На первый взгляд может показаться, что единственный выход – это списки задач, состоящие исключительно из суперцелей. Правда, все мы знаем, что само по себе изложение грандиозных планов отнюдь не гарантирует их осуществление. Как показывают исследования, список задач, в котором присутствуют только далеко идущие цели, скорее всего, приведет человека в состояние глубочайшего уныния и заставит отвернуться.
Одно из возможных решений – писать списки задач, сочетающие суперцели со SMART-целями. Составьте перечень ваших самых дерзких стремлений. Мечтайте по-крупному. Опишите цели, которые на первый взгляд кажутся невозможными – например основать компанию или пробежать марафонскую дистанцию.
Затем выберите одну цель и разбейте ее на краткосрочные, конкретные шаги. Спросите себя: что вы реально можете сделать за следующий день, за неделю, за месяц? Сколько километров вы можете пробежать завтра? А в течение следующих трех недель? Каковы конкретные, краткосрочные шаги на пути к большему успеху? Каковы объективные сроки?
Какова ваша суперцель?
Пробежать марафонскую дистанцию
↓
Какова конкретная подцель?
Пробежать 11 километров без остановки
↓
Как вы будете измерять успех?
Два круга вокруг парка, не ходить
↓
Это достижимо?
Да, если я буду бегать три раза в неделю
↓
Это реалистично?
Да, если я буду рано вставать по понедельникам, средам и пятницам
↓
Каковы сроки?
Пробежать 5 километров на этой неделе, 6,5 километра на следующей, 8 километров…
Откроете ли вы свой магазин за шесть месяцев или за год? Как вы будете измерять прогресс? В психологии данные мелкие цели называют «ближайшими»; многократные исследования показали, что разбиение общей, стратегической задачи на ближайшие цели значимо повышает вероятность того, что ваша мечта осуществится.
Составляя список дел, Пичил начинает с формулирования суперцели – например «провести исследование, которое объясняет неврологическую основу целеполагания», – которую записывает в верхней части страницы. Ниже идут подробности: небольшие, краткосрочные задачи, подсказывающие, что именно надо делать. Допустим, «скачать заявку на грант. Время: к завтрашнему дню».
«Таким образом я всегда знаю, что делать дальше. Вместе с тем я не забываю и о главной цели, а потому не топчусь на месте, занимаясь всякими пустяками ради хорошего настроения», – сказал Пичил.
Одним словом, нам нужны и суперцели, и SMART-цели. Как именно вы их называете, не имеет значения. Равно не важно, отвечают ли ближайшие цели всем SMART-критериям. Что важно – так это наличие четкой системы превращения общих стремлений в конкретный и реалистичный план. В этом случае каждый пустячок – каждый пункт, вычеркнутый из списка, – будет приближать вас к тому, что действительно имеет значение.
«Я и представить не мог, что наши наработки окажут влияние на весь мир», – сказал мне Керр. Приверженность «GE» SMART-целям и суперцелям неоднократно анализировалась в теоретических изысканиях и учебниках психологии. Постепенно эта система распространилась по всей корпоративной Америке[164]. «Мы доказали, что, изменив подход к целеполаганию, мы можем изменить и поведение, – добавил Керр. – Как только вы научитесь ставить правильные цели, вам будет по плечу практически все что угодно».
Глава 5
Через двадцать семь дней после прекращения боевых действий израильский парламент учредил Национальный следственный комитет для изучения причин столь опасной неподготовленности нации. Было проведено 140 совещаний и заслушаны показания 58 свидетелей, в том числе премьер-министра Голды Меир, министра обороны Моше Даяна и главы Управления военной разведки Эли Зейры.
«Научно-исследовательский отдел военной разведки располагал множеством настораживающих данных за много дней до начала войны Судного дня», – заключили следователи[165]. Тому, что Израиль был застигнут врасплох, нет оправданий. Зейра и его коллеги не только проигнорировали явные признаки опасности, но и помешали другим представителям власти прислушаться к здравому смыслу. Данные ошибки совершены не из злого умысла: Зейра и его подчиненные настолько увлеклись предотвращением ненужной паники и принятием твердых решений, что забыли о своей главной задаче – обеспечении безопасности.
Премьер-министр Голда Меир вышла в отставку через неделю после опубликования отчета правительства. Моше Даян, бывший герой, подвергался преследованиям со стороны критиков до самой смерти шесть лет спустя. Зейра был немедленно освобожден от должности и ушел с государственной службы.
Просчеты Зейры в преддверии войны Судного дня прекрасно иллюстрируют влияние целей на нашу психологию. Убеждая власти игнорировать признаки надвигающейся войны, Зейра действовал в соответствии с суперцелями, разбитыми на SMART-цели. Перед ним стояла четкая, амбициозная задача: избавить израильтян от вечной тревоги, положив конец бесконечным дебатам и домыслам. Разбиение этой общей задачи на мелкие кусочки предполагало формулирование ближайших целей – конкретных, измеримых, достижимых, реалистичных и ограниченных во времени. Он перестраивал свое ведомство планомерно, шаг за шагом. Фактически Зейра выполнил все условия, которые, по мнению Лэтема, Локка и других психологов, необходимы для достижения больших и малых целей.
Тем не менее присущее Зейре стремление к завершенности и нежелание пересматривать вопросы, на которые уже даны ответы, является одной из основных причин, почему Израиль не смог предвидеть нападение. Зейра – яркий пример того, что иногда суперцелей и SMART-целей недостаточно. Дерзкие замыслы и тщательно продуманные планы – это, конечно, замечательно. И все-таки время от времени нам нужно делать шаг в сторону и спрашивать себя: действительно ли наша цель имеет значение, действительно ли мы движемся в правильном направлении? Другими словами, мы по-прежнему должны думать.
6 октября 2013 года, на 40-летнюю годовщину войны Судного дня, Эли Зейра выступил перед специалистами по национальной безопасности в Тель-Авиве. Ему было 85 лет. Нетвердой походкой он поднялся на сцену и начал свою речь, то и дело сверяясь с рукописными заметками, которые держал в руках. Он пришел, чтобы защитить себя, сказал Зейра. Были совершены ошибки, признал он, но не только им, Эли Зейрой. Каждому следовало быть более осторожным и менее самоуверенным. В том, что произошло, виноваты все[166].
– Сказки! – перебил его бывший коллега. – Вы лжете![167]
– Здесь не военно-полевой трибунал, – ответил Зейра. Война – не только его вина. Никто не желал открыто взглянуть в лицо самой страшной опасности – полномасштабному вторжению.
И все-таки Зейра признал, что допустил ошибку. Он проигнорировал, казалось бы, невозможное. Он недостаточно тщательно продумал все варианты.
– Обычно я носил в кармане листочек, – сказал он аудитории. – На нем было написано: «а если нет?».
Эта записка была его талисманом, напоминанием о том, что ориентация на результат иногда может обернуться во вред. Записка побуждала задавать более глобальные вопросы.
– Но перед войной Судного дня я не смотрел в этот листочек, – сказал Зейра. – В этом моя ошибка.
Часть VУПРАВЛЕНИЕ ДРУГИМИИстория одного похищения, гибкое мышление и культура доверия
Глава 1
Фрэнк Янссен только что вернулся домой с велосипедной прогулки. Не успел он переодеться, как в дверь постучали. Была суббота. Ярко светило утреннее солнце; на стадионе неподалеку дети играли в футбол. Выглянув в окно, Янссен увидел женщину с папкой-планшетом в руках. Рядом с ней стояли двое мужчин в рубашках и брюках цвета хаки. Может быть, они проводят социологический опрос? Или это проповедники? Янссен не имел ни малейшего представления, что эти типы делают на пороге его дома, но надеялся в два счета выставить их вон[168].
Едва дверь открылась, как мужчины ринулись внутрь. Один из них прижал 63-летнего хозяина дома к стене, швырнул на пол и, выхватив из-за пояса пистолет, ударил рукояткой по лицу. Второй приставил к его груди электрошокер и нажал кнопку. Янссена парализовало. Преступники связали ему руки пластиковым хомутом, вынесли на улицу и положили на заднее сиденье ожидавшего их серебристого «Ниссана». Мужчины расположились по обе стороны от жертвы, женщина села впереди, рядом с водителем. Как только Янссен вновь обрел способность двигаться, он принялся яростно толкать своих похитителей. Те столкнули его на пол и применили электрошокер снова. Вырулив на улицу, автомобиль повернул на запад. Они миновали стадион, на котором дети играли в футбол, затем поле для гольфа, принадлежавшее «Heritage Club». Один из бандитов набросил на Янссена одеяло. Машина выскочила на шоссе и покатила на юг[169].
Жена Янссена вернулась домой приблизительно час спустя. Хотя в доме никого не было, входная дверь была приоткрыта. Велосипед Янссена стоял у гаража. Может, он ушел гулять? Прошел час, но Фрэнк так и не объявился. Жена начала беспокоиться. В надежде, что он оставил записку, она обыскала всю кухню и тут, на пороге, заметила несколько капель крови. В панике женщина выскочила из дома. Кровь была и на подъездной дорожке. Она позвонила дочери. Та велела вызвать полицию.
Фрэнк Янссен, объяснила полицейским его жена, работал консультантом в фирме, занимавшейся вопросами национальной безопасности. Вскоре ее дом окружили патрульные машины. Агенты ФБР, приехавшие на черных внедорожниках, сняли отпечатки пальцев и сфотографировали следы на траве. Следующие два дня ФБР посвятило изучению детализированных отчетов по сотовому телефону Янссена. Несколько агентов расспрашивали соседей и коллег. Тщетно. Бюро не нашло ничего, что могло бы объяснить это загадочное происшествие.