Де Крепни попросил одного из пилотов рассчитать, сколько метров взлетно-посадочной полосы им понадобится. Он представил себе посадку «Cessna», только очень-очень большой. «Это здорово упростило задачу, – сказал он мне. – В моей голове была картинка с основными положениями. Чтобы посадить лайнер, этого было достаточно»[117].
Если командир не ошибается, сказал второй пилот, им потребуется 3900 метров асфальта. Протяженность самой длинной взлетно-посадочной полосы в сингапурском аэропорту Чанги составляла 4000 метров. Если они промахнутся, самолет выскочит на траву и песок: в этом случае катастрофа будет неминуема.
– Давайте сделаем это, – сказал де Крепни.
Самолет начал снижаться. На высоте 600 метров де Крепни оторвался от приборной панели и увидел взлетно-посадочную полосу. На высоте 300 метров в кабине прозвучало предупреждение «СКОРОСТЬ! СКОРОСТЬ! СКОРОСТЬ!». Самолету грозила опасность сваливания. Взгляд де Крепни метался между взлетно-посадочной полосой и спидометром. Представив крылья «Cessna», он слегка увеличил тягу и чуть-чуть приподнял нос. Так подсказывала ему картинка в голове. Скорость увеличилась, сигнализация смолкла.
– Подтвердите наличие пожарных расчетов, – передал второй пилот авиадиспетчерам.
– Подтверждаю.
Лайнер снижался со скоростью 4 метра в секунду. Максимальная скорость, которую могут выдержать шасси, – всего 3,5 метра в секунду. Но других вариантов не было.
«ПЯТЬДЕСЯТ», – произнес металлический голос. «СОРОК». Де Крепни слегка потянул рычаг управления на себя. «ТРИДЦАТЬ… ДВАДЦАТЬ… СВАЛИВАНИЕ! СВАЛИВАНИЕ! СВАЛИВАНИЕ!». «Cessna» в голове де Крепни по-прежнему летела к взлетно-посадочной полосе – еще несколько секунд, и она приземлится в целости и сохранности. Так было сотни раз. Никакого сваливания. Де Крепни проигнорировал сигнал тревоги. Задние шасси коснулись земли. В ту же секунду командир отдал рычаг от себя. Теперь и передние шасси опустились на асфальт. Зная, что тормоза сработают только один раз, де Крепни вдавил педаль в пол. Первая тысяча метров взлетно-посадочной полосы промелькнула в один миг. На отметке две тысячи метров де Крепни подумал, что пора бы уже сбрасывать скорость. Конец взлетно-посадочной полосы летел навстречу: поле и песчаные дюны впереди росли буквально на глазах. Металл начал стонать; шасси оставляли на асфальте длинный дымящийся след. Наконец самолет замедлил свой бег, вздрогнул и остановился. До конца взлетно-посадочной оставалось 100 метров.
Позже следователи скажут, что никому за всю историю мировой авиации еще не удавалось благополучно посадить A380 с такими повреждениями. Множество пилотов попытаются воссоздать действия де Крепни на тренажерах[118] и потерпят фиаско.
Когда самолет наконец остановился, главный бортпроводник активировал систему оповещения.
– Дамы и господа, – сказал он, – добро пожаловать в Сингапур. Местное время одиннадцать пятьдесят пять, четверг, четвертое ноября. Думаю, вы согласитесь, что это была одна из самых замечательных посадок за последнее время.
Де Крепни вернулся домой героем. Сегодня инцидент с рейсом 32 проходят в летных школах и на лекциях по психологии: его упоминают всякий раз, когда речь заходит о поддержании фокуса внимания в чрезвычайных обстоятельствах. Это ярчайший пример того, как с помощью ментальных моделей можно справиться даже с самыми тяжелыми ситуациями.
Ментальные модели обеспечивают своеобразный каркас потоку информации, который нас окружает, и помогают управлять фокусом внимания. Благодаря им мы можем принимать осознанные решения, а не просто реагировать. Пилоты «Air France» не располагали сильными ментальными моделями; когда случилась трагедия, они понятия не имели, на чем сосредоточиться. Де Крепни и его экипаж, напротив, постоянно рассказывали себе истории, многократно проверяя и корректируя их еще до того, как подняться на борт. А потому, когда произошла авария, они встретили ее во всеоружии.
Мы можем этого не осознавать, но ситуации, с которыми мы сталкиваемся в повседневной жизни, в некотором отношении очень похожи на то, что происходит в кабине самолета. Только задумайтесь, какому давлению вы подвергаетесь каждый день. Представьте, что вы сидите на совещании. Если генеральный директор вдруг спросит ваше мнение, ваш разум мгновенно перейдет от пассивного слушания к активному участию. Не прояви вы должной осторожности, вы тут же попадете в «когнитивный туннель» и ляпнете нечто такое, о чем впоследствии будете горько сожалеть. Рассмотрим другой пример: допустим, вы ведете несколько разговоров сразу или выполняете несколько задач одновременно. Если в этот самый момент придет некое важное письмо, велика опасность реактивного мышления – иными словами, вы напечатаете ответ прежде, чем хорошенько обдумаете то, что хотите сказать.
Как же быть? Чтобы уметь сосредотачиваться на главном, не теряться и не отвлекаться на постоянный поток писем, разговоры и внешние помехи, которые возникают регулярно, чтобы четко понимать, на что обращать внимание, а что игнорировать, заведите привычку рассказывать себе истории. Рассказывайте обо всем, что происходит в вашей жизни. Таким образом, когда босс неожиданно задаст вам вопрос на совещании или придет срочное сообщение, на которое необходимо ответить в считаные секунды, «прожектор» в вашей голове автоматически повернется в правильном направлении.
Чтобы быть по-настоящему продуктивными, мы должны сами управлять вниманием. Для этого мы строим ментальные модели. По дороге на работу представляйте свой день. Сидя на собрании или за обеденным столом, мысленно описывайте все, что вы видите и что это означает. Изложите свою трактовку другим людям; проанализируйте их возражения. Предвосхищение того, что будет дальше, должно войти в привычку. Если вы учитель, представьте, кого вы вызовете на уроке. Если у вас дети, попробуйте заранее угадать, что они вам скажут. Со временем вы научитесь не только понимать, о чем они умолчали, но и замечать случайные оговорки – эдакие «тревожные» звоночки для любого родителя.
«Мышление – исключительно наша обязанность. Ее не переложишь на чужие плечи, – сказал мне де Крепни. – Компьютеры дают сбои, карты контрольных проверок дают сбои, все может дать сбой. Но только не люди. Мы вынуждены постоянно принимать решения – в том числе и решения о том, что заслуживает нашего внимания. Самое главное – заставить себя думать. Если вы думаете, вы на полпути домой».
Часть IVПОСТАНОВКА ЦЕЛЕЙУмные цели, суперцели и война Судного дня
Глава 1
В октябре 1972 года главой управления военной разведки Израиля был назначен один из выдающихся генералов того времени, 44-летний Эли Зейра[119].
Главным образом управление отвечало за своевременное предупреждение властей о готовящихся нападениях со стороны врагов нации. Свой новый пост Зейра получил спустя пять лет после Шестидневной войны 1967 года, в ходе которой Израиль нанес упреждающий удар и захватил Синайский полуостров, Голанские высоты, а также ряд других территорий, ранее принадлежавших Египту, Сирии и Иордании. Эта война продемонстрировала бесспорное военное превосходство Израиля, почти удвоила площадь контролируемой им территории и обернулась величайшим позором для врагов государства.
А еще она поселила в сердцах израильских граждан неизбывную тревогу: все боялись, что рано или поздно побежденные захотят отомстить.
Подобные опасения были отнюдь не беспочвенны. После окончания войны генералы Египта и Сирии неоднократно угрожали вернуть утраченные территории, а арабские лидеры произносили пламенные речи, в которых клялись столкнуть еврейское государство в море. Со временем агрессивные настроения только усиливались. В надежде хоть как-то успокоить общественность законодатели попросили военных регулярно предоставлять им прогнозы о вероятности нападения.
К сожалению, отчеты управления военной разведки зачастую носили противоречивый и неопределенный характер. Фактически они представляли собой мешанину из десятков различных оценок. Никто точно не знал, каков уровень риска на самом деле. Аналитики меняли свою точку зрения чуть ли не каждую неделю и строчили соответствующие докладные записки. Несколько раз правительству рекомендовали привести армию в боевую готовность, но… ничего страшного не происходило. Политиков периодически вызывали на совещания: похоже, риск увеличивается, говорили им, правда, это не точно. Армейским подразделениям приказывали готовиться к обороне, а затем отменяли эти приказы без всяких объяснений.
В результате израильские политики и общественность окончательно потеряли покой. Резервисты составляли 80 % сухопутных войск Израиля. В любой момент сотням тысяч граждан могли приказать бросить семьи и ринуться к границам. Люди хотели знать, реален ли риск новой войны, и если да, то сколько времени у них будет на подготовку.
В качестве главы управления военной разведки Эли Зейра должен был устранить всякие сомнения по данному вопросу. Отчасти, ради этого ему и предложили столь ответственный пост. Зейра – бывший десантник, известный своим опытом и политическим чутьем. Он мог похвастаться стремительной военной карьерой и несколько лет проработал помощником героя Шестидневной войны Моше Даяна. Вступив в новую должность, Зейра заявил израильскому парламенту, что работа главы управления проста: обеспечить власти «максимально ясной и точной оценкой»[120]. Его главная задача, сказал он, поднять тревогу тогда и только тогда, когда угроза войны действительно станет реальной.
Метод получения «максимально ясной и точной оценки», который избрал Зейра, сводился к использованию строгой формулы в оценке арабских намерений. Совместно с военными аналитиками он разработал соответствующие критерии – так называемую «концепцию». По мнению Зейры, военно-воздушная мощь Израиля, его арсенал ракет дальнего действия и явное превосходство на поле боя во время Шестидневной войны настолько ошеломили врагов, что ни одна страна не рискнет развязать новый конфликт, не располагая достаточно сильной авиацией для защиты наземных войск от израильских самолетов, с одной стороны, и ракетами «Scud», способными поразить Тель-Авив, – с другой. Пока эти два условия не будут выполнены, заявил Зейра, угрозы арабских лидеров – не более чем просто слова