Ближнего Востока и Африки – во всех регионах мира, где население более молодое и где школьное образование может принести пользу большему числу людей в ближайшем будущем. Поэтому я не теряю оптимизма. Но культурные изменения могут быть заторможены организационными правилами и процедурами. Они тоже должны измениться.
Организационные изменения
«Мне 69 лет, и это значит, что я безработная, – говорит Диана Хут, жительница Сан-Антонио, штат Техас. – Я более 40 лет проработала в известных компаниях, занимающихся брендингом. Но меня больше не возьмут на эту работу. Меня не пустят даже на собеседование. Я просто слишком стара, мой возраст никто не воспринимает всерьез – даже в тех областях, в которых я преуспела»{126}. А на другом конце возрастного спектра молодые люди жалуются, что на них не возлагают достаточной ответственности на работе, что их труд оплачивается недостаточно, чтобы купить дом, и что они не могут найти стабильную работу.
Сам факт дебатов о возрастной и поколенческой дискриминации говорит о том, что мы все еще пытаемся разрешить проблему вместо того, чтобы избавиться от нее. Безусловно, мы должны бороться со всеми формами явной и скрытой дискриминации с помощью правовых, культурных и организационных средств. Но нам также необходимо обеспечить преимущества обучения, работы и досуга разных поколений во всех организационных структурах, включая учебные заведения, бизнес и правительство. В противном случае мы не сможем свести к минимуму такие проблемы, как подростковая депрессия, кризисы среднего возраста, карьерные тупики, пенсионный кризис и т. д.
У сектора образования самый большой потенциал для того, чтобы изменить ситуацию в многопоколенном обществе. Он может помочь преодолеть культурные предубеждения и дать людям возможность переходить между учебой и работой. «Неграмотными в XXI в. будут не те, кто не умеет читать и писать, – утверждает писатель и консультант Элвин Тоффлер, – а те, кто не может учиться, переучиваться и заново учиться»{127}. Демографические, экономические и технологические преобразования заставят нас в течение жизни пройти через этот цикл несколько раз. Обучение новым навыкам становится все более распространенным не только благодаря формальному школьному образованию после 25 лет – в США более чем каждый третий студент колледжа старше этого возраста, – но и благодаря огромному разнообразию цифровых возможностей обучения чему угодно: анализу данных, публичным выступлениям или рисованию. Для перехода на новую должность, в другую организацию или в новую профессию нужно будет научиться отказываться от старых привычек, усвоенных процедур и прежнего менталитета. Банковским служащим, ставшим активистами, больше не нужно считать внутреннюю норму прибыли. А еще переобучение часто подразумевает обновление старых знаний – многие мои бывшие студенты говорят, что только теперь, став у руля организаций, они поняли, насколько важны лидерские навыки.
Для того чтобы люди могли выбирать нелинейные и многовариантные карьерные пути, основанные на обучении и переобучении, нужны не только новые образовательные возможности, но и работодатели, готовые пересмотреть привычные методы отбора, привлечения, поощрения и удержания талантов. Это непростая задача, поскольку практика управления человеческими ресурсами сильно забюрократизирована как в бизнесе, так и в правительстве. Хороший первый шаг – сделать карьерные лестницы менее жесткими. Чтобы начать преодолевать недостатки последовательной модели жизни, идеально было бы последовать примеру компаний, которые создали у себя многопоколенные рабочие коллективы – для начала хотя бы в цеху и в отделе маркетинга. «В условиях повсеместных перемен компании сталкиваются со сложными проблемами, которые им приходится решать, чтобы обеспечить рост, – говорит Гэри Копервас, старший вице-президент по бренд-стратегии, разработке историй и инновациям в 20nine, бренд-агентстве в пригороде Филадельфии. – Мы обнаружили, что совместная работа беби-бумеров, поколения X, миллениалов и поколения Z в творческой среде приводит к более богатому и широкому спектру вариантов решений… Если цель – творчество, то создание среды с участием представителей разных поколений может способствовать выработке лучших решений»{128}.
По-настоящему многопоколенная рабочая сила появится, когда все больше компаний любого размера будут принимать на работу и продвигать по службе людей с документами об онлайн-образовании – иначе навыки растущего числа способных студентов окажутся невостребованными. Например, в осеннем семестре 2019 г. (то есть непосредственно перед пандемией) в США{129} насчитывалось 3,4 млн студентов колледжей, обучавшихся исключительно онлайн, что составляло примерно 17,5 % от общего числа студентов. В государственных университетах этот показатель составлял всего 13 %, в частных некоммерческих колледжах и университетах – 21,4 %, а в частных коммерческих – 62,8 %. Государственным университетам тоже пора внедрять инновации.
Некоторые компании, как мы видели в предыдущих главах, уже осознали потенциал многопоколенного маркетинга{130} и многопоколенной рабочей среды. Но их все еще мало, и они разобщены. Возможно, потребуется всего несколько крупных корпораций, чтобы сформировалась тенденция к созданию настоящей многопоколенной рабочей среды. Чтобы заставить большее количество разных компаний присоединиться к этой тенденции, могут потребоваться регулирование и новые политические инициативы.
Изменение законов и правил
«Я думаю, важно, чтобы все общество – и особенно правительство – сосредоточилось на создании взаимопонимания между молодыми и пожилыми людьми»{131}, – сказала Олипсия, 74-летняя гаитянка, опрошенная для Глобального доклада ООН по эйджизму. Тем, кто пишет законы и правила, необходимо научиться преодолевать свои собственные эйджистские предубеждения, которые часто выливаются в распространение стереотипов, предрассудков и возрастной дискриминации людей в сфере образования, работы, жилья, здравоохранения и др. Высший эшелон законотворцев, как правило, относится к «среднему возрасту», хотя избранные и неизбранные политики, как правило, старше.
Переход к многопоколенному обществу, безусловно, потребует изменений в законодательстве для разрешения проблемы дискриминации молодых взрослых и людей старше 60 лет при трудоустройстве, получении жилья и медицинском обслуживании, а также в ходе судебных разбирательств. В докладе ООН говорится, что дискриминация по возрастному признаку в отношении представителей обеих этих возрастных групп широко распространена как в развитых, так и в развивающихся странах{132}. Однако большинство изменений, необходимых для создания подлинно многопоколенного общества, должно выходить далеко за рамки правового регулирования и включать в себя культурные, организационные и политические аспекты, а также преодоление эйджизма и принятие нового способа организации жизни, улучшающего взаимодействие между различными поколениями. На самом деле лучший способ преодоления стереотипов, предрассудков и дискриминации по возрастному признаку – совместная работа разных поколений.
Помимо искоренения дискриминации, развитию многолетнего менталитета может способствовать политика, направленная на продвижение образования – не только в смысле мотивации, но и в плане более гибких карьерных путей. Кроме того, поскольку продолжительность жизни продолжает расти, правительствам нужно перераспределить ресурсы для увеличения ожидаемой продолжительности здоровой жизни. Чтобы многопоколенные обучение и рабочая среда по-настоящему состоялись, нужно быть смелее и вводить поколенческий аспект в законодательные инициативы – например, как предлагает экономист Дэвид Неймарк в недавней статье для Брукингского института, в политику позитивной дискриминации[52]. Если приоритетом является быстрый прогресс, возможно, следует рассмотреть вопрос о квотах. Все крупные компании могли бы резервировать определенную часть рабочих мест для отчисленных студентов, родителей с маленькими детьми или людей с внуками. Разумеется, есть ряд причин, по которым такие квоты могут оказаться непродуктивными и несправедливыми, – но есть столько же причин, по которым они могут быть продуктивными. В некоторых случаях, как мне кажется, нынешняя система нуждается в шоке, в перезагрузке – и, возможно, только квоты смогут обеспечить такой старт. Мы видели, как это работает в советах директоров бизнес-корпораций, где женщины и меньшинства по-прежнему были бы в значительной степени исключены из корпоративного управления, если бы не подобные требования. Возможно, стоит использовать эту методику более широко.