i>[1.3] Эшли завершает осмотр автомобиля и отправляет Грегга в путь. На выезде Грегг встречает дежурного на воротах – СЮЗАН – и вручает ей свои документы.
СЬЮЗАН (вовлеченный сотрудник): Здравствуйте, я – Сьюзан. Как вам наш сервис?
ГРЕГГ: Все великолепно. (Он приятно удивлен очередными вовлеченными сотрудниками.)
СЬЮЗАН: Отлично (возвращая документы). Спасибо, что обратились к нам! Желаю вам хорошего дня!
ГРЕГГ: Что, если я скажу вам, что сервис у вас был недостаточно хорош?
СЬЮЗАН: Я спрошу, что конкретно вам не понравилось. И если я сама не смогу это исправить и помочь вам, направлю вас к одному из менеджеров, который в этом поможет.
(Занавес)
[1.4] Два дня спустя. ГРЕГГ привозит арендованную машину в «Enterprise». Его встречает СТИВЕН.
СТИВЕН: С возвращением! Меня зовут Стивен, я прослежу, чтобы вы сели на нужный автобус и вовремя вернулись в аэропорт. Какой авиакомпанией вы летите сегодня?
ГРЕГГ: «Дельтой».
СТИВЕН: Хорошо. Вот автобус, который отходит прямо сейчас. Попрошу их подождать вас. Не забудьте свой телефон, ключи, карту и другие вещи.
ГРЕГГ забирает чемодан и идет в автобус.
ПАТРИК: Здравствуйте, я – Патрик. Я доставляю вас в аэропорт. (С энтузиазмом.) Могу я взять ваш чемодан?
ГРЕГГ и другие пассажиры садятся в автобус.
ПАТРИК: Приветствуем всех, кто воспользовался услугами компании «Enterprise». Я доставлю вас обратно в аэропорт буквально за пару минут. Все в сборе? Тогда тронулись!
(Занавес)
В отличие от моего первого примера с гостиничными служащими, сотрудники «Enterprise» осознают, что они выступают перед клиентами.
Они предоставляют прекрасный сервис на каждом его участке, с удовольствием разыгрывая роль «хозяина». Такое достигается благодаря системе жизни в бренде — подходе, который основан на определении, напоминании другим об этом опыте и оценке того, как люди должны себя вести в критические минуты взаимодействия с клиентами. Это то самое, что заставляет клиентов любить компанию. Если бы сотрудники описанного мною отеля понимали важность той роли, которую они играют в предоставлении клиентского сервиса, то, возможно, бирка «СЕРВИС 10» не болталась бы на них так бессмысленно. К тому же сотрудники отеля свалили на меня вину за неправильно выставленную в компьютере дату чек-аута, выставили мне неправильный счет за две из трех ночей, которые я там оставался, и не смогли предоставить мне каждое утро полагающийся бесплатный номер газеты «USA Today». (При этом другие гости его получали. Так что непонятно, почему это я оказался для них недостаточно ценным для такой услуги клиентом?) Может, потому, что проявил излишний интерес к «СЕРВИСУ 10»?
То, насколько неприятным оказалось мое пребывание в этом отеле, говорит об одном: неделя за неделей, день за днем, час за часом сотрудники вашей компании преподносят клиентам свой опыт. В какой-то день они помогают вашей компании, перевыполняя свою норму, в другой, наоборот, что-то недоделывают. Вам нужно воспитать в сотрудниках правильный стиль мышления и помочь им понять, в чем состоит фирменный стиль вашей компании. Тогда они смогут выигрывать соревнования, помогая компании добиваться успеха.
Добейтесь того, чтобы каждый сотрудник фокусировался на цели вашей компании
Во время ключевых презентаций и рабочих семинаров я часто спрашиваю аудиторию: «Какова цель вашей компании?» И намекаю при этом, что у всех компаний – одна цель. Но в большинстве ответов я слышу неизменное – «получение прибыли». И хотя этот вывод кажется очевидным, он не дает ответа, что нужно сделать, чтобы этого добиться. Поэтому дальше я привожу высказывание Питера Друкера, профессора и гуру по бизнесу и менеджменту Гарвардского университета. Он опубликовал в 1968 году материал, в котором утверждал, что главная цель любой компании – создать своего клиента. Аудитория обычно задумывается на минуту и затем единодушно соглашается, что если прибыль – это основная цель бизнеса, то достичь ее без создания и удержания клиентов действительно невозможно. Я немного изменил высказывание Друкера, чтобы оно максимально подходило к тому, что интересует всех бизнесменов:
Цель компании – создать и удержать выгодногоувлеченногоклиента.
Одна из основных проблем, с которой сталкиваются многие компании, состоит в том, что они тратят больше времени на приобретение новых клиентов и перестают фокусироваться на тех огромных усилиях, которые надо потратить, чтобы удержать уже имеющихся клиентов. Это бы вдохновило их покупать у вас больше и рассказывать другим потенциальным клиентам о вас.
Клиенты, которые любят вас, тратят больше
Согласно исследованию «Harris Interactive», хороший сервис клиентов не просто привлекает, они готовы платить за него. Даже в случае с негативными экономиками 60 % потребителей называют хороший сервис и отношение высшим приоритетом, за который они готовы платить больше (в большинстве случаев или даже всегда). Еще одно исследование показало, что 91 % клиентов, недовольных вашей компанией, больше никогда к вам не обратятся. И у вас не будет более удобного момента, чтобы убедить ваших сотрудников в необходимости предоставления качественного сервиса. Пришло время сделать усилие. Пришло время быть уверенным, что ваша система жизни в бренде работает. Клиенты хотят любить вас. Вы вышли на сцену. Пора действовать.
Сила паузы
● Знают ли ваши сотрудники, приходя на работу, что они выходят на сцену, чтобы исполнить свою роль в представлении опыта компании другим коллегам и клиентам?
● Осознают ли менеджеры вашей компании, что в конечном счете на них лежит ответственность за реализацию фирменного опыта?
Принцип 2
Осчастливьте своих сотрудников возможностью вовлекать клиентов
Основные положения
1. У большинства компаний накопился огромный неиспользованный трудовой потенциал, который может позволить менеджерам выстроить эмоциональную связь между успехом сотрудников и всей компании. Доказательства неопровержимы – трудовые коллективы многих компаний полны немотивированных работников, которые не готовы делать какие-то дополнительные усилия по желанию своих менеджеров и клиентов. Согласно исследованию, 70 % персонала «не заинтересованы» или «активно не заинтересованы» в своей работе, а это означает, что они эмоционально не связаны со своим рабочим местом и вряд ли могут быть продуктивными. Соответственно, лишь треть сотрудников «заинтересована» или эмоционально вовлечена в трудовой процесс и приносит пользу компании.
2. Нехватка вовлеченных сотрудников – это изнуряющая болезнь! Но разве в случае такой болезни у вас лично вы не займетесь сразу ее лечением? Само определение изнуряющаяозначает влияние болезни на активность в повседневной жизни. А разве слабо мотивированный персонал не мешает каждый день вашей работе?
Несчастные сотрудники не смогут привлечь лояльных клиентов
Тот солнечный день в Рочестере, Нью-Йорк, я начал как обычную пятницу. Налил себе кофе и сел на кухне со своей утренней газетой (да, я принадлежу к тем немногим, кто до сих пор выписывает и читает бумажную газету). Заголовок в ней гласил: «Компания «Wegmans» (штабквартира в Рочестере) заняла 4-е место в списке лучших работодателей». Я подумал: «Отлично, это уже второй раз за год». «Wegmans» вошла в 100 лучших компаний для работы в списке «Fortune» и была лучшим работодателем. «Wegmans» – единственная компания, которая появляется в списке каждый год с момента введения рейтинга и в течение 8 лет подряд входила в пятерку лучших, а в 2005-м заняла первое место. Статью сопровождала фотография CEO Дэнни Уэгмана и его цитата о том, что столь успешной компанию делает стиль мышления. «Единственная возможность стать приятным местом для покупок – быть хорошим местом для работы». Я довольно хорошо узнал Дэнни Уэгмана, так как наблюдал развитие его бизнеса от маленького бакалейного магазина до региональной сети из 76 магазинов и объемом продаж в более чем $5 млрд. В 2003 году моя компания имела возможность поработать с руководителями этой сети и понять стиль мышления, который позволяет им создать доходное, отличное место для работы. Поговорите с любым из руководителей компании, и они поделятся с вами верой в то, что счастливые сотрудники помогают создать фантастический сервис, который делает клиентов лояльными. Чтобы принять их опыт, вам надо понимать, как много им удалось достичь благодаря вниманию к лояльности клиентов. В одной из недавних бесед президент компании Колин Уэгман поделилась со мной опытом открытия последнего магазина в Массачусетсе: «Я только что вернулась с этого торжественного события и была потрясена, увидев две тысячи людей, ожидающих, когда магазин откроется. Кто-то даже установил палатки, встал лагерем! Когда я с ними пообщалась, мне показалось, что это не столько наши клиенты, сколько наши поклонники. Многие рассказали мне, что побывали на открытии нескольких магазинов. Как будто это были поклонники рок-группы 60-х годов, которые повсюду ездили за своими кумирами».
Я упомянул, что «Wegmans» – бакалейный магазин? Если бакалея с огромным количеством временных, почасовых, работников смогла добиться статуса при своем персонале и клиентуре, то сможете и вы! (Запомните: вовлеченные сотрудники заинтересованы и мотивированы делать максимум для своей компании, а вовлеченные клиенты влюбляются в вашу компанию, становятся более лояльными, активно рассказывают другим о вашей компании и приобретают больше ваших товаров и услуг.)
Счастье и вовлеченность сотрудников на кризисном уровне
Многие до сих пор с удовольствием вкладывают в слова «счастье» и «работа» схожий смысл. Но некоторые считают, что эти слова ничто не связывает, так же, как, например, «развлечения» и «упражнения» или «О. Джей Симпсон» и «невиновен».