Один из спецназовцев кинулся в спальню. Фрэнк Янссен действительно сидел в гардеробной, привязанный к стулу. Он был без сознания. Хотя с момента похищения прошло шесть дней, на его лице до сих пор остались следы запекшейся крови от удара, который нанес ему один из преступников. Полицейские разрезали веревки и осторожно понесли его к выходу. В соседней комнате злоумышленники уже лежали на полу в наручниках. Янссена отвезли в больницу. Увидев его, жена расплакалась. Целую неделю никто не знал, что с ним: жив он или погиб? К счастью, все обошлось без серьезных травм – всего несколько синяков и порезов. Фрэнка выписали через два дня: он был совершенно здоров.
Прорыв в деле Янссена произошел не только потому, что компьютерные системы бюро сопоставили похищение и старый, казалось бы, не связанный с ним разговор с информатором. Преступление удалось раскрыть благодаря сотням преданных людей, работавшим в режиме нон-стоп, и гибкой культуре, позволявшей младшим агентам самим решать, что им делать.
«Агенты расследуют преступления, прислушиваясь к интуиции. Иногда новая улика полностью меняет направление следствия, – объяснил мне Фулгэм. – Но чтобы разблокировать это внутреннее чутье, руководство должно наделить агентов соответствующими полномочиями. Агенты должны выбирать то решение, которое считают лучшим. Они должны знать, что их всегда поддержат – даже тогда, когда ставка рискованна. Вот почему бюро приняло гибкий подход. Гибкий подход позволяет нам быть теми, кто мы есть на самом деле».
По существу, один из важнейших уроков, которые преподают нам «NUMMI» и другие организации, принявшие бережливую и гибкую философию, заключается в следующем: сотрудники работают лучше, если они искренне верят, что могут сами принимать решения и что коллеги ратуют за их успех. Чувство контроля повышает мотивацию и может привести к ценным идеям и инновациям, но только при одном условии: люди должны знать, что их предложения не будут проигнорированы, а ошибки – вменены в вину. А еще они должны знать, что им нечего бояться – что бы ни случилось, товарищи их поддержат.
Децентрализация принятия решений способна превратить любого человека в эксперта. Но если доверие отсутствует, если сотрудники «NUMMI» не верят, что руководство заботится о них, если программисты ФБР не имеют возможности самостоятельно решать проблемы, а агенты не слушают собственную интуицию, опасаясь порицания, организации теряют доступ к обширному опыту и знаниям, которые все мы носим у себя в головах. Зато когда рабочие сами могут остановить конвейер, программисты – перенаправить разработку ПО в новое русло, а следователи – действовать инстинктивно, будьте спокойны: эти люди сделают все возможное, чтобы их предприятие удалось.
Разумеется, культура приверженности и доверия – не волшебная пилюля. Она не гарантирует, что продукт будет продаваться, а идея принесет плоды. Однако это лучший способ создать для этого все условия.
Впрочем, существуют веские причины, почему компании не стремятся к децентрализации полномочий. С точки зрения логики, сосредоточение власти в руках единиц, безусловно, оправдано. В «NUMMI» горстка недовольных рабочих могла разорить завод, начав дергать андоны без нужды. В ФБР бестолковый программист мог написать плохую программу, а невезучий агент – пойти по неверному пути. И все же в конечном итоге выгода, которую приносит автономия и культура приверженности, всегда перевешивает затраты. Любой сотрудник может совершить ошибку. Это плохо. Но еще хуже, когда он заведомо лишен возможности оступиться.
Через несколько недель после возвращения домой Фрэнк Янссен написал благодарственное письмо агентам, которые его спасли. «Когда твердый голос американского солдата произнес „Мистер Янссен, мы здесь, чтобы отвезти вас домой“, я испытал невероятное чувство радости, облегчения и свободы, – писал он. – Несмотря на кошмар, который мне довелось пережить, сам факт, что я пишу это письмо у себя дома, – свидетельство потрясающей работы, которую сделали потрясающие люди». С ним приключилась ужасная беда, сказал Янссен, но его спасли – это лучшее доказательство приверженности ФБР своему делу.
Часть VIПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙПрогнозирование будущего при помощи байесовской психологии
Глава 1
Дилер смотрит на Энни Дьюк. Что она скажет? В центре стола лежит гора фишек на 450 тысяч долларов[208]. Девять лучших игроков в покер – все мужчины – нетерпеливо ждут, когда Энни сделает ставку. Это турнир чемпионов 2004 года – транслируемый по телевидению чемпионат с призовым фондом в 2 миллиона долларов. Тот, кто займет второе место, не получит ничего[209].
Дилер еще не открыл общие карты. У Энни две десятки. Комбинация достаточно сильная, поэтому она уже положила большую часть своих фишек в банк. Теперь ей предстоит решить, стоит ли поставить все. Остальные игроки сбросили карты за исключением одного – Грега Реймера по прозвищу The FossilMan, упитанного джентльмена из Северной Каролины, который таскает в карманах куски окаменелой коры и носит очки с нарисованными на стеклах голографическими глазами ящерицы.
Энни не знает, какие карты у Грега. Еще несколько секунд назад, судя по ходу игры, она не сомневалась, что эту раздачу выиграет[210]. Но тут Грег поставил все, что у него было, и планы Энни рухнули. Неужели все это время Грег водил ее за нос? Вынуждал повышать ставки, а сам только и ждал, чтобы нанести удар? Или он просто пытается запугать ее огромной ставкой в надежде, что она струсит и выйдет из игры?
Все смотрят на Энни. Она понятия не имеет, что делать.
Разумеется, можно сбросить карты. Но это будет означать потерю десятков тысяч долларов, потраченных на то, чтобы попасть за этот стол. Энни лишится всего, чего она достигла за последние девять часов, всего, к чему она так стремилась.
С другой стороны, можно ответить на ставку Грега и поставить все оставшиеся фишки. Если Энни проиграет, она выбывает из турнира. Зато если ставка окупится и раздача будет выиграна, она мгновенно выйдет на первое место, а значит, станет на шаг ближе к оплате школьных счетов и ипотеки, не говоря уже о тяжелом разводе и всех тех неопределенностях, из-за которых по ночам у нее сводит живот.
Энни снова смотрит на гору фишек на столе и чувствует, как сжимается горло. Всю жизнь ее мучили приступы паники; срывы бывали настолько серьезны, что она запиралась в квартире и наотрез отказывалась выходить из дома. Двадцать лет назад, на втором курсе аспирантуры, она так разволновалась, что сама приехала в больницу. Ее выписали только через две недели.
Прошло уже 45 секунд, а Энни так и не может решить, что делать.
– Мне очень жаль, – говорит она. – Я знаю, что думаю слишком долго. Просто это очень трудное решение.
Энни сосредотачивается на своих десятках. Она думает о том, что ей известно и что неизвестно. Больше всего в покере Энни нравится определенность. Игрок делает прогнозы, воображает альтернативные варианты будущего, а затем вычисляет, какие из них наиболее вероятны. Такова суть покера. Благодаря статистике Энни чувствует, что все зависит от нее. Она, конечно, не знает наверняка, что произойдет дальше. Зато она точно знает, какова вероятность, что ее догадки верны. За покерным столом царит атмосфера спокойствия и безмятежности.
Но вот появляется Грег и все портит. Он делает ставку, которая не соответствует ни одному из сценариев, которые Энни прокручивает в голове. Как узнать, что произойдет скорее всего? Кажется, будто все ее мысли скованы льдом.
– Прошу прощения, – говорит она, – мне нужна еще секундочка.
Когда Энни была маленькой девочкой, ее мать частенько коротала вечера за картами – садилась за кухонный стол с пачкой сигарет, бокалом виски и колодой карт и раскладывала один пасьянс за другим. Когда выпивка кончалась, а из пепельницы начинали вываливаться окурки, она кое-как добиралась до дивана и засыпала.
Отец Энни работал учителем английского языка в школе-интернате Святого Павла в Нью-Гемпшире – закрытом учебном заведении для отпрысков сенаторов и генеральных директоров. Семья жила в доме, примыкающем к одному из общежитий, а потому всякий раз, когда ее родители ругались (а ругались они часто) – папе не нравилось, что мама пьет, а маме не нравилось, что у папы нет денег, – Энни боялась, что ее одноклассники могут подслушать. В школе она чувствовала себя изгоем. Она была слишком бедной, чтобы отдыхать с богатенькими детишками, слишком умной, чтобы дружить с популярными девочками, слишком беспокойной, чтобы влиться в компанию хиппи, слишком влюбленной в математику и науку, чтобы заниматься общественной работой. Ключом к выживанию в условиях вечного движения тектонических плит подростковой популярности стало умение прогнозировать. Заранее зная, чей социальный капитал будет расти или убывать, Энни с легкостью могла избежать ненужных распрей. Заранее зная, когда ее родители поругаются или мама напьется, она понимала, безопасно ли в этот день приглашать одноклассников домой.
«Если в вашей семье алкоголик, вы тратите уйму времени на размышления о том, что будет дальше, – сказала мне Энни. – Другие дети твердо знают, что им приготовят ужин и скажут, когда ложиться спать. Это само собой разумеющееся. У меня было не так. Я понимала, что в любую секунду все могло полететь в тартарары».
После окончания школы Энни поступила в Колумбийский университет, где и открыла для себя факультет психологии. Наконец-то она нашла то, что искала! На одних лекциях профессора сводили человеческое поведение к набору доступных пониманию правил и социальных формул; на других – рассказывали о различных категориях личности и причинах тревоги. Энни читала статьи о пагубном влиянии алкоголизма родителей на их детей. Постепенно она начала понимать, почему иногда у нее случаются панические атаки, почему порой она не желает вставать с постели, а главн