– замыслы и устремления по своему характеру столь дерзкие и обширные, что заранее описать способы их достижения было просто невозможно. Каждый сотрудник, заявил Уэлч, обязан проникнуться «мышлением поезда-пули»[154].
В 1993 году в письме к акционерам главный исполнительный директор пояснил, что «еще три-четыре года назад концепция суперцелей вызвала бы в „GE“ только ухмылки, если не смех: по сути, она означает, что, ставя бизнес-задачи, сотрудник должен руководствоваться мечтой, при этом понятия не имея, как воплотить ее в жизнь. Если он знает, как воплотить ее в жизнь, – это не суперцель».
Через шесть месяцев после поездки Уэлча в Японию каждое подразделение «GE» имело свою собственную суперцель. Подразделение, выпускавшее двигатели для самолетов, например, объявило, что снизит количество дефектов в готовых двигателях на 25 %. Если честно, руководство завода не сомневалось, что выполнить эту задачу легко. Почти все выявляемые изъяны представляли собой несущественные, косметические проблемы – например слегка смещенный кабель или пустяковые царапины. Более серьезный брак исправляли до отправки двигателя заказчику. Если нанять побольше специалистов по контролю качества, думали менеджеры, это позволит сократить косметические дефекты без особых усилий.
Уэлч согласился, что снижение количества дефектов – мудрая цель.
И велел сократить количество ошибок на 70 %.
Это смешно, ответили менеджеры. Производство двигателей – сложный процесс. Каждый двигатель весит 8,5 тонны и состоит из более чем 10 тысяч деталей. Сократить ошибки на 70 % нереально.
У них три года, отрезал Уэлч.
Некоторое время менеджеры подразделения пребывали в состоянии паники, а затем принялись анализировать ошибки, зарегистрированные в течение предыдущих двенадцати месяцев. Очень скоро они убедились, что наем дополнительных специалистов по обеспечению качества проблему не решит. Чтобы уменьшить количество ошибок на 70 %, нужно сделать контролерами качества всех сотрудников до единого. Каждый должен был взять на себя обязанность по обнаружению ошибок. Однако большинство рабочих знали о конструкции двигателя слишком мало, чтобы заметить небольшой дефект. Единственный возможный выход, заключили менеджеры, это масштабная переподготовка.
Правда, она тоже не сработала. Спустя девять месяцев обучения частота ошибок упала всего на 50 %. Менеджеры стали нанимать рабочих с хорошим техническим образованием – людей, которые четко знали, как должен выглядеть двигатель, и, следовательно, легко могли обнаружить изъян. Завод по производству двигателей CF6 в Дареме, Северная Каролина, установил: лучший способ найти правильных сотрудников – нанимать только тех кандидатов, которые имеют сертификат Федерального управления авиации в области производства двигателей. Впрочем, такие рабочие пользовались высоким спросом и на других заводах. Чтобы заманить их к себе, менеджеры пообещали предоставить сотрудникам большую автономию. Отныне рабочие могли самостоятельно расписывать свои смены и формировать бригады. В результате заводу пришлось распрощаться с идеей централизованного управления. Теперь бригады сами организовывали рабочий процесс[155].
Суперцель, которую Уэлч поставил перед авиастроительным подразделением – сокращение ошибок на 70 %, – была столь вопиющей, что единственный способ ее достичь заключался в изменении практически всех аспектов а) подготовки рабочих, б) отбора кандидатов и с) системы управления. В конечном итоге руководство завода Дарема перекроило схемы организационной структуры, заново сформулировало должностные обязанности и в корне изменило порядок собеседования при приеме на работу. В первую очередь заводу требовались люди с развитыми навыками командного взаимодействия и гибким мышлением. Другими словами, суперцель Уэлча вызвала цепную реакцию, которая привела к самым неожиданным изменениям в процессе производства двигателей. К 1999 году количество дефектов упало на 75 %. Компания установила новый рекорд: за 38 месяцев не было сорвано ни единой поставки. Каждый год производственные издержки сокращались на 10 %. Ни одной SMART-цели такое было не под силу[156].
Изучению влияния суперцелей было посвящено множество теоретических исследований; в большинстве случаев результаты показывали, что ориентация сотрудников на амбициозные, труднодостижимые цели способствует не только инновациям, но и повышению производительности. Авторы одного из исследований, опубликованного в 1997 году, установили: после внедрения концепции суперцелей время, необходимое инженерам «Motorola» для разработки нового продукта, сократилось в 10 раз[157]. В другой статье – посвященной 3М, – утверждалось, что суперцели помогли изобрести «Scotch» и утеплитель «Thinsulate»[158]. Суперцели полностью изменили «Union Pacific», «Texas Instruments» и государственные школы в Вашингтоне и Лос-Анджелесе. Опросы людей, которые сильно похудели или стали марафонцами в зрелом возрасте, показали, что для многих из них суперцели оказались залогом успеха.
Суперцели «служат своеобразным толчком, подрывающим чувство удовлетворенности и стимулирующим новые способы мышления, – писала группа исследователей в журнале „Academy of Management Review“ в 2011 году. – Вызывая значимый подъем в коллективных устремлениях, суперцели способствуют переключению внимания на возможные варианты развития событий и, вероятно, могут повысить работоспособность и энтузиазм, тем самым содействуя научению через эксперименты, инновации, расширенный поиск или игру»[159].
Впрочем, есть у суперцелей один недостаток. С одной стороны, исследования показывают, что смелая суперцель нередко влечет за собой инновационный скачок. С другой стороны, она может вызвать панику и убедить людей в невозможности успеха, так как планка слишком высока. Существует тонкая грань между целями, которые помогают добиваться потрясающих результатов, и целями, которые убивают боевой дух. Чтобы суперцель вдохновляла, она должна идти в паре со SMART-целями.
Итак, нам нужны оба типа целей. Почему? Дело в том, что смелость – сама по себе – часто пугает. Мы далеко не всегда знаем, как вообще подступиться к суперцели, не говоря уж о ее достижении. Для того чтобы суперцель перестала быть просто стремлением, чтобы она превратилась в нечто большее, требуется упорядоченный подход, который подскажет, как превратить отдаленную цель в серию реалистичных, краткосрочных задач. Большинство людей, умеющих ставить SMART-цели, приучились разбивать большие цели на легкодостижимые элементы; в итоге, сталкиваясь с казалось бы непосильными задачами, они знают, что делать. В сочетании со SMART-мышлением суперцели делают невозможное возможным.
В рамках одного из экспериментов, проведенного в университете Дьюка, студенты-спортсмены бегали по треку; за 10 секунд они должны были оказаться как можно ближе к финишной линии, находившейся в 200 метрах от линии старта. Все бегуны понимали, что цель абсурдна: преодолеть 200 метров за 10 секунд физически невозможно. В среднем спортсмены пробегали 59,6 метра.
Через несколько дней перед участниками была поставлена та же задача, однако на этот раз финиш и старт разделяли всего 100 метров. Цель по-прежнему была довольно дерзкой – но возможной. (В 2009 году Усэйн Болт пробежал 100 метров за 9,58 секунды). Во время этого испытания спортсмены в среднем пробегали 63,1 метра за 10 секунд – «большое достижение с точки зрения норм легкой атлетики»[160].
Разница в производительности объяснялась тем, что более короткая дистанция поддавалась методическому планированию и ментальному моделированию, к которым часто прибегают опытные спортсмены. Другими словами, короткая дистанция позволяла разбить суперцель на SMART-компоненты. «Все бегуны в нашей выборке занимались регулярными тренировками», – писали исследователи. Получив задание пробежать 100 метров за 10 секунд, они подошли к нему, как обычно: разбили дистанцию на части и отнеслись к ней так, как к любому другому спринту. Они бодро начали и в последние секунды сделали решающий рывок. Что же касается задачи пробежать 200 метров за 10 секунд, то здесь практический подход отсутствовал в принципе. Спортсмены не могли не только разбить цель на достижимые компоненты, но и применить те или иные SMART-критерии.
Эксперименты, проведенные в университете Уотерлу[161], университете Мельбурна[162] и других учреждениях, показывают аналогичные результаты: суперцели действительно могут привести к удивительным инновациям, но только в том случае, если они разбиты на конкретные подцели.
Данный вывод справедлив и в отношении самых тривиальных аспектов повседневной жизни. Возьмем, например, списки дел. «Списки дел – это здорово, если, конечно, вы правильно ими пользуетесь, – сказал мне Тимоти Пичил, психолог из Карлтонского университета. – Довольно часто можно услышать нечто вроде: „иногда я специально вписываю пустяковые дела, которые могу вычеркнуть сразу. Это же так приятно“. Так вот, это как раз неправильный способ составлять списки дел. Иными словами, вы используете их для поднятия настроения, а не для повышения продуктивности».
Проблема со многими списками дел заключается в следующем: записывая ряд краткосрочных целей, мы, в сущности, позволяем нашему мозгу уцепиться за чувство удовлетворения, которое приносит выполнение каждой конкретной задачи. Таким образом мы стимулируем не только потребность в завершенности, но и тенденцию «зависать» на цели, не думая о том, а правильная ли это цель вообще. В результате, вместо того чтобы просто-напросто сочинить пространный, вдумчивый меморандум, мы часами отвечаем на несущественные электронные письма – естественно, ведь чистка почтового ящика приносит нам удовольствие