В первой главе я упоминал о том, как вопрос-катализатор привел к появлению Kodak. Но посмотрим, что стало с компанией через несколько десятков лет. В 2012 году Kodak обанкротилась. Это произошло потому, что кто-то другой задал нужные вопросы — о том, как цифровые технологии способны изменить любительскую фотосъемку, — и нашел на них ответы раньше, чем Kodak. И это несмотря на то, что в 1974 году инженеры Kodak изобрели первую электронную фотокамеру: пусть снимки получались разрешением всего 0,01 мегапикселя, но это было начинание, заслуживавшее куда больше внимания. Однако руководство Kodak не нашло причин выделить на новую разработку значительные ресурсы. Фотографии были низкого разрешения, ни у кого еще не было персональных компьютеров и высокоскоростного интернета, чтобы пересылать или печатать снимки, и цифровая камера Kodak осталась пылиться на полке.
Двадцать лет спустя Kodak поняла свою ошибку и не без успеха занялась цифровыми услугами, но возможность завоевать быстро развивающийся новый рынок была упущена. Неясно вот что: почему компания утратила способность задавать творческие вопросы-катализаторы, благодаря которым она в свое время и появилась? И почему это далеко не единственный пример? Мне кажется, причина в том, что, по мере того как организации развиваются и наращивают долю на рынке, в них приходят амбициозные люди, которые постепенно поднимаются по карьерной лестнице и занимают высшие руководящие посты. В свою очередь, работать под их началом устраиваются те, кто способен уживаться с такими руководителями, — люди без установки на рост. Таким образом, даже компании, когда-то изменившие мир, теряют способность задавать и исследовать вдохновляющие новые вопросы.
Недавно мы возили внуков в Диснейленд и обратили внимание, что «караул сменился»: раньше в местах, где рекомендуется фотографироваться, висели таблички с логотипом Kodak, а теперь — Nikon
Вопросам нужно пространство
Среди многих назревших проблем современности — защита редких и исчезающих видов. Для любого защитника природы больная тема — положение белых носорогов; им постоянно угрожают браконьеры, так как рогу этого животного безосновательно, но упорно приписывают целебные свойства. Несколько лет назад некоммерческая организация в Южной Африке получила награду за инновационную идею, которая появилась благодаря новой формулировке вопросов. До этого поиски решений сводились к тому, как отвадить или перехватить браконьеров, без труда проникавших в места обитания носорогов. Новое начинание поставило вопрос иначе: «А что, если перевезти носорогов в другое место?» Так появилась организация «Носороги без границ», которая транспортировала десятки животных в регионы Ботсваны, где браконьерство не обладает такими возможностями и связями и животных проще защитить.
Это замечательный пример вопроса, но я привел здесь этот случай еще и потому, что из него получается отличная метафора, поясняющая, что нужно тем, кто задает вопросы. Невозможно убедить отступить всех «браконьеров», отстреливающих вопросы, и ждать, пока неблагоприятная обстановка изменится и начнут появляться творческие вопросы. Противодействующие силы слишком велики и прочно укоренены. Именно поэтому культивировать умение задавать вопросы лучше в специально созданном для этого пространстве, где действуют другие правила и условия и где можно не опасаться негативного влияния извне. Виджай Ананд, один из руководителей компании Intuit, разрабатывающей программное обеспечение и ориентированной на постоянные инновации, говорит:
Ваша задача как лидера — ставить грандиозную цель, рисовать грандиозную мечту. А ваша задача как хорошего лидера — отходить в сторону, чтобы люди могли работать с идеей и развивать ее. Не лезьте в детали, дайте сотрудникам свободу — пусть делают свое дело. Очень часто от вас больше ничего не требуется. Я всегда задаю один и тот же вопрос: «Какая у вас идея нового продукта для Индии, способного принести миллиард?» Просто удивительно, насколько все вдохновляются искать ответ на такой вопрос и осуществлять эту мечту{16}.
Эту философию Брэд Смит, председатель совета директоров и СЕО Intuit, культивирует в компании все пятнадцать лет. Он убежден, что вопросы надо задавать так, чтобы они бросали вызов и рисовали настолько смелую картину будущего, что сразу множество людей начинали бы задумываться, как ее воплотить в действительность. Смит ценит любой вопрос, от которого «сердце начинает учащенно биться, а человеку приходится сделать паузу и сказать себе: „Ух ты, чтобы это получилось, мне надо будет думать и действовать совсем иначе“».
О том же говорит Лайонел Мори, вице-президент Intuit по разработкам и инновациям; создавать пространство, благоприятное для вопросов, — его главная должностная обязанность. Он выступает за «дизайн-мышление» и в целом сторонник вовлечения сотрудников в системный процесс. Мори обеспечивает концепции и ресурсы для того, чтобы его коллеги могли формировать идеи и свежие решения. Вот как он выражает свою позицию: «Я считаю, в инновациях дело не в решениях, а в правильных вопросах. Если не задать правильные вопросы, то не будет и правильных решений». Он подчеркивает: если человек стремится «разрушать парадигмы и рвать шаблоны», нужно обязательно выходить на более высокий уровень и переосмыслять вопрос. Мори считает это «самым ценным качеством дизайн-мышления и системного мышления». Только так решается задача, которую он в общем виде формулирует следующим образом: «Что нужно сделать, чтобы другие могли прийти к тому-то?»
Приведенные примеры свидетельствуют о важном процессе на уровне всей компании — о построении «культуры инноваций», иными словами, о существовании такого «заповедника», где вопросы спокойно живут и размножаются месяцами и годами. В следующих главах я познакомлю вас со многими другими людьми, которые стремятся к тому же: создать тот или иной оазис с оптимальными условиями для творческого мышления.
Где на свете вопросам лучше всего?
Благоприятные условия для вопросов — это не только организационная культура. Отношение к вопросам различается и географически, по регионам и странам. Декан Гарвардской школы бизнеса Нитин Нориа вспоминает, какой восторг испытал, впервые покинув Бомбей и оказавшись в Кембридже, куда он приехал, чтобы писать докторскую диссертацию в MIT:
У меня было ощущение, что я нахожусь одновременно в крохотном физическом и безграничном интеллектуальном пространстве. Меня поразило, что никто не говорил, будто студенту полагается заниматься частностями, а на фундаментальные вопросы замахиваться только после защиты диссертации. В Индии над всяким довлеет необходимость найти свое место. Это очень иерархическое общество, где ученику спорить с учителем немыслимо.
А здесь я вдруг обрел свободу: можно было думать о чем хочешь и ходить на чужие семинары — это даже приветствовалось. Слушатель со стороны имел такое же право задать вопрос (умный вопрос!), как и профильный студент{17}.
Конечно, с тех пор Индия изменилась, как и США, да и всегда существует риск переоценить роль культурного компонента. Например, преподаватель юриспруденции из Вашингтона ведет под псевдонимом ТК блог «Спросите корейца!», где, в частности, критикует «культурализм» — таким термином он обозначает «необоснованное стремление объяснять поведение людей „культурными различиями“, как реальными, так и воображаемыми»{18}. В одной из публикаций автор критически рассматривает объяснение авиакатастрофы Korean Air, предложенное Малкольмом Гладуэллом. Никто уже не узнает наверняка, почему экипаж рейса 801 Korean Air настолько неточно оценил расстояние до взлетно-посадочной полосы в аэропорту Гуама, что самолет врезался в холм. Гладуэлл приводит теорию, что первый помощник и бортинженер слишком чтили иерархию и поэтому не стали оспаривать решения усталого командира экипажа, хотя и видели, что он ошибается. Однако TK категорически не согласен с тем, что причину катастрофы следует искать в чрезмерном почтении к старшим в корейской культуре. «Поскольку культуралист всегда стремится объяснить культурой больше, чем надо, „культурные различия“ в таких рассуждениях чаще оказываются воображаемыми, чем реальными. Перефразируя Абрахама Маслоу, для культуралиста любая проблема — культурная проблема», — пишет он.
Культурализм, конечно, может заходить слишком далеко, но и множество исследований подтверждают, что между национальными культурами есть реальные различия, и часть этих различий, очевидно, касается того, как люди задают и поощряют спорные вопросы. Например, известный специалист в этой области Герт Хофстеде и его коллеги в течение нескольких десятилетий изучали шесть параметров межкультурных различий. В числе этих параметров «дистанция власти» — «степень, в которой наделенные меньшей властью члены организаций и институтов (в том числе таких, как семья) ждут и принимают факт, что власть будет распределяться неравномерно»{19}. В культуре с малой дистанцией власти многие аспекты жизни заметно отличаются от таковых в обществах с большой дистанцией. Например, когда неравенство невелико, «подчиненные ожидают, что с ними будут советоваться», в противоположном же случае они считают, «что им укажут, что делать». Очевидно, как такие различия сказываются на вопросах, ставящих под сомнение статус-кво.
Второй культурный параметр, влияющий на постановку вопросов, — «избегание неопределенности», степень, в которой члены общества испытывают стресс, обусловленный отсутствием ясности, хаотичностью событий и непредсказуемостью будущего. В культурах с высоким избеганием неопределенности люди легко мирятся с жесткими правилами поведения, законами и нормами. Для таких культур характерно «неодобрение нестандартных мнений и убеждение, что „есть только одна правда и это наша правда“». В качестве примера наиболее явных различий по этому критерию Хофстеде приводит школы, где учитель имеет право сказать ученику «я не знаю», и школы, где учителя «должны на все знать ответ». Опять же легко увидеть, как эти культурные различия отражаются на подходах к вопросам, провоцирующим к размышлениям.