Они напрямую помогают сократить расходы, избежать их, повысить продуктивность персонала и показатели прибыли.
На основе их сравнения с уровнем удовлетворения, лояльности и возвратности клиентов можно принимать верные решения.
Следующий случай из практики дает пример того, как ведущая компания делает наглядным воздействие работы вовлеченного персонала на расходы и доходы компании.
Реальный случай
Кто?
Крупная региональная бухгалтерская компания.
В чем проблема?
● Значительный рост компании затруднял контроль за соблюдением оказания сотрудниками потребительского опыта в соответствии с ценностями компании.
● Недостаточное вовлечение и объединение сотрудников и руководства в рамки культуры, оптимальной для дальнейшего развития.
● Необходимость в помощи членам компании осознать важность и безотлагательность роста.
Что они сделали?
● Более четко определили формат требуемой корпоративной культуры, а также создали перечень необходимых простых и выполнимых норм поведения.
● Создали программу по оценке сотрудников, ориентированную на действия.
● Ввели полугодовые отчеты по количественному измерению культуры по таким категориям, как «Знаю это», «Делаю это» и Индексу вовлеченности сотрудника.
Результаты:
● за два года на 29 очков вырос Индекс ВОВЛЕЧЕННОСТИ;
● за три года на 92 % снизилась нежелательная текучесть кадров и на 58 % – общая текучесть;
● за три года на 17 % выросли денежные доходы на одного работника;
● за три года на 15 % выросли доходы на всех штатных сотрудников компании.
Можно ли это считать идеальной корреляцией? Конечно, нет. Тем не менее сравнение показателей, выявляющих интересные тренды, становится мощным инструментом напоминания о брендовом опыте и важности конкурентного поведения.
Насколько вовлечен в работу ваш персонал?
Оценка жизни в бренде – еще один важный элемент вашей системы жизни в бренде. Проводимая регулярно, оценка подпитывает способность менеджеров напоминатьсотрудникам о брендовом опыте и о том, что они ежедневно на своей «сцене» его представляют. Менеджеры получают благодаря этой оценке необходимые для количественного измеренияопыта связи с финансовыми показателями и мониторинг достижений в этих сферах.
Найдите время и задумайтесь о своих сотрудниках. Насколько они вовлечены в процесс? Насколько вовлечены вы? В Принципе 2 вы уже узнали о пяти уровнях вовлеченности. Дойдя до пятого уровня, вы можете использовать оценки «Знаю это» и «Делаю это», а также Индексвовлеченности — они помогут быстро разделить сотрудников по трем категориям в зависимости от уровня их жизни в бренде.
1. Жизнь в бренде (от «очень вовлечен» до «чрезвычайно вовлечен»).
Эти сотрудники выступают защитниками вашей компании, помогая тем самым привлечь новых работников. Они распространяют позитивную информацию о предложениях компании, способствуя росту продаж. В случае необходимости они стараются сделать как можно больше и лучше и используют для этого любую возможность. Такие сотрудники планируют остаться в вашей компании. Ваша цель – содействовать появлению как можно большего числа такихвовлеченных сотрудников. Почему? Потому что и вам, и другим с ними легко работать. Это действительно самые прибыльные сотрудники.
2. Эпизодическая жизнь в бренде (от «слегка вовлечен» до «вовлечен»).
Сотрудники этой категории проявляют непостоянство отношений и действий, что влечет за собой стрессовые ситуации, снижает продуктивность и выливается в непостоянный потребительский опыт, что сводит к минимуму лояльность клиентов. Иногда они, правда, могут казаться вполне вовлеченными, позитивно относиться к своей работе и даже заражать этим позитивом других. Но непредсказуемость таких сотрудников сводит с ума вас и ваших коллег. Тем не менее сплошь и рядом такие сотрудники поддерживают вашу компанию, хотя и кажутся слегка индифферентными.
Ваша цель – подвинуть их к большей вовлеченности в процесс.
3. Скорее вне жизни в бренде (от «не вовлечены» до «слегка вовлечены»).
Эта группа может включать прекрасных сотрудников, которые стоят на грани ухода из компании или перехода к непродуктивности, потому что они устали восполнять нехватку нормальных сотрудников, разочаровались в рабочем окружении или продукте/сервисе вашей компании. Или, что еще хуже, это плохие работники, чье отношение и поведение отравляют трудовую атмосферу и ведут к стабильно некачественному потребительскому опыту. В обоих случаях такие сотрудники почти наверняка становятся источником стресса на работе. Ваша цель – сделать их более вовлеченными или избавиться от них вообще.
Выясняйте, насколько вовлечены ваши сотрудники
В ведущих компаниях хорошо знают, насколько вовлечены их сотрудники, и фокусируются на дальнейшем совершенствовании данных исследований. Если вы видите, что вовлеченностьсотрудников находится на критическом уровне, вы вряд ли будете сидеть спокойно, позволяя разрушительным тенденциям и дальше влиять на продуктивность, а моральному состоянию сотрудников – разрушать потребительский опыт.
И даже если вы чувствуете, что вовлеченность вашего персонала достаточно высока, но имеют место отдельные отклонения от потребительского опыта, последствия могут быть довольно ощутимы в финансовом плане.
И вот что я вам советую сделать. Перед тем как вы полностью займетесь оценкой жизни в бренде, представленной в этой главе, выясните всю правду о степени вовлеченности персонала вашей компании.
Если вы полагаете, что она у вас довольно высока, докажите это и отпразднуйте. Но если вы считаете, что персонал не вовлечен настолько, как вам бы хотелось, возможно, пришло время срочно изменить что-то в вашей компании.
Проведите совещание на тему вовлеченности в работу компании. Выясните, по каким позициям вашу компанию можно сравнивать с другими представителями отрасли. Посмотрите, насколько конкурентоспособна ваша компания по сравнению с другими ведущими (и борющимися) компаниями в стране. Как? Просто.
Обратитесь к Индексу вовлеченности. Менее чем за 20 секунд вы сможете оценить степень собственной вовлеченности. Затем у вас появится возможность увидеть Индекс всеобщейвовлеченности и Индекс вовлеченности вашей компании.
Это легко, анонимно и бесплатно! Не говоря уже о том, что это отличный способ начать разговор о необходимости построения в вашей компании собственной культуры, ее измерения и улучшения потребительского опыта.
На этом этапе вы, возможно, подумаете: «Это отлично для понимания и поддержания или увеличения степени вовлеченности сотрудников внутри нашей компании, но как мне понять,вовлечены ли клиенты?»
И я говорю вам: «Читайте дальше…»
Сила паузы
● Насколько вовлечены сотрудники каждого департамента или филиала вашей компании?
● Кто из менеджеров наиболее успешен в вовлечении персонала? А кто – нет?
● Как отражается вовлеченность сотрудников на уровне продаж, степени возвратности клиентов или на мерах по формированию доходов или снижению издержек производства?
Принцип 6
Составлять анкеты может любой – пора выстраивать отношения с клиентами
Основные положения
1. Сейчас у вас есть доступ ко многим технологиям и инструментам, которые позволяют делать в процессе взаимодействия с клиентами массу замечательных и приятных для них вещей. Но это технологическое изобилие не означает отказа от опросов клиентов.
2. Разговаривая с клиентами о качестве, вы можете из первых рук узнать, в чем ваша компания живет в бренде и побеждает в конкурентном соревновании (а в чем – нет). Если вы все сделает правильно, хорошие отношения с клиентами и хорошо спланированный разговор принесут вам новые рекомендации, а с ними и рост продаж. Есть всего два вопроса, которые надо задать вашим клиентам: «Что еще мы можем сделать для вас?» и «Как вы думаете, кому еще могут пригодиться услуги нашей компании?».
3. Все руководители стремятся иметь крепкие отношения с клиентами, которые ведут к росту кросс-продаж, разрешению проблем и увеличению числа рекомендаций. Это можно сделать путем простого общения, бесед о качестве без трудоемких затрат, которые дают важнейшую информацию для всей компании. Клиентам нужно уделять много времени, а у большинства компаний нет ни правильной программы, ни подхода к этому вопросу. Многим менеджерам недостает знания, что такая программа может принести отличные результаты.
Почти все собирают информацию, Но лишь некоторые используют ее для совершенствования и роста
В этой главе вы познакомитесь с простым и практичным подходом к тому, как лучше вызвать клиента на беседу и получить от него необходимую вам информацию, которая вовлечет (а не помешает) вашу компанию и создаст возможности для роста числа возвратных клиентов и объема продаж.
Мы все очень заняты на своей работе. В стремлении выполнить свою ежедневную работу мы буквально приклеились к компьютерам или мобильным телефонам. В рабочем дне не хватает пары лишних часов, поэтому мы успеваем решить только самые срочные дела. С такой картиной вы сталкиваетесь неделя за неделей? Как и большинство других, вы страдаете от нехватки возможности пообщаться с клиентами. Я же постоянно радуюсь тому, как легко сделать шаг в сторону общения с клиентами, узнать что-то у них и потом, в числе первоочередных шагов, принять по его результатам реальные меры. Это правда. Я это делал, и вы наверняка тоже сможете.
Мне кажется это чрезвычайно интересным, потому что связь с клиентами помогает компании выполнить ее (и вашу) главную задачу – приобрести и удержать больше выгодных и