В Принципе 6: Анкетировать может любой. Пора заняться выстраиванием отношений с клиентами – я представляю, как можно использовать ЧПБ в качестве части Индекса лояльности клиента для вовлечения персонала и создания клиентоориентированной культуры, позитивно влияющей на потребительский опыт.
Назад к нашим научным изысканиям в области целостности бренда.
В 2007 году мы начали использовать рекомендованный Райсхельдом вопрос, но слегка в другой манере. Мы попросили сотрудников рекомендовать другим людям свою компанию в качестве места работы, а также продукты и сервис компании. Обнаружилось много интересного. Во-первых, оказалось, что задавать сотрудникам один и тот же вопрос с небольшой разницей нашему клиенту не следовало. Фактически все это получилось контрпродуктивным, потому что в рекомендациях оказалось много ненужных предубеждений, что расстроило менеджеров. Искажение шло от некоторых сотрудников, которые низко оценили один или два вопроса, запутавшись, хотят ли они работать вместе со своей семьей и друзьями, подходит ли компания их семье или друзьям, будут ли их близкие пользоваться товарами и услугами компании.
В итоге после нескольких лет тонкой настройки, а где-то и настоящей исследовательской работы мы таки вскрыли код, как действительно надо задавать сотрудникам вопрос о возможной рекомендации компании другим людям, чтобы получить достоверную информацию.
Чтобы избежать нежелательного искажения, мы включили небольшое разъяснение каждого вопроса. Ниже в рамке вы можете увидеть, как правильно структурировать вопросы по рекомендации компании и одновременно обеспечить такую постановку вопросов, которая позволит вытянуть из сотрудников их подлинные мысли о том, надо ли рекомендовать компанию в качестве рабочего места или пользоваться ее товарами и услугами друзьям и родным.
Вопросы о рекомендациях помогают компании выяснить принципиально важные вещи: привлекают ли сотрудники в свою компанию новых людей и готовы ли они продвигать товары и услуги компании. Оба этих поведения можно отнести к демонстрации действий «в высших интересах компании». Комбинируя эти два поведения с дополнительной информацией и соответствующими показателями, мы получаем точную картину того, насколько сотрудникивовлечены в свою работу.
Позвольте вам представить Индекс вовлеченности! Он формируется из четырех показателей.
Число очков расписывается по группам сотрудников, при этом производится оценка, насколько они мотивированы и готовы действовать в высших интересах компании. Индекс вычисляется и как чистый промоутерский балл (ЧПБ) путем вычитания из количества наиболее вовлеченных сотрудников количества наименее вовлеченных.
Схема на следующей странице описывает 4 индикатора, которые создают Индексвовлеченности. Каждый измеряется по 10-балльной шкале.
Использование ЧПБ, или оценки баллов «нетто», гораздо предпочтительнее, чем оценки «брутто», прямого общего счета, потому что является более надежным способом измерения вовлеченности. Эта оценка берет во внимание наименее вовлеченных сотрудников, которые обходятся компании довольно дорого. Сотрудники из этой группы обычно низкопродуктивны, разрушают трудовую культуру, мешают предоставлять качественный потребительский опыт. Игнорируя наименее вовлеченных и принимая во внимание только самых вовлеченных, можно оказаться в ловушке ложного понимания доверия в компании. Чистый балл (ЧПБ) помогает менеджерам в реализации планов по вовлечению все большего числа сотрудников – перемещая их в верх спектра.
Персональные ответы на каждый из этих вопросов говорят сами за себя и дают основания для твердых прогнозов. Комбинация их позволяет воссоздать полную и точную картину задействованности персонала вашей компании.
Индекс вовлеченности сотрудника
(Индикаторы измерения готовности и мотивации сотрудников работать в высших интересах компании)
1. Готовность рекомендовать в качестве места работы
Сотрудники, с большой степенью вероятности готовые рекомендовать свою компанию в качестве места для работы, рассматриваются как признающие компанию, склонные продвигать ее на словах, даже если в компании есть неудобства и проблемы.
2. Готовность к рекомендации товаров и услуг компании
Сотрудники, которые в высокой степени вероятности готовы рекомендовать товары и услуги своей компании, убеждены, что продукция, производимая им, его коллегами или компанией, соответствует или даже превосходит ожидания клиентов.
3. Готовность остаться на работе
Сотрудников спрашивают, готовы ли они остаться на работе в этой компании, если им предложат такую же работу в другой с более высокой зарплатой.
4. Готовность делать больше и свыше предписанного
Сотрудники, готовые работать «больше и свыше» стандартной практики и принятых процедур своей компании, представляют собой ту долю персонала, которая позволит вашей компании выигрывать в соревновании с конкурентами.
–
Чистый балл выводится путем вычитания количества наименее вовлеченных из количества наиболее вовлеченных сотрудников. Наименее вовлеченные – это те, кто поставил от 0 до 6 баллов по крайней мере по трем из четырех индикаторов. Наиболее вовлеченные – те, кто поставил 9–10 баллов по крайней мере по трем из четырех индикаторов.
Индекс вовлеченности вычисляется путем вычитания процента наименее вовлеченных. Индекс вовлеченности позволяет узнать, как реально себя чувствуют сотрудники на каком-либо рабочем месте, в департаменте, отделе, подразделении или филиале компании, что они думают о корпоративной культуре. Это в свою очередь сильно влияет на предоставление потребительского опыта. Надо заметить, что Индекс нельзя считать индикатором работы сотрудника. Сотрудник, который относится к группе наименее вовлеченных (0–6 баллов), может отлично выполнять свою работу, хотя его угнетают неустроенность на работе и проблемы с товаром/услугами. С другой стороны, наименее продуктивные и не доходные сотрудники вполне могут оказаться в группе наиболее вовлеченных. Очевидно, что использование этого Индекса высвечивает необходимость мер по интегрированию сотрудников в команду внутри департамента или филиала и серьезного разговора о том, что нужно улучшить в их месте работы.
Индекс вовлеченности дает менеджерам направляющее представление об оценках сотрудника и клиента, которые имеют огромное значение для компании. К тому же он прививает менеджерам необходимость отчитываться, чтобы быть уверенным, что то, как они управляют опытом, способствует вовлеченности и продуктивности корпоративной культуры.
Те из лидеров, кто ориентирован на оценки и измерения, воспримут Индекс как принципиально важный инструмент, который помогает легко оценивать корпоративную культуру. Если ваша компания занимается ритейлом и хочет сравнить Индекс вовлеченности со средней покупкой на одного клиента или сервисная служба решила узнать коэффициент возвратности клиентов, а производитель заинтересовался снижением претензий к качеству, то здесь вы найдете множество возможностей для сбора, сравнения и сопоставления результатов. Это также выводит наружу, делает видимым взаимосвязь между вовлеченностью персонала и его влиянием на финансовые показатели компании. Например, недавно мне по собственной инициативе прислал емейл Брайан, главный операционный директор одного из крупных банков. В нем говорилось: «Мы считаем чрезвычайно интересным, что наш Индексвовлеченности коррелирует с количеством выдаваемых кредитов в наших подразделениях». Затем он рассказал, как его банк сфокусировался на предоставлении кредитов как части своей стратегии и что именно Индекс вовлеченности помог увидеть, в каких подразделениях эта стратегия последовательно реализуется, а где о ней надо напомнить.
Это прекрасный пример руководства, которое заботится о корпоративной культуре и взаимоувязывает соответствующий брендовый опыт с результатами своего бизнеса.
Два важных вопроса, которые вы можете себе задать: насколько вы вовлечены на работе, насколько вовлечены другие сотрудники вашей компании?
В конце этого Принципа вы увидите ссылку на сайт о простом, легко воспроизводимом измерении вовлеченности. Вы можете затем этот показатель вовлеченности соединить с другими оценками, которые особенно важны для вашей компании (смотри «Показатели, которые имеют наибольшее значение» на следующей странице).
Наглядность рождает подотчетность
Менеджерам нравятся подсчеты баллов по категориям «Знаю это», «Делаю это» и Индекса вовлеченности, которые позволяют дать оценку жизни в бренде. Не только потому, что они легко считаются и расшифровываются. Они им нравятся еще и по следующим причинам.
1. Данные показатели ориентированы на эмоции и действия.
Они обеспечивают понимание того, насколько хорошо компания продвигается (или не продвигается) по пути строительства общей и вовлеченной корпоративной культуры, которая приведет к требуемому уровню потребительского опыта.
Благодаря своей простоте и легкости эти измерения быстро приобретают сторонников, разоружают скептиков (не забываем про традиционные анкеты удовлетворенности сотрудников и разного рода обзоры) и способствуют объединению сотрудников внутри компании. Они не сложные и очень легко превращают менеджеров в вовлеченных и мотивированных.
Все сотрудники должны понимать, что значат эти цифры и чего благодаря им пытается достичь компания, а именно большего роста с отличными сотрудниками, которые готовы и рады сделать все, чтобы выиграть в конкурентном соревновании и сделать компанию более успешной.
Каждый показатель дает менеджерам представление, в какой зоне процесса необходимо улучшить работу сотрудников, что напрямую приведет к улучшению потребительского опыта.
2. Они измеряются количественно и могут служить основой для принятия решения.