– Работайте с как, а не с кто. Двумя важнейшими условиями психологической безопасности являются: а) равное право голоса и б) чувствительность к мыслям и эмоциям друг друга.
– Если вы возглавляете команду, подумайте о том, какую информацию несет ваше поведение. Вы поощряете равное право голоса или вознаграждаете только самых громогласных? Вы повторяете то, что говорят другие люди, тем самым показывая, что внимательно их слушаете? Вы отвечаете на вопросы? Демонстрируете чуткость к мыслям и чувствам своих подчиненных и призываете их следовать вашему примеру?
– Бережливые и гибкие методы управления говорят нам, что сотрудники работают лучше, если они искренне верят, что могут сами принимать решения и что коллеги ратуют за их успех.
– Предоставление права принимать решения тому, кто находится у истоков возникновения проблемы, позволяет менеджерам воспользоваться опытом каждого и разблокировать инновационный потенциал.
– Чувство контроля повышает мотивацию и может привести к ценным идеям и инновациям, но только при одном условии: люди должны знать, что их предложения не будут проигнорированы, а ошибки – вменены в вину.
Зачастую креативность возникает как результат сочетания старых идей новыми способами. Ключевую роль при этом играют «брокеры инноваций». Чтобы стать брокером самому и стимулировать брокерство в вашей организации, необходимо:
– Чутко реагировать на собственные переживания. Обращайте пристальное внимание на то, какие мысли и эмоции вызывают у вас те или иные вещи. Только так мы можем отличить клише от истинного озарения. Тщательно изучайте свои чувства и эмоциональные реакции.
– Понимать, что стресс, который вы испытываете в ходе творческого процесса, не есть признак того, что все плохо. Продуктивное отчаяние нередко играет решающую роль; бывает, что именно тревога заставляет нас взглянуть на старые идеи по-новому.
– Помнить, что чувство облегчения, сопровождающее любой творческий прорыв, безусловно, приятно и сладко, однако оно может настолько ослепить вас, что вы утратите всякую способность видеть альтернативы. Отчаянно критикуйте то, что вы уже сделали. Взгляните на свое детище с совершенно иной точки зрения. Наделите новыми полномочиями того, кто не обладал ими раньше. Это позволит вам сохранить ясный взгляд на вещи.
– Столкнувшись с новыми данными, работайте с ними. Письменно изложите все, что вы узнали, проведите несложный опыт, постройте график или растолкуйте идею другу. Любой выбор, которые мы делаем в жизни, – это эксперимент. Хитрость в том, чтобы увидеть данные, которые содержат эти решения, и на их основе чему-то научиться.
Впрочем, самое важное – это основополагающая идея, объединяющая все восемь ключевых выводов данной книги: суть продуктивности заключается в осознании альтернатив, которые большинство людей часто упускают из виду. В основе продуктивности лежит принятие определенных решений определенными способами. Это подход к жизни, который мы выбираем, и истории, которые мы себе рассказываем. Это цели, которые мы прорабатываем во всех деталях. Это культура, которую мы стремимся привить нашим товарищам по команде, и мерка, с которой мы подходим к выбору и информации. Продуктивные люди и компании заставляют себя принимать решения, которые большинство других людей счастливо игнорируют. Продуктивность возникает тогда, когда люди начинают мыслить иначе.
Работая над книгой, я наткнулся на историю, которая мне безумно понравилась. Речь шла о Малкольме Маклине – человеке, которому мы обязаны современным контейнером для морских перевозок. Маклин умер в 2001 году. Несколько месяцев я просматривал оставшиеся видеозаписи, читал о нем, беседовал с членами его семьи и бывшими коллегами. Обычно о нем отзывались как о человеке, который упорно преследовал одну идею – а именно: перевозка грузов внутри больших металлических коробок есть способ значимо повысить производительность доков. В конечном итоге это привело к настоящей революции в производстве, транспорте и экономике целых континентов. Как мне сказали, продуктивность Маклина объяснялась его одержимостью одной-единственной идеей.
Часами я выискивал информацию об этом величайшем предпринимателе и даже написал несколько черновых вариантов его истории, решив непременно включить ее в книгу.
К сожалению, ни один из них не подошел. Урок, который преподает нам Маклин – искренняя преданность идее способна привести к масштабным переменам, – оказался не таким уж универсальным и важным, как другие концепции, которые мне хотелось объяснить. История Маклина, безусловно, заслуживала внимания, однако без нее вполне можно было обойтись. То, что сработало для него, работает не для всех. Есть множество примеров, когда фанатичная преданность производила обратный эффект.
И все-таки время, которое я потратил на Маклина, стоило того. Отказ от этого материала помог мне разобраться в механизме фокуса внимания. Ментальная модель книги, сложившаяся в моей голове, находилась в явном противоречии с собранными сведениями. SMART-план для истории Маклина не отвечал моей суперцели описать рекомендации, которые работали бы всегда и везде. Другими словами, материал о Маклине помог мне понять, о чем полагается быть моей книге. Он напомнил мне о том, что такое продуктивность. Продуктивность вовсе не означает, что всякое действие обязано быть эффективным. И уж тем более она не означает, что потерь нет вообще. Иногда креативность стимулирует определенное напряжение. Иногда досадный промах становится важнейшим шагом на пути к успеху.
Научившись распознавать альтернативы, которые для многих отнюдь не очевидны, вы сможете стать умнее, быстрее и лучше. Конечно, на это потребуется время. И все-таки любой человек способен стать креативнее и внимательнее, научиться лучше формулировать цели и принимать более мудрые решения. Можно в корне изменить школы, научив педагогов иначе работать с данными. Можно научить команды извлекать пользу из ошибок, использовать напряжение во благо и превращать казалось бы бездарно потраченное время в ценные выводы. Можно полностью переделать организацию, расширив полномочия сотрудников, которые находятся у самих истоков возникновения проблем. Можно улучшить жизнь стариков, поощряя их быть бунтарями.
Каждый человек может повысить свою продуктивность. Теперь вы знаете, с чего начать.
Выражение признательности
По правде говоря, сам я стал умнее, быстрее и лучше во многом благодаря доброте других людей.
В первую очередь я обязан этой книгой Энди Уорду, который сначала купил идею, а затем два года помогал мне облекать ее в слова и предложения. Все, что делает Энди – от великолепной, изящной редактуры до жестких требований к качеству и искренней, сердечной дружбы, – заставляет окружающих становиться лучше и по мере возможностей делать этот мир еще прекраснее. Я безумно рад, что с ним знаком.
Мне невероятно повезло, ибо судьба привела меня в издательский дом «Random House», который существует благодаря мудрому и надежному руководству Джины Сентрелло, Сьюзан Камил и Тома Перри, а также сверхчеловеческим усилиям Марии Брэкел, Салли Марвин, Сэнью Диллона, Терезы Зоро, Авиде Баширрада, Николь Морано, Кейтлин Маккаски, Мелиссы Милстен, Ли Маршант, Алайны Ваагнер, Денниса Эмброуза, Нэнси Делии, Бенджамина Дрейера и в высшей степени терпеливой Каэлы Майерс. Я безмерно признателен Дэвиду Фезину, Тому Невинсу, Бет Келер, Дэвиду Уэллеру, Ричарду Каллисону, Кристин Макнамара, Джеффри Уэберу, Дэвиду Ромайну, Синтии Ласки, Стейси Беренбаум, Гленну Эллису, Эллисон Перл, Кристен Флеминг, Кэти Серпико, Кену Уолробу, а также всем остальным сотрудникам отдела продаж «Random House». Спасибо им за их талант вкладывать мысли автора в руки читателя. Кроме того, мне посчастливилось сотрудничать с Джейсоном Артуром, Эммой Финниган, Мэтью Раддлом, Джейсоном Смитом, Найджелом Вилкоксоном и Асланом Бирном из издательства «William Heinemann», а также Мартой Конья-Форстнер и Кэти Поини в Канаде.
Особую признательность выражаю Эндрю Уайли и Джеймсу Пуллену из агентства «Wylie». Эндрю всеми силами стремится сделать мир более безопасным для авторов. Джеймс Пуллен помог опубликовать мою книгу на языках, по которым я почти наверняка получал двойки в школе.
Я в неоплатном долгу перед «New York Times»: огромное спасибо Дину Бакету, Энди Розенталю и Мэтту Парди, чьи советы и личный пример помогают мне делать правильный выбор в повседневной жизни. Артур Салзбергер, Марк Томпсон и Мередит Копит Левиен, вы – замечательные друзья. Также хочу поблагодарить Дина Мерфи, бизнес-редактора, и Питера Лэттмена, помощника бизнес-редактора, за их время, дружбу, советы и терпение. Без них я бы никогда не написал эту книгу. Спасибо Ларри Инграссия за его бесценную помощь. Кроме того, я чрезвычайно признателен за поддержку Джерри Марцорати, Кинси Уилсон, Сьюзен Чира, Джейку Силверстейну, Биллу Васику и Клиффу Леви.
Не могу не поблагодарить моих коллег по «Times»: Дэвида Леонхардта, А. Г. Салзбергера, Уолта Богданича, Сэма Долника, Эдуардо Портера, Дэвида Перпича, Джоди Кантор, Веру Титьюник, Питера Латтмана, Дэвида Сигала, Джо Носера, Майкла Барбаро, Джима Стюарта и других. Спасибо вам за ваши идеи и щедрость, с которой вы ими делитесь.
Также выражаю искреннюю признательность Алексу Бламбергу, Адаму Дэвидсону, Поле Шуман, Найви Норд, Алексу Беренсону, Назанин Рафсанджани, Брэндану Кернеру, Николасу Томпсону, Саре Эллисон, Аманде Шаффер, Деннису Потами, Джеймсу и Мэнди Уинн, Ноа Котчу, Грегу Нельсону, Кэттлин Пайк, Джонатану Клейну, Аманде Клейн, Мэттью и Хлое Галкин, Нику Панагопулосу и Мариссе Ронка, Доннану Стилу, Стейси Стил, Уэсли Моррису, Адиру Вальдману, Ричу Фрэнкелю, Дженнифер Казин, Аарону Бендиксону, Ричарду Рампеллю, Дэвиду Левицки, Бет Вальтемат, Эллен Мартин, Эми Уоллес, Рассу Уману, Эрин Браун, Джеффу Нортону, Радж де Датта, Рубену Сигалу, Дэну Костелло и Питеру Блейку за их под