трофически ухудшилось: в 1974 г. оно еще имело прибыль, а в 1977 г. — крупные убытки. В 1980 г. лишь банковский кредит в 300 млн. шв. франков позволил объединению избежать банкротства. Если в 1970 г. на швейцарские часы приходилось 44 % всего выпуска в капиталистическом мире, то в 1980 г. — соответственно 28 % (доля японских часов за тот же период повысилась с 10 до 30 %). Таким образом, веками сохранявшееся лидерство Швейцарии в часовой промышленности было утрачено всего за несколько лет.
Япония — новый крупнейший поставщик часов на мировом рынке Автор назвал свою карикатуру так: «Появление японца искажает лица швейцарских часовщиков»
Капитаны этой отрасли, как писали американские эксперты, «игнорировали необходимость ее перестройки в соответствии с одним из крупнейших технологических сдвигов в истории часового дела, — развитием электронных часов» 13. Появление новых часов, точных и дешевых, сделало их более конкурентоспособными, чем традиционные механические часы, и в это никак не хотели поверить руководители швейцарских компаний, длительное время считавшие электронные часы «безделушкой». Лишь перестроив производство на преимущественное изготовление последних (у объединения ССЭО на электронные часы в конце 70-х годов приходилось свыше половины всей продукции), часовой промышленности удалось несколько поправить свои дела.
Стремясь наверстать упущенное и избежать конкуренции с японскими часовыми компаниями (последние выпустили в 1980 г. 53,8 млн. электронных малогабаритных часов против соответственно 2,5 млн. штук в 1975 г.), специализировавшимися на относительно дешевых часах, швейцарские компании по традиции взяли курс на изготовление высококачественных электронных часов. Кроме того, они стали перемещать выпуск часов в Гонконг, Сингапур, на Виргинские острова и заключать кооперационные соглашения с компаниями ФРГ и Японии. Наконец, были улучшены реклама и организация сбыта. Так, членом правления объединения ССЭО был избран вышедший на пенсию американский летчик-космонавт Т. Стаффорд, причем фирма сделала его ответственным за расширение продаж швейцарских часов в США, являющихся крупнейшим рынком.
При всем многообразии современных национальных средств торговой войны основной тенденцией развития является их унификация. Этому способствуют не только общие цели конкурентной борьбы монополий и сравнительно быстрое распространение наиболее эффективных методов сбыта продукции, но и расширяющаяся деятельность «интернационально мыслящих» ТНК, которые ориентируются в поставках не на автономные рынки государств, а на мировой рынок в целом.
Глава IIIСтратегия и тактика монополий в торговой войне
Важнейшей сферой деятельное™ монополий является организация сбыта, где, собственно, и материализуется прибыль — конечный результат, ради которого изучаются потребности рынка, создаются наиболее перспективные для реализации товары или искусственно повышается спрос. Чтобы полнее использовать возможности и преимущества крупномасштабного производства в целях увеличения прибыли, монополии постоянно совершенствуют методы внешнеторговой агрессии. В современных условиях, когда происходит дальнейшее развертывание НТР и вместе с тем углубление общего кризиса капитализма, порождающее серьезные трудности в экономике империалистических государств, методы захвата мировых рынков приобретают особое значение. Еще В. И. Ленин в книге «Развитие капитализма в России» отмечал: «Различные отрасли промышленности… развиваются не равномерно, а обгоняют друг друга, и более развитая промышленность ищет внешнего рынка» 1. В наши дни уровень развития большинства отраслей промышленности капиталистических стран обусловливает исключительно ожесточенные поиски монополиями внешнего рынка, в процессе которых формируется стратегия и тактика торговой войны.
В настоящее время чисто сбытовые операции на мировом рынке тесно переплетаются с иными видами заграничной хозяйственной деятельности, и прежде всего с налаживанием выпуска продукции за рубежом. Это существенно усложняет организационный механизм конкурентной борьбы. «Ни одна обрабатывающая промышленность, — подчеркивают американские специалисты в области международного бизнеса, — не в состоянии удержать существенную долю рынка только посредством экспорта; ей нужно производить товары в других странах» 2.
Кроме того, сравнительно быстро развивается кооперация компаний в области внешней торговли: совместное осуществление рекламы, создание общих сбытовых каналов и единой сети послепродажного обслуживания покупателей. Это ведет к установлению новых форм сотрудничества и соперничества на мировом рынке. Распространяются более эффективные методы форсирования сбыта товаров и услуг за границу, являющиеся одновременно средствами вытеснения конкурентов. В результате ускоряется развитие международного обмена, но вместе с тем резко обостряются противоречия и конфликты в капиталистическом мире.
Около половины внешнеторговых операций на капиталистическом рынке приходится на промышленные и столько же — на торговые (включая посреднические) компании. Несмотря на некоторые сходные черты, борьба за рынки каждой группы монополий развивается по разным направлениям и приобретает различные формы.
Промышленные компании в последние годы все большую часть товарооборота сосредоточивают в своих руках и устанавливают долговременные прямые связи между производственными и торговыми зарубежными предприятиями. Одним из главных направлений стратегии этих монополий в торговой войне является расширение сети заграничных сбытовых фирм. Так, ведущие автомобильные монополии Японии и ряда крупных стран Западной Европы с помощью собственной сбытовой сети завоевали значительную часть американского рынка. В 1978 г. 4,5 тыс. торговых фирм, контролируемых иностранным капиталом, продавали только импортные легковые автомобили. Многие из них функционируют более эффективно, чем американские фирмы. Например, каждая торговая фирма компании «Тоёта» продавала в 1977 г. в среднем 489 автомобилей, компании «Датсун» — 394, тогда как компании «Дженерал моторз» — 381 и «Форд» — 355.
Аналогичным образом действуют американские монополии авиаракетно-космической промышленности. Компания «Локхид» добилась увеличения доли иностранных покупателей в общей сумме продаж за 1973–1978 гг. с 8 до 46 % в значительной степени благодаря созданию заграничных фирм, которые осуществляют сбыт вывозимой из США продукции, ее техническое обслуживание и другие виды услуг.
Компании, выпускающие сходную продукцию, учреждают совместные заграничные сбытовые фирмы. Это позволяет им объединить усилия в конкурентной борьбе (вместо взаимного соперничества) и снизить индивидуальные затраты. Английская фирма «БРЭ — Метро» реализует машиностроительную продукцию двух национальных компаний, западногерманская «Локомотив экспортюнион» — трех, а японская «Нитимэн» — шести компаний. В 1972 г. 12 крупнейших американских продуцентов текстильных изделий организовали компанию «ЮСА — Текс» для продвижения своих изделий на мировой рынок.
Характерным примером международного объединения сил монополий в борьбе за внешние рынки может служить заключенное в начале 1979 г. соглашение между автомобильными компаниями «Америкэн моторз» и «Рено». Американская компания взяла на себя реализацию французских автомашин в США и Канаде, используя свой сбытовой аппарат (насчитывает 2300 фирм), а французская — сбыт американских автомобилей во Франции. Компании совместно организуют сбытовую сеть в третьих странах, в первую очередь в Латинской Америке и Западной Европе. Кроме того, «Америкэн моторз», которой предоставлено монопольное право на продажу французских автомашин на территории Северной Америки, получила в собственность филиал «Рено» в США 3.
Более эффективный путь борьбы за мировые рынки промышленных монополий — создание сети производственных фирм за рубежом и использование их сбытовых каналов. Компании часто учреждают одновременно сбытовые и производственные фирмы в других странах или рассматривают сбытовые фирмы как опорный пункт для организации сборочных предприятий из иностранных компонентов и, наконец, для строительства предприятий с полным производственным циклом. Например, в общей сумме продаж западногерманской компании «Сименс» доля заграничных предприятий составила в середине 70-х годов 30 % против 16 % 10 лет назад, тогда как доля экспорта оставалась относительно стабильной, на уровне 20–24 %. Заграничные предприятия «Сименс» создает не только для захвата местных рынков, но и для экспорта в третьи страны. Так, бразильский филиал компании по изготовлению полупроводников — орудие проникновения на рынки ряда стран Латинской Америки, США и Австралии.
Насаждая заграничные производственные предприятия, широкое наступление развернула эта компания на рынке США. До 1960 г. она лишь экспортировала товары в Америку. Спустя 10 лет владела несколькими предприятиями с общим оборотом в 50 млн. долл., а еще через 10 лет — 40 предприятиями с оборотом около 400 млн. долл.
В 60-х годах «Сименс» приобрела ряд небольших американских фирм и построила собственное предприятие для изготовления медицинского оборудования, ранее поставлявшегося из ФРГ. В 1970 г. она создала компанию «Сименс Ю. С.» для управления функционировавшими и будущими производственными предприятиями в США. С тех пор начался новый этап поглощения (в 1973 г. — фирмы «Компьютест», в 1974 г. — «Эпплайд радиэйшн» и «Диксон электронике»), образования совместных обществ (например, «Аллис Чалмерз» и «Эдванст микрокомпьютерз») и строительства собственных заводов. Каждая форма экономической агрессии преследует определенную цель: облегчение доступа на рынок, приобретение американского технического опыта, использование своей более совершенной технологии.
Основной упор на заграничные производственные предприятия в стратегии борьбы за американский рынок сделала западногерманская компания «Фольксваген» (США являются основным внешним рынком сбыта, куда она ежегодно экспортирует около 300 тыс. автомобилей). В 1976 г. компания приступила к созданию в Пенсильвании дочерней фирмы по выпуску 200 тыс. автомобилей в год (оптимальный вариант с точки зрения рентабельности). Часть компонентов — двигатели, коробки передач и другие удобные для транспортировки узлы — поставляются из ФРГ. В 1978 г. объявлено о слиянии это