ты выходили, оживленно беседуя, а не выползая без сил. Тем для беседы нашлось немало: среди вопросов, записанных на доске, были и те, что серьезно оспаривали положения, на которых мы изначально основывались, и открывали неожиданные направления для потенциальных решений.
До этого мне не приходило в голову искать методом мозгового штурма не ответы, а вопросы. Возможно, идея пришла мне в тот момент, потому что я читал и обдумывал одно из ранних исследований социолога Паркера Палмера о творческих открытиях, которые делаются с помощью открытых и честных вопросов. Вскоре я опробовал этот прием еще раз и с тех пор использовал его на многих семинарах, постоянно совершенствуя. И практически каждый раз я наблюдал подъем позитивной энергии и креативных идей. Что же происходит?
Со временем я пришел к выводу, что просто формируется другая атмосфера, в которой обычные нормы и правила временно прекращают действовать и поощряется иное поведение. Вообще это небольшое упражнение убедило меня, что прорывное мышление обеспечивается не только более высоким интеллектом. Дело не только в когнитивных процессах. Не менее важно, в каких условиях находится человек, — эти условия, как правило, не способствуют вопросам, но могут быть изменены на противоположные.
Создать все условия
Остановимся на этом подробнее, поскольку внимание к условиям, в которых задаются или не задаются вопросы, не всегда само собой подразумевается. Спросите себя, почему люди ведут себя так, а не иначе, и ваш ответ приведет вас в один либо в другой лагерь. Неважно, анализировали вы, скажем, различия во взглядах Гегеля, Маркса и Поппера или вовсе не интересовались философией, но в любом случае вы склоняетесь либо к тому, что мышление человека определяется средой, либо к тому, что оно преодолевает ограничения среды. Этот вопрос я не раз обсуждал со своим наставником и другом Клейтоном Кристенсеном.
Я уже упоминал Кристенсена, и многим читателям он знаком как автор книги «Дилемма инноватора»[19], где рассказывается о том, как крупные предприятия терпят поражение от молодых компаний с крохотным бюджетом. Кристенсен глубоко убежден, что шаблоны поведения — то есть действия и решения, которые люди выбирают по привычке, — не могут реализовываться изолированно, а всегда появляются в контексте. В качестве примера он отмечает часто неудачные попытки капиталистических демократий внедрить прогрессивные институты в странах, которые до этого еще «не доросли». Как пишет Кристенсен, причина неудач кроется в том, что в этих странах еще не сформировалась общая культура, когда люди по своей воле соблюдают закон, выполняют договоренности, уважают права и собственность друг друга. И если мы сосредоточим внимание на этих основополагающих условиях, то сможем переосмыслить направление действий. Возникнет новый вопрос: какие институты следует создать или поддержать, чтобы они способствовали формированию такой культуры?
Кристенсен также убежден, что правильно заданный вопрос способен сделать очень многое. Он точно помнит момент, когда вдруг осознал это. Однажды его однокурсник по Гарвардской школе бизнеса высказал интересную мысль о кейсе, который рассматривался на занятии. Кристенсен понял, что сам он анализировал ситуацию совершенно под другим углом. И он задумался: а каким вопросом задался этот студент, что пришел к такому необычному выводу? С тех пор во время подготовки к семинарам Кристенсен заставлял себя не спешить с поиском решений: «Я понял, что есть редкий и ценный навык — умение задавать правильные вопросы. Когда такой вопрос задан, найти правильный ответ — дело техники».
Недавно мы с Кристенсеном свели наши идеи вместе. Работая над материалами для книги «ДНК новатора», мы обратили внимание на нечто общее во многих интервью: лидеры-новаторы больше других склонны задавать вопросы, причем часто такие, что ставят под сомнение устоявшееся положение вещей. Казалось бы, это врожденное качество — так сказать, «заложенное в ДНК», — но Кристенсен в этом усомнился. А что, если подобный шаблон поведения появляется или оказывается успешным лишь в определенных условиях? Может быть, для того чтобы вопросы ставились продуктивнее, нужно прежде всего создавать особые, благоприятные условия, а, скажем, не нанимать больше «людей, склонных поднимать много вопросов»{1}?
Если мы говорим, что человек есть продукт своей среды, это не значит, что он лишен свободы воли и подчиняется влиянию факторов, которым не может противостоять. На самом деле, исследование среды и приспособление к ней тоже рациональный процесс. Например, системы поощрения в крупных организациях являются частью среды — как и рассказы коллег о своих победах и неудачах. Такие факторы корпоративной культуры формируются людьми, а значит, их можно осознанно создавать и менять таким образом, чтобы желаемые результаты стали более вероятными.
Как только я это понял, мне стали ясны причины действий некоторых руководителей крупных организаций, которые осознают, что залог процветания их компании — это постоянная трансформация, а не стабильность. Сразу вспоминается пример Тони Шея, СЕО онлайн-магазина обуви Zappos. Он мастерски обустраивает пространство — я сам это наблюдал, когда провел несколько дней в «Ламаполисе», оригинальном трейлерном парке, который Шей оборудовал на заброшенной парковке в деловом центре Лас-Вегаса. Уже вход в парк — туннель, украшенный новогодними лампочками, — показывает, что гость попадает в пространство, совсем не похожее на окружающий мир. Шей здесь живет, и именно здесь ему часто приходят самые интересные идеи. Он и стремился создать обстановку, в которой действовали бы необычные условия. Его цель — повысить количество «креативных совпадений» между интересными и непохожими друг на друга жителями и гостями парка. «Креативные совпадения» — это встречи с большим потенциалом, они во многом случайны, но происходят значительно чаще, чем в обычном мире, благодаря тщательно продуманному плану территории.
Тони Шей стремится «перезагрузить» условия, в которых взаимодействуют люди, на нескольких уровнях одновременно. Как руководитель он, пожалуй, лучше всего известен экспериментом с холакратией — радикальной альтернативой бюрократической системе, где структура организации представлена не как пирамида или другая классическая конструкция, а как экосистема, в которой успех обеспечивается постоянным динамическим взаимодействием взаимозависимых участников процесса. Именно такую экосистему Шей выстроил в Zappos, и любой, кто приходит работать туда из другой компании, подтвердит, что шаблоны поведения там складываются совершенно другие. «Перезагрузка» происходит и на уровне городского планирования. Шей приехал в Лас-Вегас со смелым намерением изменить предпринимательскую среду в городе, он рассчитывал превратить его в центр развития инновационных стартапов и точку притяжения людей, которых Ричард Флорида называет «креативным классом». После того как Zappos приобрела компания Amazon, у Шея появились значительные средства на его начинание, и он стал финансировать местные предприятия и некоммерческие организации. Надо сказать, что эксперимент идет с переменным успехом и Шей не раз корректировал свою концепцию, однако невозможно усомниться в его верности основополагающей идее: чтобы изменить поведенческие привычки, нужно начинать со смены обстановки. Деловой центр Лас-Вегаса в будущем он видит подобием своего трейлерного парка, где общественные и коммерческие пространства должны максимально содействовать случайным встречам и беседам, которые будут порождать идеи и тем самым приносить то, что Шей называет «доходом с совпадений».
Я спросил Кристен, которая вела экскурсию по территории Zappos: «А где здесь лучше всего сфотографироваться?» Она с улыбкой ответила: «Выбор за тобой, Хэл. Где бы тебе хотелось сфотографироваться?» Мне стало немного неловко и стыдно: она нечаянно задела мое больное место — желание угодить, которое проявляется даже в самых простых вещах.
Жизнь может быть прекрасна, когда вопросительные знаки вырастают до такой величины
Мигель Эрнандес, профессиональный художник и резидент Zappos, создает нестандартные пространства для вопросов
Один из жителей «Ламаполиса», пользующийся равными правами с людьми
«Когда исключаются все возможности, кроме одной, эта последняя, сколь бы невероятной она ни казалась, и есть неоспоримый факт» — Спок (цитируя Шерлока Холмса)
Мыслить нестандартно в Zappos помогают нестандартные рабочие места
Мини-перезагрузка
В сравнении с этим мое упражнение с мозговым штурмом спонтанное и совсем не масштабное. И все же оно заслуживает более подробного описания как простой и действенный способ сменить взгляд на проблему — тем более что за годы более осознанного применения мне удалось его усовершенствовать. Теперь я называю его «Шквал вопросов». Упражнение можно выполнять как самостоятельно, так и в группе каждый раз, когда вы ищете новые идеи решений для проблемы, которая вас беспокоит. Теперь давайте рассмотрим его подробнее. Упражнение состоит из трех частей.
Шаг 1. Готовим почву. Для начала выберите одну проблему, которая вас глубоко волнует. Например, ваши планы потерпели неудачу или, наоборот, у вас смутное чувство, что впереди интересная возможность. Как понять, что проблема «созрела» для прорывного решения (при условии, что удастся сформулировать к ней подходящий вопрос-катализатор)? Критерий прост — она «заставляет сердце ускоренно биться» (пользуясь словами Брэда Смита). В таком случае вы уделите проблеме все свое внимание и постараетесь привлечь окружающих к размышлению о ней.
Далее соберите небольшую группу людей, которые посмотрят на проблему свежим взглядом и под разными углами. Можно выполнять упражнение и в одиночку, но участие группы обеспечит более широкий кругозор и позволит сохранить конструктивный подход. Приглашая других участвовать в «шквале вопросов», вы тем самым пополняете запас эмпатии и энергии, что, в свою очередь, напрямую способствует появлению идей, а в конечном счете и их реализации. Лучше всего, если в вашей группе будут два-три человека, незнакомых с проблемой так близко, как вы, и сильно отличающихся от вас по когнитивным привычкам. Они смогут предложить вопросы, которые не возникнут у вас — неожиданные и увлекательные, — поскольку у них не сформировалась твердая позиция по этой проблеме и нет личной заинтересованности в том, чтобы сохранить статус-кво. Так что они будут задавать смелые вопросы, выбивающие вас из колеи, и обращать внимание на то, чего вы привыкли не замечать.