Число очков за «Делаю это». Действительно ли сотрудники постоянно ДЕЛАЮТ и преподносят брендовый опыт?
Количество очков – процент, который измеряет, насколько постоянно сотрудники используют навыки, ведущие к брендовому опыту.
3. Индексвовлеченностисотрудника ™. Сотрудникивовлечены?
Индекс вовлеченности — это индикатор признания сотрудником и его мотивированности действовать в лучших интересах компании.
Каждый показатель может использоваться как для всей компании, так и применительно к какому-то месту, отделу или функции. Все вместе они создают тот необходимый набор для каждого менеджера, который помогает напоминать каждому о брендовом опыте, создавать культуру ответственности и понимание необходимости выиграть в соревновании с конкурентами.
Давайте посмотрим на компоненты оценки жизни в бренде более детально, чтобы вы могли их применить в своей рабочей практике.
Глубокое погружение в подсчет очков за «Знаю это» и «Делаю это»
Очки за «Знаю это». Действительно ли сотрудники знают брендовый опыт компании? (Они объединены?)
Что на вашей работе значит для сотрудников «Знаю это»? Это означает, что они понимают, что значит выигрывать соревнование с конкурентами, как выглядит сильная культура и как в ней себя чувствуют. Сотрудники осознают, как они влияют на культуру в компании и как это воздействует на потребительский опыт. Это означает, что сотрудники объединены вокруг целей, которые компания стремится достичь, применяя свой брендовый опыт, и понимают свою роль (независимо от ее величины) в достижении этих целей.
Секция оценки «Знаю это» предполагает вопросы к сотрудникам с просьбой оценить их уровень согласия с серией индикаторов, которые показывают понимание целей компании, потребительского опыта, вклада в позитивную культуру. Сотрудников просят оценить свою работу и работу сотрудников. Число очков набирается из процентного соотношения людей, набравших от 9 до 10 очков за каждую индикацию «Знаю это» (см. таблицу).
Очки за «Делаю это». Действительно ли сотрудники постоянноделаюти преподносят брендовый опыт?
Что означает «Делаю это»? Это означает преподносить брендовый опыт. Если ваша компания вышла за рамки просто заявлений о корпоративной культуре и занесла в документы и представила всем базовые нормы поведения в компании, вам наверняка захочется узнать, насколько постоянно сотрудники выполняют их.
Предыдущий Принцип объединил три типа безоговорочного поведения: базовое для всей компании, специфическое рабочее и поведение руководства/менеджмента. Секция «Делаю это» системы жизни в бренде измеряет базовые нормы поведения для всей компании – топ-20 (или что-то около этого) навыков, которые могут и обязаны выполнять постоянно каждый день все сотрудники компании.
Компании часто измеряют наиболее важные нормы поведения, которые поддерживают каждую из их главных ценностей. Те, у кого эти поведенческие нормы еще не прописаны, могут воспользоваться базовыми нормами целостности бренда из Принципа 4, чтобы создать такой набор.
Вы можете спросить: «Почему не включены специфические рабочие нормы?» Да, их можно было бы включить, но не стоит, потому что эти нормы часто не так легко понять другим людям. В оценке жизни в бренде должны оцениваться все нормы поведения. Чтобы оценить какое-то поведение, сотрудник должен видеть, выполняют ли его другие. Специфические рабочие нормы – или навыки на моей работе – это огромное дополнение к процедуре выполнения этого обзора.
Давая сотрудникам возможность оценить, насколько постоянно лично они выполняют специфические рабочие навыки, вы способствуете их откровенному и продуктивному разговору с их менеджером. Учитывая, что поведение руководства/менеджеров также рассматривается в Принципе 4, вы можете попробовать применить метод обзора на 360° и попросить сотрудников оценить, насколько постоянно менеджеры реализуют безоговорочные нормы поведения руководства/менеджмента. Это позволит сделать признание руководства видимым и заставит его считаться с необходимостью выполнения поведения руководства/менеджеров, которое поддерживает фирменный опыт компании.
Но вернемся к подсчету очков за «Делаю это». Они высчитываются на основе процентного соотношения людей, которые получили от 9 до 10 очков в категории базовых норм поведения для всей компании. Количество очков может быть также разделено между основными ценностями или в случае базовых норм целостности бренда из Принципа 4 – пятью измерениями целостности бренда.
Регулярная оценка поведения – один из лучших способов закрепить их и быть уверенным, что они выполняются сотрудниками постоянно.
Имейте в виду, что секрет успешного управления опытом и позитивного изменения поведения состоит в следующем: 1 % – обучения, 99 % – повторение. Оценка поведения персонала, проводимая регулярно дважды в год и предполагающая последующий обмен информацией, в четыре раза повышает эффективность и результативность коммуникативных возможностей.
Оценка частоты использования базовых норм поведения – принципиальный компонент системы жизни в бренде, выступающий мощным напоминанием.
Случай из практики на следующей странице – это пример силы постоянного поведения и его влияния на потребительский опыт и доходность компании.
Подсчет очков за «Знаю это» и «Делаю это» дает очень ценную информацию, которая поможет усилить ответственность персонала за прогресс в предоставлении фирменного опыта (победу в конкурентном соревновании). Эта процедура делает невидимое видимым, указывая на то, в каких рабочих зонах эти категории работают, а где – нет. Она ярко демонстрирует, как ваши сотрудники осваивают и реализуют брендовый опыт.
Тем не менее одно предупреждение: изучая индикаторы «Знаю это» или поведение в категории «Делаю это», не стоит делать выводы на основании какой-то одной оценки или индикатора. Один индикатор не сможет вам дать полную картину и точный слепок с текущей ситуации. Это очень важно понимать, потому что эмоционально очень легко попасть под влияние какой-либо одной оценки или индикатора.
Реальный случай
Кто?
Крупный супермаркет с множеством филиалов.
В чем проблема?
● Низкий уровень доверия негативно сказывался на общей продуктивности и порождал текучку кадров.
● Разобщенность между корпоративным руководством и руководителями супермаркета вызывала проблемы в общении и операционную неэффективность.
● Дефицит признания снижал моральный дух сотрудников и качество потребительского сервиса.
● Сотрудники старались понять проблему и регулярно делали больше, чем предписывали их рабочие стандарты.
Что они сделали?
● Замысловатые ценности компании переиначили, упростили и сформировали более ясный и выполнимый набор поведенческих норм.
● Увеличили усилия по распространению успешного опыта внутри компании и создали культуру признания этого успеха.
● Учредили полугодовые отчеты для количественной оценки культуры с подсчетом очков по категориям «Знаю это», «Делаю это» и «Вовлеченный сотрудник».
● Ежедневно проводили совещания по реализации брендового опыта.
● Обучили менеджеров интегрировать брендовый опыт в процесс рекрутинга, найма, работы, рабочих совещаний и принятия решений.
Результаты
В течение года:
● Показатели регулярности поведения выросли во всех магазинах.
● Выросли объемы покупок со стороны трех основных категорий лояльных клиентов:
– платиновая – 11,3 %;
– золотая – 10,6 %;
– серебряная – 10,4 %.
● Более чем вдвое выросла пропускная способность магазина.
Это говорит о том, что всего несколько индикаторов, взятых вместе, дают нам довольно точную картину того, что реально происходит в вашей компании или внутри отдельной рабочей зоны. Эти показатели дают в итоге Индекс вовлеченности персонала.
Погружение в Индекс вовлеченности персонала
Перед тем как перейти к деталям Индекса вовлеченности, немного о научно-исследовательском (R&D) бэкграунде, позволившем его создать. Понятно, что под R&D я подразумеваю, конечно же, «списывай и копируй» (Rip Off и Duplicate) (непереводимая игра слов. – Пер.). Но если без шуток, вот вам два индикатора, благодаря которым возник Индекс. Летом 2006 года я читал интереснейшую книгу Фреда Райсхельда («The Ultimate Question») об одном очень важном вопросе в оценке степени лояльности клиентов к компании. Райсхельд в своей книге проводит исчерпывающее исследование, которое говорит о том, что вопрос «Рекомендовали бы вы нашу компанию своей семье, друзьям или коллегам?» может дать максимально точную картинку лояльности клиентов.
Респондентам было предложено дать оценки по 10-балльной шкале. Ответы были собраны и классифицированы в три следующих основных категории:
1. «Промоутеры» (9 – 10 баллов): клиенты, которые искренне рекомендуют вашу компанию.
2. «Пассивные» (7–8 баллов): клиенты, которые, скорее всего, не будут вас рекомендовать (они довольны компанией, но, как показывает исследование, они не будут рекомендовать вашу компанию).
3. «Клеветники» (0–6 баллов): эти клиенты не только не будут вас рекомендовать, но еще и постараются очернить вас в глазах других клиентов-покупателей.
По модели Райсхельда, полученный в итоге балл должен помочь компании сфокусироваться на потребительском сервисе и опыте. Он называется чистый промоутерский балл (ЧПБ) и вычисляется путем вычитания процента «клеветников» из процента «промоутеров». Вполне логично. Принимая во внимание тех, кто недоволен сервисом, не будет рекомендовать компанию, вы получаете более точную картину лояльности. Почему? Потому что «клеветники» могут говорить о вас плохо и это будет иметь негативное влияние на общее восприятие компании на рынке, снижая лояльность.