знает брендовый опыт и выполняет его постоянно, мы можете и должны требовать от него соответствия, но что вы реально должны сделать – так это добиться на основе доверия признания со стороны персонала.
Управляя опытом, добейтесь доверия
Ваше путешествие в книгу «Вовлечен!» почти закончено. Вы узнали, как система жизни в бренде позволяет вашей компании определять брендовый опыт, напоминать о нем другим иизмерять его.
Успешное применение системы жизни в бренде сильно подвинет вас на пути брендового опыта, но не сможет дать всего. Как руководитель вы должны еще научиться управлять опытом. Если вы не можете ничего сделать с полученными в ходе измерения опыта результатами, последствия не заставят себя долго ждать. Сотрудники решат, что система жизни в бренде – очередная инициатива наподобие «аромата месяца», которую в скором времени уберут в сторонку, и вряд ли захотят с ней связываться всерьез. И это сильно подорвет их веру в вас как руководителя.
Последняя ступенька на пути к вовлеченным сотрудникам (значит, и клиентам) – овладение несколькими инструментами и техниками, позволяющими сделать брендовый опыт темой повседневных разговоров, а также создать мощные напоминания и сделать управление опытом частью вашей еженедельной менеджерской работы.
Когда дело доходит до обучения простым и не слишком броским навыкам, имейте в виду, что софт на самом деле бывает тяжелее «железа». Его трудно закрепить. Мы не можем научиться важным и сложным жизненным функциям в одно мгновение. Но представление («о, ага!»), вдохновение мы получаем как раз в одно мгновение. Согласно исследованиям, только 10 % информации, полученной при обучении, в итоге применяется на практике.
Но если дело обстоит именно так, то какой процент любого обучения навыкам и действиям в итоге реализуется и применяется на практике (особенно если вы не пользуетесь верными методиками)? Тут причина не в плохом обучении или его непроверенной методологии. Процесс обучения дает нам идеи, подходы, контрольные таблицы и знания, а навыки приходят к нам лишь спустя какое-то время посредством практики и приложения знаний. Чтобы обучение имело результаты, «прилипло», нужно постоянное напоминание и поддержка навыков.
Если вы – исполнительный директор, то вряд ли относите это к вашей ежедневной обязанности. Вам может казаться, что за управление опытом должна отвечать исключительно ваша команда супервайзеров и менеджеров. Возможно, вам кажется, что комплекс навыков для управления опытом уже вами освоен, иначе вы не занимали бы ту должность, что занимаете сейчас. Возможно, вы правы, возможно, нет, я вам не судья. Однако я хочу, чтобы из моей книги «Вовлечен!» вы вынесли главное – ваша компания рассчитывает на то, что вы возглавите этот опыт. Есть по крайней мере три навыка, которые вам надо освоить для предоставления брендового опыта.
1. Жить им (ни на минуту не позволять себе думать, будто основные нормы поведения в компании – для всех, но не для вас).
2. Знать нужные цифры (обращать внимание на важные цифры и убеждаться, что и другие знают их так же хорошо – показатели «Знаю это», «Делаю это», Индекс вовлеченности, Индекс лояльности клиентов, уровень участия в программе стратегического признания и др.).
3. Делать опыт темой разговоров (каждый день искать поводы для напоминания об опыте в общении с группами и в индивидуальных разговорах).
Делая это темой разговоров
Один из лучших путей создать доверие и управлять опытом – сделать его темой своего повседневного общения с сотрудниками. Умение это делать означает способность менеджера учиться, применять на практике свои знания и профессионально расти. Когда опыт – часть вашего разговора, вы подаете знак, что знаете его. Знать его – первая ступенька к усвоению опыта и постоянному предоставлению.
Если вы знаете брендовый опыт и постоянно его выполняете, вы постепенно увеличиваете доверие к себе. Делая его темой своих ежедневных разговоров, вы еще раз подчеркиваете, что брендовый опыт – это и есть ваша компания.
Напоминайте сотрудникам о том, что они представляют опыт, как на сцене, клиентам и друг другу. Думайте о том, сколько раз в день, неделю, месяц и год вы имеете возможностьнапоминать другим о брендовом опыте и вовлекать их в него.
Вас наверняка удивит, как часто вы можете заводить разговоры о брендовом опыте, которые освежат осознание важности жизни в бренде. Поверите ли вы мне, если я скажу, что в среднем в год можно достичь 150 таких разговоров на одного менеджера?
Принципы 5, 6 и 7 представляют вам способы напоминания персоналу о брендовом опыте.
Следующая таблица содержит краткое резюме всех этих техник, а также кое-что новенькое, в том числе инструменты, которые можно скачать с сайта и которые помогут вам выстроить доверительные отношения с персоналом и управлять опытом, используя ежедневные, еженедельные, ежемесячные напоминания сотрудникам о знании опыта и его предоставлении.
Это – «основные привычки» для любого менеджера, супервайзера или исполнительного директора (другими словами, лидера). Посмотрите, как много напоминалок можно насчитать.
Зайдите на сайт http://engagedbook.com/essentialhabits и скачайте примеры техник, созданных на базе основных навыков. Только подумайте, что произойдет, если каждый менеджер вашей компании освоит основные навыки как важнейший путь напоминания сотрудникам о жизни в бренде. Совсем недавно я делал презентацию именно этих методик группе из 135 менеджеров крупной медицинской компании. Каково же было их удивление, когда мы разработали на каждый представленный год 200 и даже 250 возможных напоминаний, и это просто используя опыт тех, кто участвовал в той встрече. Сотрудников обрадовало, что роль их в этом очень четкая и основополагающая. Они также увидели, что, выполняя эти несложные действия по управлению опытом, они могут прямо воздействововать на корпоративную культуру компании и потребительский опыт.
Улучите минутку и посчитайте всех менеджеров в вашей компании, которые могли бы отвечать за создание (как минимум) 150 напоминаний каждый год. Для того чтобы убедиться в силе напоминания, изучите реальный случай на следующей странице.
Какие показатели вам надо принимать в расчет для брендового опыта?
Ваше путешествие с книгой «Вовлекай!» почти закончилось, а вот ваш путь к созданию доверия к себе как лидеру только начинается. Перед тем как я поделюсь с вами важными мыслями (я постараюсь быть кратким, потому что прекрасно понимаю, что значит оказаться на последних страницах в насыщенной книге, тем более когда хочется уже поскорее применить на деле полученные знания), давайте еще раз обратимся к концепции измерения.
Вторая часть книги (Принципы 5, 6 и 7) дала вам инструменты и техники для измерения коммуникаций и создания культуры ответственности за проживание брендового опыта, то есть управления им, и его измерения.
Реальный случай
Кто?
Региональный банк
В чем проблема?
● Необходимо заставить персонал постоянно думать об опыте и предоставлять его (ценности и базовые нормы поведения в компании определены).
● Полугодовые показатели оценки брендового поведения не превышают среднего уровня.
● Существуют трудности в донесении основных ценностей и адаптации их к сотрудникам.
Что они сделали?
● Пересмотрели основные ценности и разработали более четкий комплекс понятных и простых в исполнении трудовых навыков.
● Продолжили оценивать последовательность исполнения брендового опыта раз в полгода.
● Продолжили программу стратегического признания, сосредоточив ее на базовых ценностях.
● Для каждого менеджера выработали требование включать в свои обычные еженедельные собрания тему базовых ценностей и посвящать одну минуту рассказу о примере следования ценностям на практике.
Результаты
● Благодаря принципу «одной минуты» показатель постоянства исполнения брендового опыта вырос за полгода на 10%
● В рамках той же «одной минуты» на 700 % выросло стратегическое признание – выросло число примеров применения опыта в действии, то есть когда сотрудники предоставляют ценности компании потребителю и друг другу.
● Более чем когда-либо вовлеченный менеджмент, осознавший наконец что жизнь в бренде – это стратегия управления.
● В течение одного года компания вышла на 7-е место как лучший работодатель в Нью-Йорке.
В Принципе 5 использовались показатели «Знаю это», «Делаю это» и Индекс лояльности сотрудника для измерения степени объединения, вовлеченности сотрудников и постоянства брендового опыта, а также статуса вовлеченности на любом специфическом участке работы вашей компании. Все это показатели, которые дают вашей компании действенную бизнес-аналитику.
Принцип 6 представил Индекс лояльности клиента как возможность измерить в рамках программы вовлеченности потребителя степень его удовлетворенности.
Принцип 7 предлагает программу стратегического признания – возможность зафиксировать и сообщить другим примеры успешной практики и моменты жизни в бренде, что помогает соединить поведение и опыт персонала с целями и финансовыми показателями компании.
Это три очень специальных способа измерения брендового опыта и получения полного его обзора в компании.
В очередной раз спросите себя, какие еще показатели хотели бы вы учитывать при построении брендового опыта? (На следующей странице вы увидите главные показатели – те, которые имеют наибольшее значение.)
Рассмотрите любые и основные показатели, важные для развития того бизнеса, которым вы сейчас занимаетесь. Я предлагаю обратить внимание как минимум на два показателя, которые помогают вам и команде ваших руководителей проводить сравнительный анализ.
Для вашей роли наемного менеджера крайне важно уметь сфокусировать персонал на результатах. Управление опытом дает вам отличную возможность обозреть свою компанию на все 360°. Посмотрите на показатели персонала, свидетельствующие о его сильных сторонах и слабости. Посмотрите на показатели лояльности и возвратности клиентов, а также на финансовые данные, которые особенно сильно влияют на доходность вашей компании.
Рассматривая опыт с этих разных углов зрения, добиваясь концентрации других людей на этих результатах и используя предложенные в этой книге инструменты и методики, вы добьетесь большей эффективности в управлении опытом и создании доверия к себе как лидеру. Во всяком случае, вы сможете проводить необходимые беседы, создавая обстановку открытой коммуникации, в которой ожидания становятся четче, а также растет готовность нести ответственность.