Укоренение изменений в корпоративной культуре
Прошли годы преобразований, и достижения фирмы впечатляли. Некогда закрытая аэрокосмическая организация, вяло реагировавшая на внешние события, могла теперь быстро осваивать выпуск инновационной продукции и поставлять ее на рынок. Хотя не каждый продукт пользовался успехом, тем не менее дела шли хорошо. За пять лет валовой доход рассматриваемого подразделения вырос на 62 %, а чистая прибыль – на 76 % (для предшествующего пятилетия аналогичные показатели составили 21 и 15 % соответственно). Тогда главный управляющий данного подразделения, весьма гордящийся ролью, которую он сыграл в этих достижениях, решил уйти в отставку. Он мог бы остаться еще на несколько лет, но предпочел не делать этого: изменения уже совершились, результаты впечатляли – дело было сделано.
Думаю, что, когда этот руководитель уходил в отставку, вряд ли кто-нибудь вполне отдавал себе отчет, что новый стиль работы еще прочно не вошел в культуру организации. Задумываясь над этой проблемой, люди считали ее незначительной. «В конце концов, – говорили они, – надо принять во внимание масштаб изменений. Кроме того, результаты доказывают, что опасаться нечего».
Не прошло и двух лет после отставки главного управляющего, как резко сократились и количество новых изделий, предлагаемых фирмой, и спрос на них. Это не случилось внезапно – регресс происходил постепенно и малозаметно. Во всяком случае, никто не обращал внимания на происходящее. Только через год нашелся крупный руководитель, забивший тревогу. Им оказался менеджер, недавно перешедший из другой компании. Прочее начальство предпочло проигнорировать поданный сигнал.
Мое «заключение о смерти» процесса изменений таково: важнейшие постулаты традиционной корпоративной культуры подразделения оказались в противоречии со всеми произведенными переменами, а устранить несоответствие никто не пытался. Пока прежний управляющий вместе с другими реформаторами, закрепляя нововведения, трудились день и ночь, их совместные усилия перевешивали инерционность культурных устоев. Но когда он вышел в отставку и программа преобразований была завершена, старая корпоративная культура вновь заявила о себе.
Важнейшим общим принципом в этой организации являлся девиз: «Развивая технологию, мы сможем решить все проблемы». Принцип этот был взят на вооружение компанией, можно сказать, с момента ее рождения. Эту мысль, как и большинство идей корпоративной культуры, никто официально не высказывал и не публиковал. Если бы данный тезис обсуждали публично, то большинство людей охотно согласились бы, что он, возможно, не вполне верен. Но при неформальном общении (например, за кружкой пива) вера менеджеров в приоритет технологии так или иначе дала бы о себе знать.
Ключевые ценности компании явно не противоречили программе перемен, поэтому они могли существовать параллельно, хотя и не без трений. Нововведения ставили во главу угла интересы клиентов. Прежняя система ценностей считала своим приоритетом технологии. Нововведения были направлены на то, чтобы фирма могла опередить конкурентов. Старые неписаные законы ставили темпы выпуска новой продукции в зависимость от хорошо продуманного процесса технологического развития фирмы.
Люди, внимательно относящиеся к проблемам корпоративной культуры, могли бы почувствовать напряженность, существующую в компании. Но поскольку она не перерастала в конфликт, большинство сотрудников ни о чем не беспокоились. По-прежнему проводилась кампания по разъяснению перспектив преобразований, менеджеры выступали за нововведения, по-новому оценивались показатели деятельности. Эти и другие факторы существенно облегчали новую организацию труда. И нужно было обладать очень острым слухом, чтобы услышать недовольный ропот прежней культурной традиции: «Болтаете чепуху, господа! Вот технология – это действительно вещь!».
Никто проблемой противоречий между традициями и нововведениями не занимался, поэтому практически не прилагались усилия к укоренению новых приемов работы, которые могли бы стать базой для новой культуры, призванной вытеснить прежнюю. Растения с короткими корнями нуждаются, как известно, в постоянном поливе. Пока в компании подобную работу выполняли прежний руководитель и другие проводники изменений, все обстояло благополучно. Когда ее прекратили, слабые ростки неокрепших привычек начали вянуть, сохнуть и окончательно погибли. Зато, несмотря на прополку, буйно зазеленели прежние травы, которые пустили глубокие корни.
В течение полугода с момента отставки управляющего подразделением менеджеры все чаще поднимали вопросы о деловых приоритетах и способах управления. Признаков технологического отставания не было, но многие говорили так: «Боюсь, что в последнее время мы пренебрегаем нашей технологией. Если так будет продолжаться, то это чревато тяжелыми последствиями». Собрания инженерно-конструкторского отдела, сотрудников отделов маркетинга и сбыта, а также заказчиков приобретали полемическую окраску: «Инженеры слишком много заседают в различных комиссиях, на основную работу остается мало времени и они теряют квалификацию». Конкурирующая фирма, которая занимала седьмое место по большинству производственных показателей в десятке лучших компаний отрасли, неожиданно сделалась эталоном: «Недавно я узнал, что в их отделе НИОКР на каждого занятого выделяется средств приблизительно на 20 % больше, чем у нас. Стоит подумать, как нам наверстать упущенное».
За год, прошедший после отставки прежнего руководителя, сделанные им изменения дополнились десятками мелких поправок. Некоторые из них обсуждались на собраниях менеджеров высшего звена и были одобрены. Но с остальными поправками руководство компании просто молча согласилось. Единственным возражавшим оказался пришедший из другой фирмы новичок. Через два года некоторые методы работы успели деградировать до состояния четырехлетней давности. Вскоре и состояние важнейших деловых показателей стало давать повод для беспокойства.
В чем сила корпоративной культуры
ВОПРОС. Как смогла целая группа умных и квалифицированных высших руководителей допустить, чтобы события пришли к такому финалу?
ОТВЕТ. Эти люди имели ограниченные представления об организационной культуре, в особенности о том мощном влиянии, какое она оказывает на людей. Виной тому – их инженерное образование, курсы MBA и их непосредственные начальники. Знаний об организационной культуре в достаточном объеме они не получили нигде. Мощные управленческие традиции и слабые навыки лидерства не способствовали ликвидации пробелов в их представлениях. Дело в том, что корпоративная культура (и видение) относится преимущественно к сфере компетенций лидеров, а структура организации – менеджеров.
Понятие культура включает в себя нормы поведения и общие ценности группы людей. Нормы поведения – это общие или распространяющиеся на все сферы способы действий, которые приняты в коллективе. Они достаточно устойчивы, поскольку старожилы прививают эти нормы новым сотрудникам, поощряя их соблюдение и взыскивая за нарушения. Общие ценности – это разделяемые всеми сотрудниками заботы, проблемы и цели. Общие ценности одновременно являются индивидуальными ценностями для большинства членов коллектива; они определяют их нормы поведения и, как правило, сохраняются неизменными, несмотря на перемены в его составе.
Для больших компаний характерно то, что некоторые социальные силы воздействуют на каждого работника, тогда как другие присущи только определенным структурам и подразделениям организации. Первая составляет так называемую корпоративную культуру, примерами второй могут служить функциональная культура отдела маркетинга или культура штаб-квартиры какой-нибудь автомобилестроительной компании в Детройте. Вне зависимости от сферы действия и ее пределов все формы культуры необычайно важны в силу того, что они способны оказывать мощное воздействие на поведение человека, достаточно неуловимы и с трудом поддаются изменениям, ускользая от прямого вмешательства. Главное правило таково: общие ценности менее наглядны, но глубже вросли в корпоративную культуру и намного устойчивее к изменениям, чем нормы поведения (рис. 10.1).
Если нововведения не согласуются с традиционной культурой компании, то их всегда ожидает регресс в той или иной степени. Изменения, произведенные в деятельности рабочей бригады, подразделения или целой компании, могут рассыпаться в прах даже спустя год после внедрения в том случае, если их не удалось прочно укоренить в нормы поведения и общие ценности коллектива.
Чтобы понять, почему значение организационной культуры может оказаться столь велико, рассмотрим следующий пример. Допустим, окончив колледж, вы направили резюме в разные места. На три из них вы получили положительный ответ. Однако одна из компаний настолько заинтересовалась вами и обстановка в коллективе вам так понравилась, что вы решили идти к ним работать. Неискушенный в свои двадцать один год, вы полагаете, что выбраны как сотрудник, подающий большие надежды, из-за хорошего аттестата, подходящей квалификации, полученной в колледже, и безупречных личных качеств. Собственный выбор вы объясняете тем, что данная корпорация имеет, по различным отзывам, превосходную репутацию. Но вы упускаете из виду важнейший критерий отбора – корпоративную культуру.
Вряд ли кто-нибудь из кадровых менеджеров мог вам без обиняков заявить: «Одна из главных причин, по которым мы берем вас, состоит в том, что, как нам кажется, вы впишетесь в нашу организацию, сможете принять ее внутренние ценности и убеждения, легко усвоите действующие нормы поведения». Думаю, они не могли это сказать, потому что сами не отдавали себе отчета в значимости культурного фактора при отборе кандидатов. Вы, со своей стороны, принимая их предложение, вероятно, также не осознавали всей важности соответствия данной фирмы вашим личным ценностям и убеждениям. В результате вы и другие недавно принятые люди стали объектами так называемой социализации, т. е. внушения принятых в этой компании норм и ценностей.
На первом году новой службы вы прилагаете все усилия, чтобы добиться успеха в делах, и потому вдвойне присматриваетесь к тому, как и за счет чего люди становятся своими в коллективе и продвигаются по служебной лестнице. Если эти способы не представляются вам глупыми или аморальными, вы примериваете их к себе. Часто самые важные уроки вы получаете не на учебных занятиях и не из инструкций для новичков. День, когда у босса возникают проблемы из-за того, что вы сделали, определенно вам запомнится. И другой день вы не забудете – когда, ляпнув что-то на совещании, в ответ вы услышали гробовую тишину в зале. И еще тот день, когда секретарша, которая старше вас, деликатно отведя вас в сторонку, отчитала как следует. В результате вы учитесь и воспринимаете культуру своей организации.
В течение следующих 20 лет работы вы продвигаетесь на ступеньку вверх в среднем каждые полтора-два года. За это время культура фирмы становится все более привычной для вас. Действительно, одна из причин успешного продвижения состоит в том, что вы стали своим человеком в коллективе и вам удается ладить с теми, от кого зависит решение о повышении вас в должности. Через некоторое время, хотя и неосознанно, вы сами начинаете выступать в роли «преподавателя» корпоративной культуры для новичков. Вам уже пятьдесят лет, вы – старший менеджер и, возможно, совсем не воспринимаете установившиеся отношения как корпоративную культуру. Вы так долго варились в этой обстановке, с самого начала приспособившись к ней, что сейчас ориентируетесь в культурной среде фирмы словно рыба в воде. Влияние корпоративной культуры на вас огромно, хотя, проявляясь неявно, она вряд ли занимает ваши мысли. Как известно, кислород и пищу рыбы получают из воды. Точно так же и вы благодаря культуре вашей организации располагаете приятной уверенностью в будущем, возможностью поддержки и чувством привязанности к родной компании.
Большинство ваших сослуживцев-ровесников обладают похожим опытом. Они подверглись в свое время отбору на культурную совместимость. На усвоение корпоративных норм и ценностей им потребовались сотни и тысячи часов, в течение которых люди на собственном опыте учились этому и закрепляли полученные навыки. Теперь они сами обучают организационной культуре молодых.
Могущество организационной культуры основано на трех важнейших факторах.
1. Отбор сотрудников, которым без особого труда удается усвоить нормы поведения, производится по критериям корпоративной культуры.
2. Культура влияет на человека, ставшего членом коллектива, через поведение сотен окружающих его людей.
3. Воздействие культуры на человека происходит в значительной степени незаметно для окружающих, поэтому анализ, а тем более вмешательство в этот процесс трудноосуществимы.
Консультанты, продавцы промышленной продукции и все те, кто регулярно и близко контактирует с компаниями, не входя в их штат, хорошо знают о сильнейшем воздействии культуры на подсознание человека; любопытно, что он может не замечать определенных уникальных черт и странностей культурных традиций. Например, я прекрасно помню, как лет 20 назад, войдя в офис крупной издательской фирмы, увидел, что восемь из одиннадцати руководителей-мужчин ростом не превышали 5 футов 8 дюймов (1 м 72 см). При этом основатель фирмы имел рост 5 футов 6 дюймов (1 м 68 см). Когда я в разговоре между делом отметил этот факт, присутствующие посмотрели на меня как на инопланетянина. Другой пример: посещая одну крупную компанию, которая в течение сотни с лишним лет производила взрывчатые вещества и где соблюдение строжайших мер безопасности стало навязчивой идеей, я обнаружил, что практически все менеджеры вне зависимости от возраста, поднимаясь или спускаясь по лестнице, цеплялись за перила, словно девяностолетние старцы.
Корпоративная культура достаточно сильна, чтобы воздействовать даже таким странным образом, поэтому новые навыки и приемы работы, пришедшие вместе с программой повышения эффективности, реструктуризацией или приобретением другой фирмы, должны быть прочно встроены в эту культуру. Если добиться этого не удастся, то нововведения окажутся крайне недолговечными и начнут постепенно исчезать со сцены.
Нововведения, прививаемые на почву устоявшейся корпоративной культуры
Во многих фирмах, где ведутся коренные преобразования, принципы традиционной культуры оказываются несовместимыми с новым видением, хотя отдельные нормы поведения могут оказаться вполне подходящими. В этом случае установление новых отношений в компании сродни работе садовника, прививающего новые побеги к старому дереву и обрезающего старые ветви.
Одна компания – ведущий производитель промышленного оборудования – всегда ставила во главу своей корпоративной культуры девиз «Покупатель для нас – на первом месте!». В первые годы существования фирмы ее основатель лично занимался установлением порядков, обеспечивающих решение этой задачи, а все остальные брали с него пример. К середине XX века, когда учредитель фирмы уже покоился в могиле, ведущие менеджеры фирмы, вот уже сотню лет следовавшей девизу заботы о клиентах, решили составить письменное руководство, основанное на устной традиции, для облегчения социализации постоянно обновляющегося штата сотрудников. К 1980 году появились шесть томов объемистых инструкций толщиной около 8 см каждый. С этого момента заглядывать в книгу стало твердым правилом и культурной нормой в компании.
В 1983 году новый генеральный директор приступил к преобразованиям в компании, которые оказались успешными. К 1988 году прежний сборник инструкций был изъят из употребления и заменен меньшим числом правил и рекомендаций по обслуживанию клиентов, сохранивших к 1980-м годам наибольшую актуальность. Но директор понимал, что прежние инструкции, несмотря на их отсутствие в книге, сохраняют свою силу в корпоративной культуре фирмы. Поэтому он поступил так. Перед тем как выступить с докладом на ежегодном совещании администрации, он попросил троих сотрудников принести сборники прежних инструкций и сложить их на стол рядом с трибуной для докладов. Смысл его речи сводился примерно к следующему:
Эти книги исправно служили нам многие годы. В них систематизированы мудрость и опыт, накопленные за десятилетия, благодаря чему они стали доступны каждому. Не сомневаюсь, что многие тысячи наших потребителей получили неоценимую пользу от этих рекомендаций.
За несколько прошедших десятилетий в нашей отрасли произошли некоторые важные изменения. Если раньше у нас было только два основных конкурента, то теперь их шесть. Если прежде на разработку и выпуск на рынок нового поколения продуктов требовалось два десятилетия, то сейчас это время сократилось до пяти лет. Если некогда покупатели бывали полностью удовлетворены, получая нашу продукцию в течение сорока восьми часов после оформления заказа, то теперь они ждут от нас купленный товар в пределах восьмичасовой рабочей смены.
В изменившейся обстановке наш сборник указаний, удивительно полезных для своего времени, стал устаревать, и польза от него потребителям уменьшилась. Многотомное руководство уже не помогало нам поспевать за изменившимися условиями. Оно замедляло наше продвижение. Первые признаки этого появились в конце 1970-х годов. Хотя мы прилагали все усилия, чтобы быть на уровне, наши клиенты не ощущали этого, что стало отражаться на финансовых показателях фирмы.
В 1983 году мы решили, что пора что-то предпринять – не только из-за очевидного ухудшения экономических результатов, но в гораздо большей степени вследствие явной неспособности фирмы достичь главной цели, к которой мы так стремимся сейчас и которую нам прекрасно удавалось достигать в прежние времена: первоклассно удовлетворять потребности клиентов. Тогда мы заново оценили изменившиеся потребности наших покупателей и за три последних года внесли изменения в производственные процессы, призванные обеспечить эти потребности. И в ходе преобразований нам уже не понадобилась помощь этих старых друзей (указывает на руководства).
Я думаю, временами все бывали озабочены тем, насколько верным курсом мы идем. К счастью, свидетельств нашей правоты теперь вполне достаточно.
Далее докладчик подробно остановился на деятельности служб, ответственных за выполнение заказов потребителей. С цифрами в руках он показал, как возросла за это время удовлетворенность клиентов, и объяснил, благодаря работе каких именно служб это произошло.
Итак, я полагаю, что в настоящее время мы достойны нашего славного прошлого, несмотря на сложную конкурентную обстановку. Я занял ваше время для сегодняшнего рассказа обо всех обстоятельствах дела по ряду причин. Я знаю, что среди собравшихся в этой комнате найдутся люди, пришедшие в компанию за два последних года, которые не питают ни малейшего почтения к этим сборникам, считая их воплощением бюрократизма. Мне хотелось бы напомнить им, что данные руководства исправно служили компании многие годы. Я также знаю, что здесь присутствуют сотрудники, которым горько сознавать, что старые тома больше не понадобятся. Возможно, они не согласятся с этим фактом – ибо наши достижения слишком очевидны, – но в глубине души именно это они и чувствуют. Я хочу, чтобы они присоединились ко мне сегодня, и тогда мы вместе по-доброму попрощаемся с этим историческим документом. Мы как бы присутствуем на похоронах старого друга, прожившего праведную жизнь. И наш долг – сказать ему спасибо за то, что он дал нам, после чего можно приступать к новым делам.
Вся речь целиком заняла около тридцати минут. Тон ее напоминал панегирик. Докладчик стремился «похоронить с почестями» старые приемы работы, но был уверен в том, что возможность заменить их сильно зависит от базовых ценностей коллектива. Рассуждая логически, мы испытываем беспокойство по поводу необходимости такой замены. Будь люди бесстрастными компьютерами, речь директора оказалась бы ненужной. Но человек наделен чувствами, и сильно рискует тот руководитель, который проигнорирует этот факт.
На основании всех имеющихся у меня данных я не сомневаюсь, что и речь, и принятые на ее основе меры оказали как раз желаемое действие. Удалось поломать почти доведенную до автоматизма, столь распространенную среди сотрудников со стажем привычку по всякому поводу обращаться к устаревшему многотомному справочнику. Теперь люди стали следовать более разумным правилам. Это немалое достижение.
В ближайшие два-три десятилетия, как мне представляется, руководителям придется значительно чаще заниматься такими небольшими изменениями в организационной культуре. Растущая глобализация приведет к необходимости решать один и тот же вопрос по-разному в зависимости от конкретных условий. Новая дочерняя компания в Корее (или России) совершенно не обязана проводить ту же политику по отношению к потребителям или издержкам производства, какая предусмотрена стратегической концепцией материнской компании. Дело не в том, что зарубежный филиал перестанет заботиться о клиентах или максимально сократит издержки, и решение заключается не в том, чтобы в Сеуле воссоздать стиль работы, принятый в Нью-Йорке. Суть проблемы в том, чтобы, используя в качестве основы сложившуюся национальную культуру, встроить в нее важнейшие для данной компании ценности.
Я не считаю, что достаточно много компаний преуспели в решении этой задачи. Гораздо чаще они игнорируют местные нормы поведения и ценности или становятся «культурными империалистами», стремясь навязать зарубежным филиалам детально регламентированную практику центра. В условиях глобальной экономики большинство компаний вплотную столкнется с необходимостью решать эту задачу.
При каких условиях новая деловая практика сможет вытеснить устоявшуюся корпоративную культуру
Даже если новые приемы ведения дел не противоречат традиционной культуре организации, их укоренение представляет достаточно трудную задачу. Когда же между ними имеется противоречие, задача усложняется многократно.
Рассмотрим фирму, основанную в 1928 году. Решающим событием, повлиявшим на формирование ее культурного облика, оказалась Великая депрессия. Ее следствием стали крайне консервативные нормы поведения и ценности, пропитавшие своим духом всю компанию. В конце 1980-х годов эта организация испытала серьезные трудности и вновь сформированная команда из топ-менеджеров, составив программу фундаментальных изменений, приступила к ее выполнению. При этом возникло вопиющее противоречие между предлагаемыми нововведениями, основанными на рискованных операциях, и культурной традицией фирмы. Даже после того, как руководство гарантировало свою поддержку новым методам, об эффективности которых свидетельствовали накапливающиеся факты, люди продолжали упорно вести себя по-старому, особенно в одном из отделов компании.
Тогда менеджеры предприняли следующее.
1. Они подробно и аргументированно разъясняли людям, почему повышение производительности непосредственно связано с нововведениями в жизни компании.
2. Они много рассказывали об источниках возникновения традиционной корпоративной культуры, говорили о том хорошем, чем фирма обязана этой культуре, а также о бесперспективности ее дальнейшего сохранения.
3. Сотрудникам в возрасте свыше пятидесяти пяти лет была предложена привлекательная программа досрочного выхода на пенсию, однако с теми, кто разделял цели и задачи новой культуры, проводилась кропотливая работа во избежание их возможного ухода из фирмы.
4. Были тщательно проверены правила приема на работу для предотвращения отбора кандидатов на основе устаревших норм и ценностей.
5. Были внесены изменения в правила продвижения по служебной лестнице: важнейшим условием стало понимание сотрудником задач преобразований.
6. Когда встал вопрос о замещении вакансии генерального директора, все три возможных кандидата прошли проверку на лояльность преобразованиям.
Но даже принятие таких кардинальных мер не смогло существенно облегчить решение сложной задачи избавления от пережитков старых культурных традиций и замены их новыми. Общие ценности и групповые нормы поведения способны к длительному существованию, особенно первые (см. рис. 10.1). Если для сохранения общих ценностей производился тщательный отбор при приеме на работу (в основе которого лежал критерий соответствия этим ценностям), то для изменения культурных норм в фирме может понадобиться изменение самих работников. Если же у них есть новое видение целей, то следует помнить, что их общие ценности сформировались на основе многолетнего предыдущего опыта работы в фирме. Поэтому для осуществления каких бы то ни было перемен порой требуются годы работы в новых условиях.
Вот в чем заключается причина, по которой изменение корпоративной культуры следует осуществлять не в начале преобразований, а в их конце.
Обновление корпоративной культуры происходит в конце процесса перемен
Положения одной из теорий организационной культуры, которые были весьма популярны в течение последних пятнадцати лет, можно кратко сформулировать так: главным препятствием к проведению изменений в корпорации является ее культура. Вследствие этого первым шагом в процессе коренного преобразования фирмы должно стать изменение норм поведения и общих ценностей. Только после начала культурных изменений увеличиваются шансы на успех прочих преобразовательных планов, выполнение которых в этом случае заметно облегчается.
Одно время я сам был сторонником этой модели. Но все виденное мной за последнее десятилетие свидетельствует о ее ошибочности.
Культурные традиции не поддаются манипулированию. Когда для придания культуре нового облика пытаются применять силовые методы, такие попытки никогда не срабатывают, так как корпоративная культура нематериальна. Она станет другой только после изменения привычного порядка действий людей, когда по прошествии определенного времени станут видны преимущества нового стиля поведения, когда обнаружится явная зависимость роста производственных показателей от нововведений. Таким образом, большая часть перемен в корпоративной культуре происходит не на стадии 1, а на стадии 8.
Это не означает, что в начале преобразований совсем не нужно заниматься вопросами культуры. Чем лучше вы сможете понять существующую культуру, тем проще вам будет определить конкретные пути повышения заинтересованности людей в переменах и тем легче вы сможете создать команду руководителей, сформулировать видение целей реформ и многое другое. Следует поработать и над поведением сотрудников. Вторая стадия перестройки, например, предполагает изменение привычного стиля работы реформаторов, которые должны научиться действовать согласованно, как единая команда. Первая стадия, на которой ведется борьба с благодушием и беспечностью, также предполагает определенные изменения в позиции людей. Однако перемены в фундаментальных нормах и ценностях наблюдаются преимущественно на восьмой, последней стадии процесса перестройки или хотя бы в конце каждой его составляющей. Так, если один из этапов изменений в масштабном преобразовательном процессе связан с улучшением работы отдела X, это должно найти отражение в повседневной деятельности данного отдела, или, иными словами, закрепиться в его культуре.
Полезно руководствоваться практическим правилом: когда бы вам ни довелось услышать о крупном проекте реструктуризации, совершенствования эффективности или изменения стратегии, в которых первой стадией является изменение культуры, всегда знайте, что это – достаточное основание для сомнений в правильности выбранного пути.
Обычно перемены в ценностной ориентации и правилах общения сотрудников начинаются в преобразовательном процессе достаточно рано. Затем меняется производственная деятельность, приводя к улучшению качества продукции или услуг и снижению издержек. Но лишь в конце всего процесса изменений большую часть завоеваний удается накрепко внедрить в культуру коллектива.
За последние годы я десятки раз наблюдал, как вице-президенты компаний, ответственные за кадры, получали предписания изменить производственную культуру в фирмах, где либо никаких преобразований не велось, либо никакой связи между культурными и производственными изменениями не существовало, либо проект реформы корпоративной культуры намного опережал производственный. В результате менеджеры по кадрам бесполезно тратили несколько лет на яростные и безнадежные попытки получить какой-нибудь положительный результат. Как правило, сотрудники отделов кадров составляли декларации, перечисляющие внутренние ценности или нормы взаимоотношений в коллективе, которых придерживались сами. Они также проводили собрания для разъяснения своей позиции. Временами составлялись программы обучения новым ценностям и устраивались занятия. Но будучи штатными администраторами, кадровики не имели достаточных полномочий для начала крупных изменений, которые могли бы повлиять на всю организацию. Наконец, ошибочность главного постулата этой идеи – прийти к людям и начать им вдалбливать в головы новую культуру – с самого начала обрекала подобный подход на неудачу.
Некоторые сторонние наблюдатели не принимают всерьез такие попытки, а заодно и тех, кто их предпринимает. Однако при личном контакте становилось ясно, что эти руководители-кадровики, как правило, оказывались людьми умными, преданными делу и трудолюбивыми. И то, что их усилия по реформе корпоративной культуры заканчивались безрезультатно, свидетельствует не столько против них, сколько об исключительной трудности задачи. В таблице 10.1 перечисляются важнейшие особенности процесса укоренения изменений в организационной культуре.
Таблица 10.1.Укоренение изменений в корпоративной культуре
● Наступает в последнюю, а не в первую очередь: большинство перемен в нормах поведения и общих ценностях наступают ближе к концу процесса преобразований
● Зависит от результатов: новые подходы обычно становятся неотъемлемой частью данной культуры только после того, как всем становится ясно, что они эффективны и превосходят старые методы работы
● Требует значительной разъяснительной работы: без устных наставлений и поддержки работники обычно с трудом верят в ценность нововведений
● Может потребовать замены кадров: иногда единственным путем осуществить культурное обновление может стать смена управленческой верхушки
● Отводит решающую роль смене руководства: если в правила служебного продвижения не внесены изменения, отвечающие переменам в производстве и управлении, то прежняя культурная традиция возобладает
Именно по причине огромных трудностей при осуществлении изменений в организационной культуре процесс преобразований должен проходить в восемь стадий, а не в две и не в три. Именно поэтому он так продолжителен и требует участия множества людей в управлении изменениями.