&ID=983769&highlight=, accessed February 2013).
● Возросшая вовлеченность персонала сопровождается 12 %-ным ростом удовлетвореннности клиентов и значительным, выражающимся в двузначных цифрах, ростом валового дохода и прибыли в течение последующих трех лет (CBI, «Transformation through employee engagement», March 2011).
14. (с. 34) Он указывает, что, если вы награждаете сотрудника за какие-то вещи, вы далеко не всегда получите в качестве благодарного ответа дополнительную мотивацию. Фактически он приходит к выводу, что если работа требует даже элементарных умственных навыков (что можно сказать о любой работе в вашей компании), то повышение финансового вознаграждения приводит к понижению качества работы. Это сильно противоречит традиционному утверждению, что чем больше награда, тем лучше работа.
● Pink, Daniel «Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us», «RSA Animate»; 10 min., 48 sec. video. http://vimeo.com/15488784.
15. (с. 38–39) Пинк заявляет: «Деньги – мотиватор, но очень своеобразный». Вы должны платить людям достаточно много – столько, сколько принято на рынке труда в данный момент. И если это справедливая рыночная зарплата, увеличенная компенсация не будет способствовать росту ощущения счастья у человека и не будет стимулировать его работать лучше, более того – выступит даже демотиватором.
Пинк называет три основных мотиватора, рождающих ощущение счастья и вовлеченности на работе.
1. Автономия: желание быть независимым, не быть под чьим-то начальством. К наибольшейвовлеченности люди способны в условиях, когда они сами организуют свою работу.
2. Профессионализм: способность сделать лучше то, чем мы занимаемся. Люди счастливы чувствовать вызов, который заставляет их повышать собственные способности или делать хорошо что-то по своей работе.
3. Наличие цели: ощущение, что вы занимаетесь чем-то особенным.
● Pink, Daniel «Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us», «RSA Animate»; 10 min., 48 sec; video. http://vimeo.com/15488784.
16. (с. 39) Тереза Эмабайл и Стивен Крамер (авторы «Принципа прогресса») представляют еще один вариант понимания того, что создает на работе ощущение счастья и ведет к созданиювовлеченного персонала: очень простая вещь – прогресс в работе. Это признается авторами как главный мотиватор, хотя его значение сильно недооценено руководством большинства компаний. На самом деле среди всех мер по повышению настроения и мотивации сотрудника на работе важнее всех только эта – «ощущение прогресса в важной работе». И хотя это утверждение кажется само собой разумеющимся, для большинства менеджеров оно мало что значит.
● Teresa Amabile and Steven Kramer «Do Happier People Work Harder?», «The New York Times», September 3, 2011, www.nytimes.com/2011/09/04/opinion/sunday/do-happier-people-workharder.html?_r=0.
17. (с. 39–40) Чтобы подтвердить такой вывод, авторы провели исследование, попросив 669 менеджеров в компаниях по всему миру составить рейтинг пяти факторов, которые могут влиять на мотивацию сотрудников и их настроение на работе. В итоге четыре из них оказались связаны с традиционными представлениями менеджеров: признание, стимулы, поддержка коллег и четкие цели. На пятом месте была «поддержка для развития (прогресса) в работе». Результаты этого исследования продемонстрировали всеобщую недооценку силы прогресса на всех уровнях менеджмента. Поддержка в развитии (прогрессе) заняла последнее место в рейтинге мотиваторов и третье из пяти мест как фактор воздействия на настроение. Концепция «развития на моей работе» вообще не воспринимается многими менеджерами. Эмабайл и Крамер отметили, что во всех компаниях, которые они исследовали, им с трудом удавалось найти менеджеров, которые последовательно поддерживали своих сотрудников в стремлении развиваться на работе.
● Teresa Amabile and Steven Kramer «Do Happier People Work Harder?», «The New York Times», September 3, 2011, www.nytimes.com/2011/09/04/opinion/sunday/do-happier-people-workharder.html?_r=0.
● Teresa Amabile and Steven Kramer «The Progress Principle Optimizing Inner Work Life to Create Value», «Rotman Magazine», January 01, 2012.
● Teresa Amabile and Steven Kramer «The Progress Principle: Using Small Wins to Ignite Joy, Engagement, and Creativity at Work» (Boston: Harvard Business School Publishing, 2011).
Принцип 3
1. (с. 43) Они понимают, что культура – это «просто то, как мы это делаем».
● Kotter, John «Leading Change» (Boston: Harvard Business School Press, 1996).
2. (с. 48) «Экономя деньги клиентов, вы даете им возможность жить лучше».
Walmart, «Our Story,» http://corporate.walmart.com/our-story/.
3. (с. 48) «Думай иначе и меняй жизнь к лучшему».
● Isaacson, Walter «Steve Jobs» (New York: Simon & bs Schuster, 2011).
4. (с. 52) Джон Коттер, профессор делового администрирования в Гарварде и общепризнанный международный эксперт в сфере организационных перемен, указал на следующий момент: «Главное – отнюдь не стратегия, структура, культура или система. Суть дела всегда в изменении поведения людей».
● Kotter, John «The Heart of Change» (Boston: Harvard Business School Press, 2002).
5. (с. 52) Стивен Кови, автор «Восьмого навыка», написал о самой серьезной проблеме для современного бизнеса. В своей книге он утверждает: «Один из глубинных вызовов для руководителей бизнеса – как перенести и ТРАНСЛИРОВАТЬ корпоративную точку зрения с высоты 30 тыс. футов на передовую, где действуют сотрудники, и добиться реальных результатов».
● Covey, Stephen «The 8th Habit: From Effectiveness to Greatness» (New York: Free Press, 2004).
Принцип 4
1. (с. 65) Вспомните Принцип 2: 80 % руководителей склонны считать, что их компании предоставляют отличный сервис, в то время как только 8 % клиентов согласны с тем, что они такой сервис действительно получают.
● Allen, James, Frederic F. Reichheld, Barney Hamilton, Rob Markey «Closing the delivery gap», Bain & Company, 2005.
● Rogers Paul and Jenny Davis-Peccoud, Bain & Company «Leading from the Front». Публикация представлена на Европейском бизнес-форуме 1 декабря 2005 года.
Принцип 5
1. (с. 87) В нынешних условиях, когда 65 % персонала слегка или полностью недовольны своей работой, вам лучше поверить в то, что они говорят.
● Adams, Susan «New Survey: Большинство сотрудников недовольно», «Forbes online», May 18, 2012, www.forbes.com/sites/susanadams/2012/05/18/new-survey-majority-of-employeesdissatisfied/.
2. (с. 95) Летом 2006 года я читал интереснейшую книгу Фреда Райсхельда («The Ultimate Question») об одном очень важном вопросе в оценке степени лояльности клиентов к компании. Райсхельд в своей книге проводит исчерпывающее исследование, которое говорит о том, что вопрос: «Рекомендовали бы вы нашу компнаию своей семье, друзьям или коллегам?» – может дать максимально точную картинку лояльности клиентов. Респондентам было предложено дать оценки по 10-балльной шкале. Ответы были собраны и классифицированы в три следующих основных категории.
● Reichheld, Fred «The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth» (Boston: Harvard Business School Publishing Corporation, 2006).
Принцип 6
1. (с. 109) Согласно данным портала callcentres.net, 95 % компаний собирают обратную информацию от своих клиентов и только 10 % предпринимают затем какие-то шаги по ее итогам.
● Basset, Laura «8 Best Practices for customer Experience Manaagement Today», Avaya 2013 Guide: The Collaboration Trends (2013): page 114.
2. (с. 109) Еще одно исследование показало, что только в 5 % случаев клиенты узнают о том, какие меры были приняты по их пожеланиям и замечаниям. 69 % компаний не делятся информацией, полученной по обратной связи, с теми сотрудниками, которые напрямую работают с клиентами.
● 5 %: «Using Customer Surveys To Improve Business Processes», «Strategic Planning Research Note» SPA-19-1128, E. Kolsy and M. Moaz, «Gartner Group», February 7, 2003.
● 69 %: «Operationalising Customer Intelligence In The Contact Center», published in «Business Communications Review», December 2007.
3. (с. 109) В 2012 году «Тemkin Group» сообщила, что только 33 % компаний используют показатели потребительского опыта для принятия бизнес-решений.
● «Temkin Group», «The State of CX Metrics», December 2012, www.temkingroup.com/research-reports/the-state-of-cx-metrics-2012/.
4. (с. 109) Исследование «Customer Management Exchange Network» гласит, что 61 % руководителей компаний рассматривает проблему управления потребительским опытом как самый серьезный для себя вызов.
● «Customer Experience Management Network», «Центр оценки и мониторинга (СЕМ) считает голосование самой большой проблемой для профессионалов по управлению клиентской службой», US Customer Experience Exchange, 25th – 26th September, Miami, FL, July 2012. www.customerexperienceexchangena.com/uploadedFiles/EventRedesign/UK/2012/September/21210001/Assets/Vendor-report-CEE-US.pdf.
5. (с. 110) Согласно последнему исследованию «Loyalty Management», уровень отклика клиентов на традиционные формы опросов (анкеты, комментарии, письма по емейлу, комментарии на веб-сайте, звонки) снижается, упав с 50 % в 2007 году до 28 % в 2011-м.
● Gambhir, Ashish «The Next Generation of Customer Feedback Is Social Customer Satisfaction Intelligence», «Loyalty Management», December 19, 2011, http://loyalty360.org/loyaltymanagement/2011-q4/the-next-generation-of-customer-feedback-is-social-customer-satisfaction-in.