Бегом от разговоров о культуре к ее изменению
Основные положения
1. Изменения культуры требуют изменений в поведении, а изменить поведение нелегко. Есть три необсуждаемых действия, которые будут способствовать переходу вашей компании от заявлений о культуре (разговоров) к устойчивым изменениям в ней. Набор основных действийдля всей компании соответствует ожиданиям, кто и как будет поступать в компании, чтобы реализовать брендовый опыт. Кроме того, у каждого сотрудника в компании есть уникальная возможность внедрить в жизнь опыт компании при помощи специфических профессиональных навыков. И наконец, изменения в культуре не могут быть оптимизированы без менеджеров. Они должны быть готовы бросить вызов самим себе и усовершенствовать свой поведенческий набор так, чтобы стать лидерами с более высокой степенью доверия.
Если у вас этого нет, создайте это
Что меняет культуру? Культура меняется через наши поступки и взаимодействия. Если использовать аналогию с управлением опытом, это можно свести к тому, как мы обеспечиваем производительность (действуем) и как вовлекаем в процесс других сотрудников и клиентов. Эти действия делают опыт очевидным и запоминаемым. Без них надежда на брендовый опыт, который завоевывает любовь клиентов, оказывается очень призрачной.
Многие менеджеры в компаниях, с которыми я сталкивался, утверждают, что у них есть «навыки», которые усиливают фирменный опыт компании, но, как потом выяснялось, у большинства (почти ни у кого) их не было. Вместо этого у них есть концепция поведения высокого уровня, однако ощутимо не хватает прозрачного, объективного определения системы бренда.
В принципе, основываясь на моем исследовании, я предполагаю, что только 1 % компаний обладает четким набором навыков, коррелирующих с их ценностями/брендом. Его отсутствие порождает тот непоследовательный сервис, с которым вы и я сталкиваемся каждый день как клиенты. Я совершенно уверен в этом предположении, и вот почему. В течение многих лет я выступаю на конференциях, на которых собираются сотни представителей среднего и высшего менеджмента, чтобы поделиться лучшим опытом. И вот вам пример эксперимента, который я проделывал сотню раз. Конкретно этот пример – с конференции, на которой присутствовало 500 менеджеров и директоров.
Я: Поднимите, пожалуйста, руки те, чья компания определила свой брендовый имидж, сформулировала миссию, цели, основные ценности, обещания бренда или что-то еще, что описывает ее связь с тем имиджем, который она хотела бы иметь. Вы определили, «кто вы такие»?
Около 90 % аудитории поднимает руки.
Я: Продолжайте держать руки те, кто задокументировал, формализовал основные, уникальные поведенческие нормы, которые знает каждый сотрудник и за которые отвечает.
Половина рук опустилась. Остается еще примерно 225 поднятых.
Я: Впечатляет. Обычно я редко вижу столько поднятых рук. Продолжайте держать те, кто интегрировал эти действия в практику найма сотрудников, их оценки и оценки эффективности компании.
Поднятыми остается лишь 5 рук.
Я: Поздравляю! Вы входите в тот 1 % компаний, которые ежедневно живут в бренде, четко формулируя ожидания, эффективно взаимодействуя и выстраивая культуру подотчетности, создавая тот самый опыт, за который вас любят клиенты.
Я часто повторяю этот эксперимент, его результаты всегда одинаковы. Руководители компаний продолжают обитать на острове Надежды[4], рассчитывая, что минимальное определение и внедрение главных ценностей компании создадут культуру подотчетности, превратят их в лучших работодателей и подарят клиентам незабываемые впечатления. Этого не будет! Дело в том, что только четко прописанные и формализованные действия, которые знаюти делают все сотрудники, – настоящий горшок с золотом на конце радуги,
Слишком часто маркетинг на рынке бывает лжив. Эти хорошо продуманные заявления без реально вовлеченного персонала из-за отсутствия правильных действий оказываются на деле пустыми обещаниями, оставляя за собой массу надежд. Изменить культуру можно, только изменив поведение людей. Все другое – просто разговоры (разговоры о культуре). Когда вы предлагаете сотрудникам выйти на сцену и преподнести ваш фирменный опыт, их поведение имеет первостепенное значение. Поведение в рамках общей философии компании способно подвигнуть любую компанию перейти от разговоров о культуре к изменениям этой культуры.
Если вы походите на большинство компаний, вы, вероятно, сталкиваетесь с тем, что ваши сотрудники поступают определенным образом лишь изредка или вообще никогда, а вы ждете такого поведения от них всегда. Чтобы сделать «всегда» (или почти всегда) реальностью, вам надо (во-первых) задокументировать эти нормы поведения и действия и (во-вторых) убедиться, что каждый из ваших сотрудников знает, что поступать надо именно так, не подменяя эти действия другими. «Неподменяемость» означает в данном случае требование, предъявляемое ко всем, кто хочет сохранить свое рабочее место. Таким образом, любой, кто собирается работать в вашей компании, должен выполнять эти действия, потому что они чрезвычайно важны для культуры вашей компании и ваших клиентов.
Ниже приводятся три типа незаменяемых действий, которые будут способствовать переходу вашей компании от разговоров о культуре к ее реальному изменению.
В этой главе я дам вам подробные задания, которыми вы можете воспользоваться вместе со своей командой, чтобы сформировать такой перечень действий и завершить определение своейсистемы жизни в бренде.
Три типа обязательных (незаменяемых) действий
1. Для всей компании: действия, которые выполняют постоянно все в компании от CEO до рядовых сотрудников. Известны также как «действия каждого».
2. Специфические: само название говорит о том, что они разрабатываются для конкретной функции внутри компании. Они принципиально важны для ежедневной жизни бренда. Известны также как действия «на моей работе».
3. Руководство/менеджмент: действия руководителей и менеджеров способствуют созданию атмосферы доверия в коллективе. Известны также как «действия руководства/менеджмента».
УПРАЖНЕНИЕ: используйте пять измерений целостности бренда для построения общих навыков поведения для всей компании
В 2008 году, после многих лет работы с клиентами в области определения философии и действий (стандартов) компаний, пришло время остановиться и пересмотреть наш процесс. Группа «Целостности бренда» вошла в конференц-зал, где на стене были представлены различные поведенческие модели наших клиентов. Мы собрались обсудить работу, которую наши клиенты проделали вместе с нами, и я спросил свою команду, какая единая мысль сквозит во всем этом. Вот так в считаные минуты родились пять измерений целостности бренда. Нам стало очевидно, что всем нашим клиентам успех сопутствовал в пяти поведенческих зонах. Пять зон, вокруг которых компании, стремящиеся к качественному опыту и вовлеченному персоналу, объединяли своих людей. Это был прорыв для нашей компании. Почему? Потому что, помогая нашим клиентам определить максимально подходящий каждой компании набор действий, мы нацеливали их на быстрые изменения, а не на то, чтобы начинать каждый раз с нуля. Дальше приводится перечень пяти измерений «Целостности бренда». Мы сохранили первоначальные названия вот по какой причине. Если вашей компании вполне достаточно для успеха своих названий и они позволяют вам реализовывать ваши ценности, можете их и дальше использовать, а пять измерений станут вашим гидом для построения всего комплекса поведения персонала в компании. (Дальше в книге вы увидите и сможете скачать видео методапяти измерений, который включает описание каждого измерения и примерные перечни поведенческих индикаторов.)
Пять измерений целостности бренда
● Культура и команда
● Операционная сила
● Сила примера
● Продукты, знания и экспертиза
● Клиентский сервис
Изучая комплекс ценностей конкретной компании, я очень часто вижу, что по крайней мене одного из этих пяти измерений среди них не хватает или они соединены еще с чем-то, образуя более сложное понятие. Например, часто пропускается «Операционная сила», хотя это чрезвычайно «ценно» с точки зрения перспективы развития любой компании. «Культура и команда», а также «Сила примера» могут повторяться дважды и даже трижды. Чаще всего это происходит, когда компания использует аббревиатуры (сокращения) в характеристике ценностей для того, чтобы людям легче было их запомнить. Обращайте особое внимание на то, что вам не надо объединять или ставить вместе близкие по смыслу понятия или совсем выбрасывать другие. Я могу на пальцах одной руки пересчитать случаи, когда путем такого сокращения в формулировании ценностей компании добивались успеха. Успешное использование означает, что вы обозначили все самые важные поведенческие зоны без дублирования концепций, которое только дезориентирует персонал. Остерегайтесь использовать сокращения!
Вы увидите, что пять измерений — прекрасный гид, который вселит в вас уверенность, что вы охватите все зоны поведения, которые ваш персонал должен знать и выполнять. Эти пять измерений, если реализовывать их постоянно, помогут вам выиграть в конкурентной борьбе и сделают вас известными благодаря последовательному фирменному опыту.
Предлагаю выполнить следующее упражнение, для того чтобы сформулировать базовые для компании действия, то есть те действия, которые независимо от роли в компании будет безоговорочно выполнять каждый сотрудник, так как они приведут к улучшению опыта компании и клиентов. Цель этого упражнения – сформулировать набор действий (рекомендую примерно 15–20), которые охватывают пять измерений и наиболее согласуются с вашими ценностями. Задумайтесь над своими ценностями еще раз. Что, если за каждой из них закрепить видимый, ориентированный на действия набор поведенческих норм?
Перед тем как вы начнете выстраивать поведение со своей командой, предлагаю вам список, который может оказаться полезным. На последующих страницах вы найдете список основ целостности бренда – поведенческих индикаторов, охватывающих «пять измерений» целостности бренда. Почему я называю их индикаторами? Потому что они показывают вам правильное направление для развития всех типов поведения, которые вы хотели бы видеть в своей компании. Возможно, вам захочется изменить формулировки или добавить специфичности. Рассматривайте этот список как инструмент для выбора правильного направления на пути создания максимально подходящего вам набора поведенческих норм. Одно предупреждение: не надо пытаться засунуть в ваши основы любое действие. Убедитесь, что оно максимально важно для фирменного опыта и повышения клиентского сервиса.
Основы целостности бренда
(Индикаторы поведения, используемые при выстраивании набора четких, лаконичных основ поведения в компании. Некоторые из них идеально подойдут вашей компании, другие – направят в нужное русло в поисках типов поведения, которые вам нужны.)
Культура и команда
1. Поддерживайте друг друга в выполнении работы.
2. Потратьте время, чтобы выслушать и понять коллегу.
3. Потратьте время, чтобы узнать вклад коллег в работу.
4. Демонстрируйте культуру, ценности и миссию компании.
Операционная сила
5. Соблюдайте установленные процессы и процедуры.
6. Легко адаптируйтесь к изменениям в работе.
7. Старайтесь выполнить свое дело наиболее эффективно.
Сила примера
8. Говорите позитивно о своей работе и своих сослуживцах.
9. Выступайте с инициативой в случае необходимости.
10. Делайте то, что обещали.
11. Разговаривайте друг с другом уважительно и честно.
12. Решайтесь на важный разговор, если это надо.
Продукты, знания и экспертиза
13. Делитесь информацией о продукте или сервисе, которая поможет персоналу лучше обслужить клиентов.
14. Вносите новые идеи, которые повысят ваши возможности обслуживать клиентов.
15. Поддерживайте новые идеи и инициативы.
Клиентский сервис
16. Эффективно обрабатывайте запросы клиентов.
17. Контролируйте вопросы в вашей компетенции.
18. Демонстрируйте понимание и симпатию к клиентам.
19. Внимательно выслушивайте и задавайте вопросы клиентам, чтобы лучше их обслужить.
20. Действуйте, исходя из пожеланий и потребностей клиентов.
21. Взаимодействуйте с клиентами тепло и дружески.
22. Находите и реализуйте возможности для превышения ожиданий клиентов.
Есть несколько важных критериев по выбору самых лучших из лучших основ поведения в компании для вашего персонала.
КРИТЕРИЙ 1. Каждый может и должен это делать. (Помните: вы работаете над определением поведенческих норм для всей компании, для каждого.)
КРИТЕРИЙ 2. Каждый может видеть, выполняют ли другие сотрудники эти нормы. (Они должны быть доступны для оценки и измерения и, соответственно, для усовершенствования.)
КРИТЕРИЙ 3. Действие должно быть интуитивным, простым, легким для каждого. (Как и общая философия компании.)
Загрузка метода пяти измерений включает еще и руководство по выработке определенных норм поведения, включающих правила о том, что, например, одно действие не должно нести двойную смысловую нагрузку (то есть должно содержать только одну мысль или идею, которая легко измеряется), а также как написать варианты формулировок, ориентированных на действие, или избежать конфузов в определении.