«Мы умолчали об одном: если мы не придумаем, как экспортировать производственную систему „Toyota“, мы пропали, – продолжал Шук. – Секрет успеха „Toyota“ в ее культуре, а не в сигнальных шнурах или экспериментальных инструментах. Мы должны были экспортировать культуру доверия, других идей у нас не было. Поэтому мы отправили всех своих сотрудников в Америку и молились, что это сработает».
В 1994 году два профессора Стэнфордской школы бизнеса решили выяснить, как, собственно, создается атмосфера доверия в компании. В течение многих лет Джеймс Бэрон и Майкл Ханнан учили студентов, что корпоративная культура важна не меньше, чем стратегия. Отношение компании к персоналу, говорили они, является ключевым фактором успеха. В большинстве случаев – независимо от того, насколько хорош продукт и лояльны клиенты, – фирма развалится, если ее сотрудники не будут доверять друг другу.
Из года в год находились студенты, которые требовали подкрепить эти заявления фактами.
По правде говоря, Бэрон и Ханнан верили, что их утверждения верны, однако данных, которые бы это подтверждали, было не так уж и много. Оба профессора учились на социологов и могли привести множество исследований, акцентирующих важность корпоративной культуры с точки зрения сотрудников: их благополучия, найма, здорового баланса между работой и личной жизнью. К сожалению, лишь немногие авторы рассматривали влияние корпоративной культуры на прибыльность. Поэтому в 1994 году ученые запустили собственный многолетний проект, призванный доказать верность их суждений[179].
Прежде всего, однако, им предстояло найти отрасль с большим количеством молодых компаний, деятельность которых можно было отслеживать достаточно долгий период времени. Идеальный вариант в этом отношении представляла собой Силиконовая долина[180]: технологические стартапы росли в ней как грибы. В то время интернет находился в зачаточном состоянии. Большинство американцев думали, что @ – это такой непонятный значок на клавиатуре, который можно игнорировать.
«Технологиями мы не увлекались, а потому и представить не могли, что компании, которые мы изучали, обернутся оглушительным успехом, – сказал Бэрон. В настоящее время он преподает в Йельском университете. – Для исследований нам требовались стартапы. Совсем рядом – в Силиконовой долине – новые технологические компании возникали одна за другой. Поэтому каждое утро мы покупали „San Jose Mercury News“ и просматривали эту газету от первой до последней страницы. Всякий раз, когда упоминалась молодая компания, наши ребята разыскивали ее номер телефона или почтовый адрес. Потом кто-нибудь отправлялся к генеральному директору и спрашивал, не согласится ли тот ответить на несколько вопросов»[181]. Позже в своей статье ученые напишут, что со временем «мы, сами того не осознавая, собрали наиболее полную на тот момент базу данных по истории, структуре и кадровой организации высокотехнологичных компаний в Силиконовой долине. Мы начали свои исследования в 1994—1995-х годах, когда Силиконовая долина вот-вот должна была стать свидетелем грандиозного экономического и технологического бума». Проект был закрыт пятнадцать лет спустя. Количество изученных фирм составило около 200[182].
Ученые исследовали каждую переменную, которая – хотя бы чисто теоретически – могла влиять на культуру стартапа. Они анализировали, как компании нанимали своих сотрудников, как проводили собеседования, сколько платили, кого увольняли, кого повышали и прочее, и прочее, и прочее. На их глазах бывшие «двоечники», вылетевшие из колледжей, становились миллиардерами, а успешные топ-менеджеры терпели фиаско.
В конце концов исследователи собрали достаточно данных[183], чтобы заключить: корпоративные культуры большинства компаний можно подразделить на пять категорий[184]. Первая категория получила название «звездной» модели. Руководители таких фирм преимущественно нанимали выпускников лучших университетов или переманивали сотрудников других успешных предприятий. Персонал пользовался широчайшими полномочиями, питался в отличных столовых и получал щедрые бонусы. Венчурные инвесторы эти компании просто обожали, ибо, как гласит общепринятое мнение, нет ничего надежнее, чем вкладывать деньги в элиту.
Звездная модель
Вторая модель называлась «инженерной». В фирмах с инженерной культурой было мало отдельных звезд, но как группа инженеры играли ведущую роль. Инженерный менталитет преобладал в устранении проблем и принятии решений о найме. «Это стереотипный стартап Силиконовой долины с кучей анонимных программистов, попивающих „Mountain Dew“ за своими компьютерами, – пояснил Бэрон. – Они молодые и голодные. Возможно, в будущем они проявят себя и станут следующим поколением звезд, но сейчас они сосредоточены на решении технических задач». Инженерно-ориентированные культуры весьма эффективны, поскольку позволяют компаниям быстро развиваться. «Вспомните, как быстро расширилась „Facebook“, – сказал Бэрон. – Когда у ваших сотрудников схожие биографии и одинаковый склад ума, можете не сомневаться: благодаря общим социальным нормам все они будут двигаться в одном направлении»[185].
Инженерная модель
В третью и четвертую категории входили фирмы, построенные на «бюрократической» и «автократической» моделях. В бюрократической модели корпоративную культуру формировала толстая прослойка менеджеров среднего звена. Руководители составляли подробные описания должностных обязанностей, строили организационные диаграммы, определяли кадровую политику. Все было прописано. Особую роль в жизни таких компаний играли ритуалы – например еженедельные всеобщие собрания или ежемесячные отчеты о ходе работ, в рамках которых сотрудникам разъясняли ценности фирмы. Автократическая культура была аналогична бюрократической, за исключением того, что все правила, должностные обязанности и организационные диаграммы в конечном счете отражали желания и цели одного-единственного человека, обычно учредителя или генерального директора. «Президент одной из автократических компаний сообщил, что его культурная модель была очень проста: „Вы работаете. Вы делаете то, что я говорю. Вы получаете деньги“», – сказал Бэрон[186].
Бюрократическая модель
Последняя, пятая, категория получила название модели «приверженности», которая, по сути, представляла собой возврат к эпохе, когда люди охотно работали в одной компании всю жизнь. «Генеральные директора этих фирм часто говорят: „Я хочу создать такую компанию, в которой будут только две причины ухода сотрудников: выход на пенсию или смерть, – пояснил Бэрон. – Эта культура не обязательно означает громоздкость и неповоротливость компании, однако подразумевает некий набор ценностей, акцентирующих медленный, но устойчивый рост“. По мнению некоторых топ-менеджеров Силиконовой долины, модель приверженности давно устарела и является пережитком корпоративного патернализма, который в свое время оказал крайне негативное влияние на американское производство. Фирмы, ориентированные на приверженность, старались не увольнять своих сотрудников и часто нанимали менеджеров по персоналу, в то время как другие стартапы тратили драгоценные доллары на инженеров или продавцов. „Руководители фирм, построенных на модели приверженности, убеждены, что формирование правильной культуры на первых порах важнее, нежели разработка наилучшего продукта“,» – говорит Бэрон.
Автократическая модель
Следующие десять лет Бэрон и Ханнан пристально следили за тем, какие стартапы процветали, а какие оборачивались неудачей. Около половины изучаемых ими фирм просуществовали, по меньшей мере, десять лет; некоторые стали одними из самых успешных компаний в мире[187]. Ученые хотели понять, коррелирует ли успех с определенными корпоративными культурами. Впрочем, даже они не были готовы к тому, насколько выраженным окажется влияние культуры на работу компании[188]. «Даже здесь, в Силиконовой долине, в динамичном мире высокотехнологичных компаний модели кадровой политики, избранные учредителями, оказывают мощное и устойчивое воздействие на развитие и деятельность их фирм», – писали исследователи в 2002 году в журнале «California Management Review»[189]. Колоссальное влияние культурных решений «очевидно, даже после учета множества других факторов, которые могли бы внести свой вклад в успех или провал молодых технологических фирм, – например возраст компании, ее размер, доступ к венчурному капиталу, изменения в высшем руководстве, экономическая обстановка и т. д.».
Модель приверженности
Как и предполагали Бэрон и Ханнан, самых грандиозных успехов добились несколько компаний, построенных на звездной модели. Как выяснилось, сосредоточение очень умных людей в одном месте – отличный способ приобрести влияние и богатство. Но, что неожиданно, таких фирм оказалось немного. В целом они реже выпускали акции на рынок, чем любая другая категория, и часто страдали от внутренней конкуренции. Любой, кто когда-либо работал в такой фирме, знает: внутренние распри в компаниях, ориентированных на звезд, нередко принимают особенно ожесточенный характер, ведь каждый стремится быть единственной звездой.
Проанализировав данные, Бэрон и Ханнан обнаружили, что единственная культура, которая обеспечивала систематический успех, – это культура, построенная на приверженности. Не требуя никаких усилий, культуры, ориентированные на приверженность, превосходили все другие стили управления практически во всех отношениях. «Ни одна фирма, построенная на модели приверженности, не потерпела крах, – заметил Бэрон. – Ни одна из них, что само по себе удивительно. Кроме того, они быстрее всех становились публичными, имели самые высокие показатели рентабельности и, как правило, были более экономными. Менеджеров среднего звена здесь было гораздо меньше: когда вы подбираете персонал не торопясь, у вас есть уйма времени, чтобы найти людей, превосходн