о владеющих навыками саморегуляции». Сотрудники тратили меньше времени на внутреннее соперничество, поскольку были ориентированы на цели компании, а не личные интересы. Компании, построенные на модели приверженности, как правило, знали своих клиентов лучше, чем другие виды фирм, и, как следствие, могли быстрее обнаружить малейшие изменения рынка. «Несмотря на то, что в середине 1990-х годов в Силиконовой долине данная модель считалась мертвой, в нашей выборке она показала отличные результаты», – писали исследователи.
«Венчурные инвесторы предпочитают звездные модели. Когда вы инвестируете в несколько компаний, все, что вам нужно, – это несколько громких успехов, – сказал мне Бэрон. – Но если вы предприниматель и делаете ставку только на одну компанию, то самый лучший для вас вариант – культура, ориентированная на приверженность».
Одна из причин успеха этой модели, судя по всему, заключалась в чувстве доверия, возникающем между сотрудниками, руководителями и клиентами. Именно это чувство побуждало их не только усердно работать, но и сообща преодолевать экономические спады и неудачи, неизбежные в любой отрасли. Большинство компаний, построенных на приверженности, избегали увольнений, за исключением случаев крайней необходимости, вкладывали значительные средства в обучение, а также характеризовались более высокими уровнями командного взаимодействия и психологической безопасности. Последнее объяснялось просто: все знали, что им предстоит работать бок о бок еще много, много лет. Фирмы, ориентированные на приверженность, возможно, и не располагали шикарными столовыми, зато предлагали щедрые отпуска по беременности и родам, программы по уходу за детьми и различные варианты работы на дому. Данные инициативы не были экономически эффективными, однако руководители считали благополучие персонала гораздо важнее быстрой прибыли, а потому могли не опасаться, что их сотрудников переманят конкуренты, – большинство отказывалось даже от предложений с более высокой заработной платой. Верными оставались и клиенты, ведь их взаимоотношения с компанией длились многие годы. Иными словами, модель приверженности позволяла избежать самых больших скрытых расходов в мире бизнеса: прибылей, которые теряет компания, когда работник уводит клиентов или идеи к конкуренту.
«Найти хороших сотрудников – всегда самое сложное, – сказал Бэрон. – Если никто не хочет уходить, считайте, что у вас большое преимущество»[190].
Первое, что сделал Рик Мэдрид, вернувшись в Калифорнию, – рассказал всем, что он видел в Японии. Он говорил о сигнальных шнурах, называемых «андоны», и о менеджерах, которые выполняли приказы рабочих. Однажды линию вообще остановили: какой-то слесарь решил, видите ли, что ему требуется больше времени на закручивание болтов. Скоро, заявил Рик, все на заводе «Фримонт» изменится, ведь теперь им управляет «NUMMI».
Друзья Мэдрида были настроены скептически. Все это они уже слышали раньше. Руководство «GM» часто говорило, что компания ценит вклад рабочих – правда, только тех рабочих, которые воздерживались от рационализаторских предложений. О них руководство слышать не желало. В течение нескольких недель, предшествующих открытию завода «NUMMI», рабочие занимались тем, что обновляли членство в профсоюзе «UAW» и обсуждали потенциальную тактику борьбы с руководством на случай, если дело дойдет до войны. Они проголосовали за учреждение «Забастовочного фонда „NUMMI“» для оплаты расходов бастующих рабочих и потребовали создания официальной системы подачи жалоб. «NUMMI» ответила согласием.
Чуть позже администрация «NUMMI» озвучила новую политику увольнений. Соглашение, заключенное между «New United Motor Manufacturing, Inc» и «UAW», гласило: «Компания понимает, что гарантия занятости является необходимым условием благополучия сотрудника. Компания обязуется не увольнять сотрудников за исключением тех случаев, когда будет вынуждена это сделать вследствие неблагоприятной экономической ситуации, угрожающей долгосрочной рентабельности компании»[191]. «NUMMI» обещала, что скорее урежет зарплату руководителей, чем уволит рабочих. В случае необходимости, заявило руководство, их обучат мести полы, ремонтировать оборудование и разносить блюда в столовой, но сохранят рабочие места[192]. Любое замечание или предложение, независимо от того, насколько оно надуманно или дорого, компания реализует на практике; в противном случае будет вывешена официальная бумага с объяснениями, почему это невозможно. Каждая бригада получила право по своему усмотрению менять не только планировку станций, но и рабочий процесс. Любой человек в любое время мог остановить линию. До сих пор ни одна автомобильная компания в Америке столь открыто не заявляла о намерении избегать увольнений и прислушиваться к жалобам рабочих.
Легко давать такие обещания, когда завод еще даже не работает, говорили скептики, однако участвовать в этом предприятии все-таки согласились. 10 декабря 1984 года «Фримонт» начал производство «Chevy Nova».
Рик Мэдрид попал в бригаду, которая штамповала капоты и двери из гигантских листов стали. Да, все и правда изменилось. Рабочие, которые когда-то назначали свидания на складах, теперь держали руки при себе. Никакого пьянства на рабочем месте, никакого автофургончика с проститутками на парковке. Люди боялись сделать что-нибудь не так, не хотели испытывать судьбу. Эта нерешительность, однако, имела оборотную сторону. Никто не дергал андоны и не вносил рационализаторские предложения – рабочие не желали обходиться заводу в 15 тысяч долларов в минуту и рубить сук, на котором сидели. Никто не был уверен, что такая выходка не будет стоить ему работы.
Однажды, через месяц после возобновления производства, Тетсуро Тойода – президент «NUMMI», чей дед основал «Toyota» в 1933 году, – шел по цеху завода «Фримонт». Увидев, как один из рабочих сражается с задней фарой, торчащей под странным углом, Тойода подошел ближе, прочитал имя рабочего, вышитое на форме, и сказал:
– Джо, пожалуйста, дерните сигнальный шнур.
– Я могу это починить, сэр, – отвечал Джо.
– Джо, пожалуйста, дерните сигнальный шнур.
Джо никогда не дергал шнур андон. Никто из его товарищей не дергал шнур андон. С тех пор как завод открыли, шнур дергали всего несколько раз, причем один раз по чистой случайности.
– Сэр, я могу это починить, – повторил Джо, изо всех сил стараясь поставить фару на место.
Неподалеку стоял начальник бригады. Один из менеджеров следовал за Тойодой по пятам, а это значило, что и начальник маневрирует где-нибудь поблизости. Джо поднял глаза: за каждым его движением пристально следили шесть самых больших шишек завода.
– Джо, пожалуйста, – сказал Тойода, взял руку Джо и поднял ее вверх. Вместе они дернули андон. Завертелась мигающая лампочка. Когда кузов с неустановленной фарой добрался до конца станции, линия перестала двигаться. Джо так дрожал, что ему пришлось держать свой лом обеими руками. Установив задний фонарь, он с ужасом взглянул на руководство и, дернув андон во второй раз, перезапустил конвейер.
Тойода посмотрел на Джо, поклонился и заговорил по-японски.
– Джо, пожалуйста, простите меня, – перевел его помощник. – Я плохо объяснил вашим менеджерам, как важно помогать вам дергать шнур, когда возникает проблема. Вы – самая важная часть этого завода. Только вы можете сделать автомобиль превосходным. Обещаю, я сделаю все, чтобы впредь вас не подводить.
К обеду все рабочие «Фримонта» уже знали об этой истории. На следующий день шнуры андон дернули раз пятнадцать. Через день – двадцать пять. Через месяц линию останавливали по сто раз на дню.
Шнуры андон, рационализаторские предложения и публичные извинения Тойоды показали, что судьба компании в руках рабочих. «Руководство изо всех сил старалось убедить сотрудников, что они – часть одной большой семьи, – объяснил Джоэл Смит, представитель „UAW“ в „NUMMI“. – Это требовало огромного труда, но это было реально. Мы могли расходиться во мнениях и по-разному смотреть на вещи, однако в целом мы ратовали за успех друг друга».
«Если бы андоны стали дергать без уважительной причины, завод полетел бы ко всем чертям», – сказал Смит. Все знали, что каждая минута простоя по-прежнему обходится в тысячи долларов «и что любой человек в любое время мог остановить линию, не опасаясь штрафных санкций. Другими словами, рабочие могли разорить завод, если бы захотели».
«Располагая такими полномочиями, вы не можете не чувствовать ответственности за свои действия, – продолжал Смит. – Даже младшие сотрудники не хотели, чтобы „NUMMI“ обанкротилась, и руководство этого не хотело. Неожиданно все оказались по одну сторону стола». Как только рабочие получили право самостоятельно принимать решения, их мотивация резко возросла. Аналогично участникам экспериментов Дельгадо и морским пехотинцам, рабочие, испытывавшие сильное чувство контроля, с гораздо большим рвением выполняли свои обязанности.
Слухи об эксперименте «NUMMI» скоро облетели всю Америку. Посетив завод через несколько лет после его повторного открытия, профессора из Гарвардской школы бизнеса обнаружили, что бывшие сотрудники «GM», которые когда-то тратили на работу только 45 секунд из 60, теперь трудились в среднем 57 секунд в минуту. К 1986 году «показатели производительности „NUMMI“ были выше показателей производительности любого другого объекта „GM“ и в два раза превышали показатели своего предшественника, „GM-Fremont“», – писали ученые. Количество прогулов упало с 25 до 3 %. Наркомания, проституция и саботаж отсутствовали. Официальной системой подачи жалоб почти никогда не пользовались. Производительность «NUMMI» была столь же высока, что и у заводов в Японии, «хотя в среднем американские рабочие были на десять лет старше и гораздо хуже разбирались в производственной системе „Toyota“», –