писали исследователи из Гарварда[193]. В 1985 году журнал «Car and Driver» выпустил номер, на обложке которого красовался заголовок «Рак свистнул». В статье сообщалось, что «NUMMI» производит одни из лучших автомобилей в мире. Самый ужасный автозавод на свете стал одним из самых эффективных предприятий, хотя на нем работали те же самые рабочие, что и раньше.
Через четыре года после открытия «NUMMI» по автомобильной промышленности ударил мировой экономический кризис. Американский ВВП снизился на 3,6 %. Безработица росла. Продажи автомобилей резко упали. По оценкам менеджеров «NUMMI», компании требовалось сократить производство на 40 %. «Все говорили, что грядут увольнения», – сказал Смит, представитель «UAW». Вместо этого 65 руководителей высшего звена урезали себе зарплату. Некоторым рабочим пришлось сменить амплуа: кто-то занимался уборкой, кто-то озеленением, кто-то чистил вентиляцию в малярном цеху. Компания доказала, что предана своим сотрудникам.
«После этого рабочие были готовы сделать для компании все что угодно, – сказал Смит. – За тридцать лет своего существования „NUMMI“ пережила четыре кризиса и никого не уволила. Каждый раз, когда ситуация стабилизировалась и продажи начинали расти, все работали еще усерднее, чем раньше».
Рик Мэдрид ушел из «NUMMI» в 1992 году, отдав сборке автомобилей почти сорок лет. Три года спустя Смитсоновский центр организовал в Национальном музее американской истории специализированную выставку. Среди экспонатов, вошедших в экспозицию «Дворец прогресса», можно было увидеть рабочее удостоверение и шляпу Мэдрида. «NUMMI», писали кураторы выставки, – культовая компания в истории американского автопрома, доказавшая возможность объединения рабочих и менеджеров вокруг общего дела. Ее секрет – стратегия взаимной приверженности и коллективное управление[194].
Даже сегодня многие профессора бизнес-школ и руководители корпораций приводят «NUMMI» в качестве примера того, чего может добиться организация, построенная на модели приверженности. С момента основания «NUMMI» принципы «бережливого производства» проникли почти в каждую отрасль американской коммерческой деятельности, начиная Силиконовой долиной и заканчивая Голливудом и здравоохранением. «Я очень рад, что завершил свою трудовую жизнь рабочим в „NUMMI“, – признался Мэдрид. – Мой путь начался с депрессий и скуки – люди понятия не имели, что я вообще существую, – но закончился он хорошо: Д. Дж. Пауэр включил „NUMMI“ в число лучших заводов мира».
По этому поводу сотрудники «NUMMI» устроили праздник. «Когда я произносил речь, я сказал, что мы, черт возьми, самые лучшие, – сказал Мэдрид. – Не только рабочие. Не только менеджеры. Все мы. Мы – самые лучшие, потому что мы преданы друг другу»[195].
Глава 3
В 2008 году, за шесть лет до похищения Фрэнка Янссена, Федеральное бюро расследований обратилось к 34-летнему управленцу с Уолл-стрит с вопросом, не желает ли он взяться за развитие технологических систем бюро. Чад Фулгэм никогда не работал в правоохранительных органах. Главным образом, он занимался разработкой крупных компьютерных сетей для инвестиционных банков – например «Lehman Brothers» или «JPMorgan Chase», – а потому приглашение на собеседование в ФБР, мягко говоря, его сильно удивило.
Совершенствование технологий уже давно являлось одной из первоочередных задач бюро. Еще в 1997 году руководство ФБР пообещало конгрессу запустить модернизированную систему, которая объединит десятки внутренних баз данных и аналитических систем. Предполагалось, что эта сеть обеспечит агентов новыми мощными инструментами для сопоставления отдельных дел. Прошло одиннадцать лет. К тому времени, как бюро связалось с Фулгэмом, система «Страж» уже поглотила 305 миллионов долларов, а работе по-прежнему не было видно ни конца, ни краю[196]. Бюро пригласило специалистов со стороны и попросило выяснить, отчего отладка «Стража» занимает так много времени. Специалисты ответили, что бюро настолько погрязло в бюрократии и внутренних противоречиях, что потребуются десятки миллионов долларов, чтобы просто-напросто вернуть программу в нужное русло.
Тогда бюро обратилось к Фулгэму – может быть, он найдет более дешевый способ заставить систему действовать? «В глубине души я всегда хотел работать на ФБР или ЦРУ, – признался он мне. – Фактически они предложили работу моей мечты».
Прежде всего Фулгэму предстояло убедить бюро, что его подход – самое то. Присущий ему стиль управления сильно отличался от того, к которому привыкли в ФБР. По словам самого Фулгэма, он черпал вдохновение из таких примеров, как «NUMMI». Последние лет двадцать, когда успех «NUMMI» стал общеизвестен, философию производственной системы «Toyota» начали применять и в других отраслях промышленности[197]. В 2001 году, например, группа программистов, уединившись на одной из лыжных баз в Юте, выработала набор принципов под названием «Манифест о гибкой разработке программного обеспечения», позволявший внедрить методы «Toyota» и бережливого производства в программирование[198]. Так называемая гибкая методология подчеркивала сотрудничество вкупе с частым тестированием и быстрым итерированием и возлагала устранение проблем на тех, кто находился у их истоков. Она в корне изменила разработку программного обеспечения и в настоящее время является стандартной методологией большинства крупнейших технологических компаний[199].
Что касается мира кино, на принципах управления «Toyota» построен «метод Pixar». В основе этого метода лежит расширение прав и возможностей аниматоров низкого уровня. Когда в 2008 году студии «Pixar» предложили взять на себя управление «Disney Animation», руководители произнесли «речь „Toyota“», «в которой я рассказал об ориентации этой компании на расширение полномочий сотрудников и предоставление рабочим конвейера права самостоятельно принимать решения, – позже писал соучредитель „Pixar“ Эд Кэтмулл. – Я подчеркнул, что никому в компании „Disney“ не нужно ждать разрешения, чтобы устранить проблему. Какой смысл нанимать толковых людей, спросили мы, если они заведомо лишены возможности починить поломку?»[200]
В больницах делегирование полномочий медсестрам и прочему обслуживающему персоналу получило название системы «бережливого здравоохранения». «Бережливое здравоохранение» – это особая философия управления; «культура, в которой каждый может – и должен – „остановить линию“, если что-то не так», – писал председатель Медицинского центра Вирджиния Мейсон в 2005 году[201].
Вышеупомянутые подходы возникли в разных отраслях, однако все они – наряду с множеством других модификаций принципов бережливого производства – имеют ряд общих свойств. Каждый из них предполагает устранение проблем у истоков их возникновения. Каждый поощряет сотрудничество, обеспечивая право на самоуправление и самоорганизацию. Каждый акцентирует корпоративную культуру приверженности и доверия.
Совершенствование технологий ФБР, заявил Фулгэм, невозможно без внедрения аналогичного подхода. Бюро обязано предоставить свободу принятия решений людям на местах, сказал он, например нижестоящим инженерам программного обеспечения или младшим агентам. Это было что-то новенькое. До сих пор разработка любой технологической системы начиналась с того, что руководители бюро – которые вечно сомневались друг в друге и боролись за власть, – обрисовывали тысячи требований, которым должен удовлетворять каждый фрагмент программного обеспечения. Комитеты и рабочие группы исписывали сотни страниц правилами функционирования баз данных. Любое существенное изменение требовало многочисленных согласований. Система работала отвратительно: потратив на создание программы несколько месяцев, инженеры запросто могли получить приказ все отменить. Неудивительно, что результаты оказывались хуже некуда. Когда Фулгэм потребовал показать ему «Стража», инженер подвел его к монитору компьютера и попросил ввести какие-нибудь ключевые слова – например прозвище преступника и место преступления.
– Через пятнадцать минут мы получим отчет о всех делах, в которых фигурировало это имя и этот адрес, – пояснил инженер.
– Ребята, с которыми я собираюсь работать, носят оружие, а вы хотите, чтобы я сказал им, что компьютер будет соображать пятнадцать минут? – воскликнул Фулгэм.
В докладе генерального инспектора от 2010 года говорилось, что отладка «Стража» потребует еще шесть лет и 396 миллионов долларов[202]. Фулгэм заявил, что, если ему дадут право распределять полномочия по своему усмотрению, он сократит число необходимых сотрудников с 400 до 30 и запустит «Страж» через год с небольшим, потратив на это всего 20 миллионов. Вскоре Фулгэм и его команда уже обосновались в подвале штаб-квартиры бюро в Вашингтоне. Правил будет всего три, сказал Фулгэм, и они очень просты. Первое: каждый обязан выдвигать идеи. Второе: каждый может объявить тайм-аут, если считает, что работа движется не в том направлении. И третье: каждый несет ответственность за решение проблем, у истоков которых он находится.
Главная беда «Стража», полагал Фулгэм, заключалась в том, что бюро – как, впрочем, и многие другие крупные организации – пыталось все спланировать заранее[203]. Но создание программного обеспечения – во всяком случае такого уровня – требует гибкости. Проблемы возникают неожиданно, а способы их решения непредсказуемы. По правде говоря, никто не знал, как именно агенты ФБР собираются использовать «Стража», когда он наконец заработает. К тому же по мере совершенствования методов борьбы с преступностью наверняка потребуются изменения. Но какие? И этого никто не знал. В итоге инженерам пришлось отказаться от тщательного эскизного проектирования каждого интерфейса и системы. Они должны были превратить «Страж» в инструмент, способный самостоятельно адаптироваться к потребностям агентов. Фулгэм не сомневался: единственный способ это сделать – предоставить полную свободу самим разработчикам