К сожалению, почти никто из сотрудников не обращал внимания на предоставляемую информацию. Сколько бы занятий ни проводили, сколько бы материалов ни рассылали, коэффициенты взыскания, по существу, оставались на прежнем уровне. Естественно, руководство было приятно удивлено, когда одна из команд вдруг начала собирать больше, чем обычно.
Группу возглавляла женщина по имени Шарлотта Фладд – ярая протестантка со страстью к длинным юбкам и острым куриным крылышкам. В свое время она тоже начинала с должности коллектора, однако быстро продвинулась по служебной лестнице и в конечном счете возглавила группу, работавшую с самыми трудными счетами – должниками, просрочившими платеж на 120–150 дней. Держатели карт с подобными долгами почти никогда не погашали свою задолженность. Тем не менее группа Фладд собирала в месяц на один миллион долларов больше, чем все остальные команды коллекторов, хотя и имела дело с самыми отъявленными неплательщиками. Более того, подчиненные Фладд могли похвастаться одними из самых высоких показателей удовлетворенности. Должники, с которыми они работали, – и те заявляли, что довольны отношением к себе.
В надежде, что Фладд сможет поделиться своей тактикой с другими менеджерами, руководство «Chase» попросило ее выступить на региональном совещании в отеле «Innisbrook Resort», расположенном близ Тампы. Ее доклад назывался «Оптимизация системы автоматического набора номера MOSAIX/Voicelink». Зал был переполнен.
– Расскажите, пожалуйста, как вы планируете работу номеронабирателя? – попросил один из менеджеров.
– Тщательно. С девяти пятнадцати до одиннадцати пятидесяти утра, – объяснила она, коллекторы звонят на домашние номера. В это время высока вероятность, что трубку поднимет жена, которая сидит дома с детьми, а женщины более склонны выписывать чеки, чем мужчины.
– С полудня до половины второго мы звоним должникам на работу, – продолжала Фладд. – Как правило, к телефону подходят мужчины, но мы можем начать разговор, сказав что-то вроде: «О, я так рад, что вы еще не ушли на обед», как будто этот человек реально важен и вечно занят. Естественно, он захочет соответствовать ожиданиям и пообещает заплатить. Вечером, в районе ужина, мы звоним людям, которые, по нашим сведениям, не состоят в браке. Скорее всего, им одиноко и они захотят поговорить. После ужина мы звоним должникам, чьей баланс скачет вверх-вниз. Вероятно, они уже выпили стаканчик вина и расслабились, а значит, самое время напомнить им, как приятно оплачивать долги по карте.
У Фладд были десятки аналогичных советов. В том числе, совет о том, когда нужно прибегнуть к утешительному тону (если должник смотрит мыльную оперу, которая слышна на заднем плане), когда раскрыть личные данные (если должник упоминает детей), а когда выбрать жесткий подход (если должник приплетает религию).
Другие менеджеры не знали, что и думать. Все рекомендации звучали вполне логично – беда в том, что их подчиненные едва ли смогут ими воспользоваться. Среднестатистический сотрудник отдела по взысканию долгов имел разве что аттестат об окончании средней школы. Для многих это была первая настоящая работа. Все свое время менеджеры главным образом тратили на то, чтобы убедить своих подопечных разговаривать по телефону не так топорно. Определить, какую передачу смотрит неплательщик? Уловить религиозный подтекст? Нет уж, коллекторы явно на это не способны. Кто из них сможет проанализировать имеющуюся информацию и на ее основе выяснить, кому лучше звонить: жене или мужу? Да никто! Они разговаривали с тем, кто поднимал трубку. Руководство «Chase» могло сколько угодно снабжать своих сотрудников ценными меморандумами; оно могло предоставить им компьютеры и организовать специальные занятия, но менеджеры-то знали: почти никто не читал эти материалы, не смотрел на мониторы и не пользовался тем, чему научился на тренингах. Телефонный разговор с незнакомцем о таком чувствительном вопросе, как просроченный платеж, – предприятие и без того сложное и угнетающее. Беседуя по телефону, средний коллектор просто не в состоянии обрабатывать дополнительную информацию.
На вопрос, каким образом ее сотрудникам удавалось воспринимать больше информации, Фладд не дала конкретного ответа. Поэтому после конференции руководство «Chase» наняло консалтинговую фирму «Mitchell Madison Group» и поручило подробно изучить ее методы работы.
– Как вы поняли, что лучше звонить женщинам по утрам? – спросил консультант по имени Трейси Энтел, когда Фладд вернулась в офис.
– Хотите, я покажу вам мой календарь? – ответила Фладд. Консультанты не знали, зачем ей понадобился календарь, если ее спрашивали о стратегии, но были готовы посмотреть и календарь. Они думали, что Фладд покажет им какой-нибудь еженедельник или книгу записей. Вместо этого она грохнула на стол чудовищную папку на кольцах, а потом прикатила целую тележку. В тележке лежали точно такие же папки.
– Итак, – сказала Фладд, листая страницы, исписанные номерами телефонов и заметками, – однажды мне пришла в голову идея, что собирать долги с молодых людей проще, ведь они должны быть особенно заинтересованы в хорошей кредитной истории.
Фладд объяснила, что в ее отделе придумывание таких теорий – обычное дело. Сотрудники собирались во время обеденных перерывов или после работы и перебрасывались идеями. Как правило, эти идеи были лишены всякого смысла – по крайней мере, сначала. Некоторые казались откровенно абсурдными – например предположение, что безответственный молодой человек, который и так просрочил платежи, вдруг страшно озаботится своей кредитной историей. Суть заключалась не в том, чтобы предложить хорошую идею; суть заключалась в том, чтобы предложить идею вообще – любую идею, – а затем проверить ее на практике.
Фладд посмотрела в свой календарь.
– Поэтому на следующий день мы начали обзванивать людей в возрасте от двадцати одного до тридцати семи лет.
В конце смены сотрудники сообщили об отсутствии заметных изменений в суммах, которые им удалось получить. На следующее утро Фладд изменила одну переменную: она велела обзванивать людей в возрасте от 26 до 31 года. Результаты незначительно улучшились. На следующий день было решено обзванивать держателей карт в возрасте между 26 и 31 с балансами от 3000 до 6000 долларов. Показатели снизились. На следующий день: держателей карт с балансом от 5000 до 8000 долларов. Это привело к самым высоким показателям за неделю. По вечерам менеджеры просматривали результаты дня и пытались разобраться, что получилось, что не получилось и почему. Они распечатывали журналы звонков и обводили особенно удачные. Это и был «календарь» Фладд: распечатки звонков с аннотациями, комментариями сотрудников и примечаниями, почему удалась или не удалась та или иная тактика.
Через какое-то время Фладд пришла к заключению, что ее первоначальная теория относительно молодых людей никуда не годилась. В принципе в этом не было ничего удивительного. Вначале почти все теории казались бесполезными. Сотрудники выдавали множество идей, проверяли их, но большинство оборачивались абсолютно никчемными. И все-таки с каждым новым экспериментом служащие становились более чувствительными. Они улавливали закономерности, которых раньше не замечали. Они стали внимательнее. Они отслеживали, как должники реагируют на различного рода вопросы. И в конечном итоге наступало «озарение», – скажем, лучше всего звонить на домашний номер между 9.15 и 11.50 утра, потому что трубку снимет жена, а женщины более склонны платить долги. Некоторые коллекторы развивали своего рода чутье, которое они не могли выразить словами, но к которому тем не менее научились прислушиваться.
Потом кто-то предлагал новую теорию или эксперимент, и процесс начинался сначала. «Когда вы регистрируете каждый звонок, ведете записи и обсуждаете то, что произошло, с человеком в соседней кабинке, вы начинаете по-другому смотреть на вещи, – сказала мне Фладд. – Вы учитесь замечать детали»[325].
С точки зрения консультантов, это был пример научного подхода к вычленению и тестированию переменных. «Коллеги Шарлотты обычно меняли несколько параметров сразу, – писал в своем заключении Нико Кантор, один из консультантов. – Шарлотта меняла только один параметр за раз. Поэтому она лучше понимала причинно-следственную связь».
Впрочем, дело было не только в том, что Фладд грамотно вычленяла переменные. Формулируя и проверяя различные гипотезы, ее подчиненные оттачивали чувствительность к окружающей их информации. В некотором смысле, они добавляли в работу элемент дисконтинуальности. Коллекторы манипулировали «данными», почерпнутыми в ходе разговоров до тех пор, пока выводы не приобретали максимально легкий для усвоения вид. Электронные таблицы и меморандумы, поступающие каждое утро, сведения, которые отображали компьютеры, посторонние звуки в телефонной трубке – все становилось материалом для новых теорий и новых экспериментов[326]. Каждый телефонный звонок содержал тонны информации, которые большинство коллекторов не регистрировали. Подчиненные Фладд, напротив, искали факты, подтверждающие или опровергающие их теории, а потому замечали все. Они оперировали данными, скрытыми в каждом разговоре, придавали им доступную форму и использовали на практике.
Собственно, именно так и происходит обучение. Мы впитываем информацию, практически этого не осознавая. Фладд подошла к потоку информации иначе: она научила свою команду раскладывать данные по папкам, что значимо облегчало их восприятие. Ее подчиненные манипулировали сведениями, которые содержались в меморандумах и телефонных разговорах, благодаря чему процесс обучения шел гораздо быстрее.
Глава 3
Честно говоря, Нэнси Джонсон выбрала карьеру педагога потому, что ничего лучше придумать не удалось. Проучившись в колледже семь лет, она сделалась стюардессой, вышла замуж за пилота, а потом решила «осесть». В 1996 году, в надежде получить постоянную работу, Нэнси устроилась замещающим преподавателем в государственные школы Цинциннати. Она кочевала из класса в класс, обучая самым разнообразным предметам, начиная английским языком и заканчивая биологией. В конце концов ей предложили штатную должность преподавательницы четвертого