внешние факторы.
Анита Такер и Эми Эдмондсон задались вопросом, почему организации раз за разом сталкиваются с одними и теми же ошибками и проблемами, несмотря на вдохновляющую миссию и высокую квалификацию сотрудников. Организационное обучение предполагает, что компания в целом учится достигать своих целей благодаря тому, что сотрудники замечают недочеты, экспериментируют с поиском решений и, как результат, постоянно корректируются стандартные процедуры. Однако в больнице, где проводили исследование Такер и Эдмондсон, рядовые сотрудники не привлекали внимания коллег к проблемным процессам, а отсутствие обратной связи не позволяло повысить продуктивность.
Как выяснили исследователи, причина крылась в комплексе представлений о том, как ведут себя «идеальные сотрудники», — а этот комплекс, к сожалению, поощрял поведение, которое в действительности препятствовало обучению на уровне организации. Более того, стало ясно, что эти «идеалы» не являются чем-то уникальным — они присущи многим организациям. «Например, — пишут Такер и Эдмондсон, — большинство руководителей назовут идеальным сотрудником того, кто легко справится с любой проблемой, не беспокоя ни начальство, ни коллег». Но если проблема наблюдается регулярно, в силу неудачной организации процесса, то подобная молчаливая компетентность гарантирует лишь одно: проблема никуда не исчезнет. С точки зрения организационного обучения «идеальный сотрудник — тот, кто во всеуслышание жалуется и говорит начальству и коллегам о проблемах, несмотря на риск, что его посчитают неспособным справиться с ситуацией самостоятельно»{3}.
Вряд ли вы укажете «склонность жаловаться и рассказывать о проблемах» в своем резюме или найдете такие слова в объявлении о вакансии. Но Такер и Эдмондсон идут — и призывают вас — идти еще дальше. Идеальные сотрудники, отмечают они, это не те, кто старается не высовываться, ладить со всеми и покрывать ошибки коллег; а те, кто сует нос не в свое дело и спешит указать на недостатки. Для этой главы нам важно, что такие люди осознают возможность совершить ошибку, не пытаются выглядеть безупречно эффективными работниками и свободно признают свои промахи. А вообще они мастера задавать вопросы, разрывающие шаблоны; «нормально» — для них это недостаточно хорошо. Они всегда сомневаются в сформировавшихся процедурах и никогда слепо их не придерживаются.
Я рассказываю об этом исследовании, потому что оно подчеркивает значимость групповой культуры — культуры, которая так настаивает на важности избегать ошибок, что парадоксальным образом препятствует людям делать то, что позволило бы им реже ошибаться. Результаты, полученные Такер и Эдмондсон, свидетельствуют, что лучший способ поощрить желаемое поведение — создать такие условия, в которых оно будет естественным. Это справедливо и для появления вопросов, необходимых для того, чтобы совершенствовать рабочие процессы, — и, добавлю, для перемен к лучшему в любой сфере жизни.
Чтобы посмотреть на ту или иную проблему под другим углом и найти прорывное решение, нужно избавиться от стремления всегда демонстрировать глубокую компетентность. Чтобы у вас возникли правильные вопросы, нужно чаще чувствовать себя неправым.
Выдохшиеся ментальные модели
Один из самых рассудительных людей, с кем я обсуждал умение принять свою неправоту, — это Джефф Уилке, глава международного потребительского департамента Amazon. В студенческие годы он заинтересовался тем, как творчески мыслящие люди обновляют свои ментальные модели. По сути, все мы носим в голове набор убеждений, как устроена жизнь, и это позволяет нам во многом действовать на автопилоте, а значит, мы имеем возможность направлять рациональное внимание на те области, где действительно требуются новые идеи. Но дело в том, что ментальные модели не вечны, поэтому необходимы механизмы, чтобы их обновлять и корректировать.
Уилке считает, что существуют два основных способа испытывать и подпитывать наши ментальные модели. Первый — в тяжелых жизненных ситуациях. Здесь он вспоминает об исследовании Уоррена Бенниса и Боба Томаса, которые изучали, как меняется человек под влиянием враждебных обстоятельств, заставляющих серьезно задуматься о своей жизни. В критической ситуации мы вынуждены ставить под вопрос свои прошлые убеждения и разбираться в своих ценностях. Такой момент концентрации помогает в дальнейшем точнее оценивать свои действия. Второй способ, менее болезненный и менее зависящий от внешних обстоятельств, — целенаправленно упражняться в постановке вопросов, бросающих вызов нашим ментальным моделям. Уилке подытоживает:
Если вы никогда не задаете вопросов, избегаете непривычного, уходите от сложных ситуаций, то ваша ментальная модель выдыхается. Но если вы стремитесь исследовать незнакомое, не боитесь ошибаться и показывать свое незнание, — если вам не страшно задавать больше вопросов и, может быть, чувствовать себя неловко, — тогда вы выстраиваете полноценную ментальную модель, которая лучше помогает вам в жизни.
Работа с ментальными моделями затрагивает самый глубинный уровень, на котором возможна неправота, — уровень, где труднее всего и важнее всего сомневаться в себе. Труднее потому, что это требует не только учиться новому, но и отучаться от прежнего; потому, что вопросы такого типа мы реже всего задаем; потому, что это заставляет присмотреться к той информации, о которой большинство людей даже не задумывается.
Cын пришел проведать папу на работу в здание Day 1{4}
В коридоре — провоцирующий вопрос Хантера Фрейера: «Если бы мы отменили все правила автогонок, но устроили соревнование, в котором просто нужно проехать двести кругов по трассе как можно быстрее, какая стратегия была бы выигрышной? Предположим, что гонщик должен остаться в живых»{5}
Внук с бабушкой смотрят на «Сферы» — тропический лес в миниатюре, для творческих идей и грандиозных вопросов
Сын выходит с папой с работы
Все эти основания отмечены в исследовании Мичелен Чи, в центре научного внимания которой концептуальные перемены, или ментальная модель трансформации. Она пишет, что реакция на новую информацию, получаемую в процессе обучения, сильно зависит от того, как происходит обучение. Чаще всего речь идет о приобретении новых сведений или заполнении пробелов в имеющихся знаниях. Такое обучение никого не смущает — ведь оно обогащает запас знаний. Однако иногда новая информация корректирует существовавшие неверные представления, и результатом становится не «обогащение знаний», а «смена концепции»{6}. Иными словами, вы ошибались и должны исправиться. Это довольно неприятно даже на бытовом уровне — никто не любит, когда факты опровергают его позицию. А если выявляется ошибка на фундаментальном уровне понимания — то, что Чи называет «категорической ошибкой», — это еще обиднее.
Чи также отмечает, что категорические ошибки — неверные ментальные модели — трудно признать, потому что большую часть времени на этом уровне мышления мы прекрасно справляемся с задачами. Необходимость корректировать привычные убеждения — «редкое явление в повседневной жизни… поскольку в обычной обстановке наши машинальные суждения, как правило, оказываются верны». Сомневаться в своей ментальной модели — это всегда в новинку. В повседневной жизни в корне неверные ментальные модели редки, но Чи указывает, что ошибки на этом уровне служат «фундаментальным источником устоявшихся ложных представлений» в науке, где из-за приверженности несовершенным моделям люди упускают из виду значимость аномальных явлений. В то же время большинство из нас даже не осознают, что глубинные убеждения во многом диктуют наши решения. Как кислород в атмосфере, ментальные модели обеспечивают нашу жизнедеятельность независимо от того, задумываемся мы о них или нет.
Короче говоря, ошибочность ментальной модели трудно заметить. И если вы хотите, чтобы окружающие — или вы сами — приняли возможность такой ошибки, этому остается только учиться. Чи делает вывод: «Мы недостаточно осознаем необходимость в смене категорий, поскольку естественным образом такая смена происходит крайне редко», поэтому обучение, призванное ее стимулировать, «в первую очередь должно помогать человеку осознавать, что он совершает категорическую ошибку»{7}, всякий раз, как такая ошибка происходит.
Вернемся к Лиору Диву — теперь мы можем оценить, насколько тяжелый труд у таких людей, как он, Джефф Уилке, Майк Инсерра и другие. Див не просто умный человек, он еще и интеллектуально любопытный, как многие из нас. Но Див взял за правило не просто собирать информацию, расширяющую общее понимание той или иной области, не просто наполнять фактами свои ментальные модели, а бросать им вызов. Див говорит о себе и коллегах: «С каждой новой сферой мы знакомимся, не пытаясь утверждать, будто заранее знаем, что нас ожидает. …Мы знаем, что у нас есть слепое пятно, и его надо почувствовать и обнаружить».
Когда я спросил, как он выработал такую привычку, Див, к моему удивлению, точно назвал момент. Он перешел в третий класс школы и вдруг понял, что не умеет читать. Оказалось, что у Дива дислексия, но никто этого не замечал, потому что у него прекрасная память и он хорошо запоминал услышанное. Так что он выявил сразу два новых обстоятельства: «Выяснилось не только то, что я не умею читать, но и то, что остальные думают, будто я читать умею». Точнее, даже три: до того момента он и сам считал, что умеет читать. «Мне в детстве как-то не объяснили, что вообще означает „читать“. Я просил читать мне вслух, а потом глядел в потолок и „читал“ уже сам». Только когда школьные задания стали достаточно сложными и Див перестал с ними справляться, он был вынужден признать, что с «чтением» у него что-то не так. Обнаружив ответ, он взялся за эту проблему и за год нагнал отставание.