Лидерство и непрерывное обучение
Ключом к решению задачи создания и сохранения преуспевающей организации будущего, описанной в главе 11, является лидерство, причем не только в смысле высшей позиции в иерархии, а лидерство в более скромном масштабе – внутри предприятия. Это означает, что в ближайшие десятилетия мы увидим, как появятся устроенные по-новому компании, призванные решать обостряющиеся конкурентные проблемы при убыстрении темпов внешних перемен, а также как в этих фирмах сформируется новый тип работника.
Сотрудник XXI века обязан разбираться в проблемах лидерства и менеджмента лучше, чем это было нужно в веке ушедшем. А менеджеру наступившего столетия потребуется очень много узнать о задачах лидера. Создание жизнеспособной, самообучающейся организации, которую мы рассмотрели в главе 11, станет реальностью, когда люди будут обладать такими знаниями и навыками. И наоборот, если у сотрудников этих навыков не будет, то не удастся построить динамично развивающееся предприятие, способное адаптироваться к изменениям окружающей среды.
Людям, воспитанным на традиционном понимании лидерства, идея коллективного лидера кажется бессмысленной. На основании популярных исторических примеров сложилось представление, что лидерство – удел немногих избранных. В рамках этой концепции участие множества людей в руководстве восьмиэтапным преобразованием организации представляется в лучшем случае идеей безрассудно смелой. Возможно, сами вы считаете традиционное толкование лидерства устаревшим. Но поскольку вся ваша биография является частью истории XX века, такое в высшей степени элитарное понимание вопроса должно было глубоко врезаться в ваше сознание. Поэтому вы сами можете не осознавать, насколько оно способно влиять на ваши поступки.
Принципиальная ошибка традиционной модели лидерства связана с представлениями о его происхождении. Исторически сложившаяся концепция рассматривает лидерские способности как священный дар, получаемый при рождении немногими. Некогда и я верил в это. Но изучая многие организации и их руководителей, на что ушло около 30 лет, я убедился, что факты просто не укладываются в традиционные представления. В частности, традиционная модель не учитывает те возможности и энергию, какие способно вызвать непрерывное обучение на протяжении всей трудовой жизни.
Прототип руководителя будущего
В первый раз я повстречался с Мэнни в 1986 году. Он показался мне наблюдательным, живым, дружелюбным и честолюбивым сорокалетним менеджером. Мэнни успел добиться успеха по службе, но не производил впечатления выдающегося руководителя. Никто из его фирмы, по крайней мере из тех, с кем я успел поговорить, не отзывался о нем как о лидере. Мэнни был немного осторожным и, пожалуй, искушенным в политических интригах, чем походил на многих, сделавших карьеру в бюрократических организациях XX века. Можно было ожидать, что он застрянет на должности старшего менеджера на десятилетия и принесет заметную, хотя и не исключительную пользу своей корпорации.
Во второй раз я встретил Мэнни в 1995 году. Хватило достаточно краткой беседы, чтобы понять глубину его суждений и обширность опыта, каких раньше не чувствовалось. В беседах с его коллегами вновь и вновь я слышал аналогичную оценку. «Диву даешься, насколько возросло мастерство Мэнни», – говорили они. «Действительно, – отвечал я, – есть чему поразиться».
В настоящее время он руководит компанией с годовой прибылью около $600 млн. Его предприятие быстро превращается в транснациональную компанию, открытую всем свойственным глобализации рискам и возможностям. Когда я пишу эти строки, Мэнни занят крупными преобразованиями в своем концерне, направленными на укрепление его позиций в будущем. И всего этого добился человек, который в сорокалетнем возрасте никак не походил на лидера, тем более выдающегося.
Немного найдется людей, которые так же, как Мэнни, постоянно впитывают в себя знания и чужой опыт. Они продолжают учиться столь же напряженно, как дети и подростки, вместо того чтобы к тридцати пяти – сорока годам выдохнуться и достичь пика своей карьеры. Эти исключения из правил свидетельствуют о генетической предрасположенности к обучению и повышению квалификации в среднем и пожилом возрасте.
В настоящее время я заканчиваю работу над биографией японского промышленника Коносуке Мацуситы[2], одного из самых замечательных лидеров бизнеса XX столетия. Это человек, у которого стремление к самообразованию проявилось в ярчайшей форме. Первые биографические свидетельства о нем дают портрет трудолюбивого, но слабого здоровьем юноши. В них вы не найдете таких эпитетов, как блестящий, динамичный, проницательный или харизматический, а слóва лидер – и подавно. И все же в возрасте между двадцатью и тридцатью годами Мацусита сумел открыть собственное дело, на пятом десятке стать лидером бизнеса, а к шестидесяти годам проявить себя уже как мастер организационных преобразований. В том, что его фирма смогла быстро оправиться от ужасов Второй мировой войны, велика заслуга Мацуситы, под прямым руководством которого фирма продолжала оснащаться передовыми технологиями, стала действовать в глобальном масштабе и неоднократно обновлялась, стремясь предвосхитить спрос любых покупателей. Когда ему уже шел седьмой десяток, Мацусита попробовал себя на литературном поприще, где также получил признание; на восьмом десятке занялся благотворительной деятельностью, а на девятом – опубликовал работы по теории и методам обучения бизнесу.
Я думаю, что XXI столетие явит миру намного больше таких удивительных лидеров, неустанно повышающих свое мастерство, учась на протяжении всей жизни, ибо в обстановке стремительных изменений «вечные студенты» будут в особой цене. В статичном мире любой тинейджер к пятнадцати годам знает практически все, что ему понадобится в жизни в дальнейшем, и лишь немногие выдвигаются на роль лидера. В безостановочно изменяющемся мире обрести запас знаний, пригодный на все случаи жизни, невозможно, даже если продолжать учиться, перейдя девяностолетний рубеж; в таком мире существует потребность в росте числа людей, способных выполнять функции лидера, чему они должны учиться непрерывно.
С нарастанием темпов перемен стремление и способности к повышению квалификации приобретают важнейшее значение. Для отдельных людей от этого зависит успешное продвижение по службе, а для организаций – экономические достижения. Люди, подобные Мэнни и Мацусите, начинают свою карьеру, зачастую не обладая ни большим состоянием, ни блестящими способностями; несмотря на это, они все быстрее продвигаются по службе, обгоняя других в повышении квалификации. Они приобретают опыт работы в условиях сложного и непостоянного делового окружения, становятся необычайно искусными в проведении организационных преобразований, то есть они учатся быть лидерами.
Чем определяется конкурентоспособность
Значимость непрерывного обучения в условиях растущей нестабильности и его роль в совершенствовании лидерских качеств были убедительно продемонстрированы данными опроса 115 выпускников Гарвардской школы бизнеса 1974 года. Большинство из них сделали удачную карьеру, несмотря на период экономических трудностей, начало которых почти совпало с годом их выпуска. Стремясь понять причины этого, я обнаружил два важных фактора – бойцовские качества и непрерывность обучения, которые, по-видимому, являются критическими для достижения сильнейших конкурентных позиций (рис. 12.1). Нашим выпускникам агрессивная напористость давала стимул учиться всю жизнь, чтобы совершенствовать квалификацию и уровень знаний, в особенности лидерские навыки, а это, в свою очередь, давало умение решать задачи, предлагаемые стремительно меняющейся глобальной экономикой. Как и Мэнни, эти честолюбивые менеджеры, горевшие желанием приобретать знания, к пятидесяти годам становились гораздо более сильными и способными лидерами, чем они были в сорокалетнем возрасте.
Марсель ДеПоль был типичным представителем этой группы. Он вырос в семье, принадлежавшей к среднему классу, и учился в хорошем, но далеко не выдающемся университете в штате Мичиган. На программу MBA он попал не столько на основании набранных баллов при тестировании, сколько из-за успехов во время университетской учебы, а также в последующий период. К тридцати пяти годам он успешно работал по специальности, но никто не ожидал от него значительных достижений. Менеджер одной крупной производственной фирмы со штаб-квартирой в Европе, он обладал неплохой, но далеко не блестящей репутацией. Когда я брал у него интервью в 1982 году, слово лидер ни разу не пришло мне на ум. Спустя двенадцать лет я узнал, что его жизнь круто поменялась.
К 1994 году Марсель уже возглавлял руководство собственной компании, в штате которой работали сотни сотрудников, и был владельцем крупного капитала. До этого он разработал новый образец продукции и сумел создать на нее спрос, а также построил организацию, занимавшуюся производством и сбытом этой продукции. В своей отрасли он снискал славу провидца. Один из моих собеседников, с кем я обсуждал успехи Марселя, продолжал упорно говорить о его харизматических качествах. Вот чего смог достичь человек, не оставивший о себе сильного впечатления в 1982 году.
Пытаясь найти объяснение успеху Марселя, мы все, как мне кажется, хотели бы видеть здесь просто удачу, а в его карьере счастливая случайность действительно сыграла свою роль. Но нельзя не вспомнить и о сложных условиях бизнеса, явившихся причиной множества неудач и невзгод. В истории Марселя поражает то, что в трудные времена он не только не опустил руки, но закалился, направив силы на совершенствование знаний и профессиональных навыков.
Когда случался экономический спад и дела шли туго, Марсель, бывало, мрачнел и сердился чаще обычного, но никогда не сдавался и не терял уверенности в себе. Он старался извлечь уроки как из удач, так и из поражений; исправляя собственные ошибки, боролся с чрезмерной самонадеянностью, которая часто сопровождает успех. Довольно скромно оценивая себя, Марсель превосходил других в наблюдательности и умении внимательно слушать. Учась на опыте, он неустанно проверял новые идеи, даже когда это означало для него утрату привычных удобств или известный риск.
Готовность выслушать чужое мнение и признать собственную ошибку, стремление испытывать инновации на эффективность, умение честно разобраться в своих достижениях и неудачах – эти качества не связаны ни с высоким коэффициентом интеллекта, ни с наличием степени MBA или диплома престижного университета. Тем не менее поразительно редко встречаются люди, переступившие тридцатипятилетний рубеж, особенно достигшие некоторых успехов в профессиональной деятельности, которые в наши дни следуют этим правилам. Однако такие люди, как Марсель, Мэнни и Мацусита, продолжают совершенствовать квалификацию, тогда как другие останавливаются в развитии или постепенно утрачивают навыки. Как следствие, у «старательных учеников» возрастает готовность к любым изменениям, развиваются все имеющиеся у них способности к руководству компанией, что облегчает их фирмам задачу вписаться в глобальную экономику.
Энергия поэтапного роста
Интересуясь людьми, подобными Марселю, Мэнни или Мацусите, вы обнаружите, что, в какой бы стране они ни действовали, секрет их способности совершенствовать лидерские качества и другие навыки тесно связан с динамикой поэтапного роста.
Рассмотрим простой пример. Допустим, Фран в возрасте от тридцати до пятидесяти лет профессионально растет со скоростью 6 %, т. е. каждый год она увеличивает свои навыки и знания на 6 %. Ее сестра-близнец Дженис в тридцатилетнем возрасте обладает точно такими же способностями, навыками и объемом знаний, но в течение следующих двадцати лет ее профессиональный рост составляет только 1 % за год. Возможно, причина отставания заключается в том, что Дженис рано достигла заметных успехов и это привело ее к состоянию самодовольной самоуспокоенности. А может быть, у Фран имелись какие-то обстоятельства, заставлявшие ее рваться вперед. Поставим вопрос: смогут ли эти относительно небольшие отличия в пополнении знаний привести к существенному разрыву в объемах профессионального багажа сестер к пятидесяти годам?
Из всего, что мы знаем о Фран и Дженис, очевидно, что первая будет способна решать большее число профессиональных задач. Но почти все мы недооценим степень превосходства Фран. Эта логическая ошибка связана с эффектом суммирования. Ведь иногда мы не осознаём разницы между суммами на банковских счетах, возникшими при накоплении за двадцатилетний период со ставками 7 и 4 % годовых, так же мы регулярно недооцениваем значение небольших различий в темпах накопления знаний.
У Фран и Дженис различие в объемах накопленных в течение двадцати лет знаний при темпах роста 6 и 1 % будет огромным. Если багаж профессиональных навыков у обеих к тридцати годам одинаков и составляет 100 условных единиц (у.е.), то двадцать лет спустя Дженис будет иметь всего 122 у.е., тогда как профессиональный капитал Фран составит уже 321 у.е. Находясь в тридцатилетнем возрасте на равных исходных позициях, они к пятидесяти годам окажутся в совершенно разных весовых категориях.
Если бы прослеживалась тенденция к тому, что в XXI веке мир станет более стабильным, более управляемым и процветающим – наподобие Соединенных Штатов в 1950–1960-е годы, – то различия в темпах роста имели бы лишь относительное значение. В таком мире профессиональная деятельность обеих сестер складывалась бы замечательно, хотя окружающие замечали бы превосходство Фран. Стабильность, управляемость и процветание свели бы конкуренцию на рынке труда к минимуму так же, как и потребность в повышении квалификации, совершенствовании навыков руководства и преобразовании организаций. Но будущее такой идиллии не сулит.
Напротив, ясно видна тенденция к ужесточению в XXI веке условий, в которых придется существовать организациям и которые вынудят их повышать квалификацию сотрудников, проводить изменения и вновь и вновь критически оценивать собственное предназначение, так сказать, изобретать себя заново. То же потребуется от отдельной личности, и число таких «взрослых школьников» будет возрастать. До сих пор непрерывное обучение и полученные благодаря ему лидерские навыки требовались лишь незначительной части людей. Несомненно, что в ближайшие десятилетия их будет все больше и больше.
Характерные особенности тех, кто не устает учиться всю жизнь
Как же это удается многим Фран и Мэнни? Сверхъестественных способностей в данном случае не требуется. Привычки, которые они развили в себе, довольно просты – все они приведены в таблице 12.1.
Таблица 12.1.Особенности личности, благоприятствующие непрерывному обучению
● Склонность к риску: готовность или согласие резко поменять уютную обстановку или привычный порядок дел
● Скромность в самооценке: способность беспристрастно оценивать свои успехи и неудачи, в особенности последнее
● Живой интерес к мнению окружающих: целенаправленный сбор информации и идей
● Умение внимательно слушать: склонность узнавать мнения других
● Открытость для новых идей: готовность воспринимать новые взгляды на жизненные проблемы
Люди, не прекращающие учебу, склонны к принятию решений, сопряженных с оправданным риском. Намного чаще, чем другие, они способны оставлять насиженные места ради новой идеи. В то время как большинство из нас предпочитают двигаться по накатанной колее, они продолжают экспериментировать.
Прямое следствие рискованных решений – масштабность как удач, так и поражений. Эти неутомимые «учащиеся» внимательнее большинства честно анализируют свой опыт и делают для себя практические выводы. Им нет нужды скрывать неудачи от посторонних, поражения не выбивают их из седла и не лишают способности здраво рассуждать.
Те, кто продолжает учиться в зрелом возрасте, активно интересуются суждениями других людей и свежими идеями. Эти люди не способны уверовать в собственную непогрешимость или в бесполезность чужих мнений. Как раз наоборот: они считают, что если найти правильный подход к человеку, то от него всегда можно научиться чему-то полезному.
Такие «вечные студенты» умеют слушать других внимательнее многих из нас и часто следуют советам собеседника. Они не возлагают особых надежд на то, что в общении будут постоянно рождаться важные идеи или поступать существенная информация. Они ждут другого. Им нужна надежная обратная связь, с помощью которой они узнавали бы о последствиях своих действий; именно такую связь дает внимательное отношение к собеседнику. Руководитель, не обладающий достоверной обратной связью, практически лишается возможности учиться на своих успехах и ошибках.
ВОПРОС. Но эти привычки так просты. Почему же тогда мало кто стремится их перенимать?
ОТВЕТ. Потому что они сначала могут ущемлять самолюбие и доставлять неприятности.
Риск в делах может принести и провал, и успех. Честный анализ результатов, выслушивание мнений сотрудников, поиск оригинальных точек зрения и отсутствие зашоренности способны наряду с интересными и свежими идеями принести плохие новости и отрицательные суждения. Жизнь всегда кажется приятной, когда не знаешь о произошедших неудачах и не слышишь нелицеприятных оценок.
Руководители – «вечные студенты» также могут испытывать искушение не приобретать привычки (или отказаться от них совсем), которые способны временно осложнить жизнь. Тем не менее они находят в себе силы преодолеть этот соблазн. Пройдя период трудностей, они приобретают известную невосприимчивость к ним. Рассуждая здраво, они делают выбор в пользу хотя и неудобных, но здоровых привычек и неослабной тяги к знанию. Но важнее всего то, что их цели и стремления способствуют формированию таких черт характера, как скромность, открытость, желание идти на оправданный риск и умение слушать собеседника.
Самые настойчивые «вечные студенты» и лидеры, которых я встречал, очевидно, имеют высокие жизненные ориентиры, честолюбивые цели и ясно осознают свое жизненное назначение. Такие стремления и цели побуждают, подстегивают их к действию, заставляют видеть незначительность сделанного в сравнении с предстоящим и помогают переносить временные испытания, сопровождающие профессиональный рост. Иногда чувство собственного призвания возникает в юности, иногда позднее, в зрелом возрасте, но может возникнуть где-то на полпути из одной стадии жизни в другую. Как бы там ни было, честолюбивые помыслы хранят этих людей от сползания к безопасному уюту без риска, даже разумного, без свежих идей и споров в узкий мирок, где не прислушиваются к собеседнику.
Так же как смелое видение будущего позволяет организации приспособиться к условиям нестабильности, амбициозные и гуманистические цели лидера способствуют выработке у него привычек, необходимых для профессионального роста.
Карьера в XXI веке
Рост экономической нестабильности наряду с потребностями в лидерстве и непрерывном обучении ведет к появлению новых особенностей карьерного роста.
На протяжении последних ста лет большинству преуспевающих специалистов («белых воротничков») удавалось найти престижные компании еще на заре своей трудовой биографии. Оставаясь в одной и той же фирме, они изучали на практике искусство управления и продвигались вверх в рамках узкофункциональной иерархии. Наиболее удачливые работники физического труда («синие воротнички») находили компании с сильными профсоюзами; конкретной специальности они учились у станка и в течение десятилетий выполняли одну и ту же работу, оставаясь в той же должности. В XXI веке ни тот ни другой путь не смогут привести к прежнему материальному благополучию, поскольку у людей не будет стимула к диктуемому переменами непрерывному повышению квалификации, особенно к приобретению навыков лидерства.
Проблема с «синими воротничками» довольно ясна. Профсоюзы часто препятствовали индивидуальному росту. Хотя ограниченный выбор рабочих специальностей не был задуман для того, чтобы свести обучение к минимуму, однако это стало одним из его последствий. Живя в стабильном окружении, мы могли бы принять такие правила игры. Но в условиях глобального мирового рынка с его переменчивой погодой мы этого определенно не сможем.
Традиционный профессиональный рост «белых воротничков» давал людям реальную возможность учиться, но лишь в пределах, ограниченных специализацией. Человеку приходилось усваивать все новые и новые знания в области бухгалтерии (или инженерного искусства, или маркетинга), но не в какой-либо другой сфере. Чтобы подняться уровнем выше, требовалось учиться администрированию, тогда как искусству руководить и быть лидером уделялось мало внимания.
Удачные профессиональные карьеры в XXI веке станут намного разнообразнее, переходы с работы на работу будут происходить гораздо чаще. Уже сейчас сокращается число случаев удачной карьеры за счет последовательного продвижения по иерархической лестнице в рамках одной и той же организации. В наши дни продолжает сокращаться число работников, долгое время сидящих на одном рабочем месте. Поначалу люди чувствуют себя неуютно в обстановке возросшей неопределенности гарантий занятости и кадровой мобильности. Но большинство из нас к этому привыкают, тем более что преимущества такого стиля работы могут оказаться значительными.
Обучение людей умению строить свою профессиональную карьеру, когда следует ожидать частых и неожиданных изменений, дает им возможность плодотворно участвовать в преобразованиях организаций. Такой работник сможет легче проявить свои способности руководителя-лидера, даже если они поначалу не обнаруживаются. Это позволит ему лучше помогать своим сотрудникам в процессе преобразований, чтобы те могли получить реальную отдачу с минимальными отрицательными последствиями.
Необходимость прыжка в будущее
По ряду причин множество людей до сих пор продолжают исходить из традиционных для XX века представлений о путях служебного и профессионального роста. Иногда в основе этого лежит самоуспокоенность. Если удача до сих пор сопутствовала им, то к чему перемены? Иногда у них нет ясного представления о том, что их ждет в XXI веке, и поэтому они не знают, как им следует измениться. Но часто причиной всему является страх. У сотрудников компаний складывается впечатление, что повсюду в отрасли идет сокращение рабочих мест. Они слышат леденящие душу рассказы о людях, лишившихся привычного места в результате сокращения штатов или реализации программы совершенствования эффективности. Их беспокоит перспектива утраты медицинской страховки или невозможности оплачивать высшее образование детям. Поэтому люди уже не помышляют о профессиональном росте. Не думают они и о своем индивидуальном прогрессе и тем более не стремятся развивать в себе качества руководителя. Вместо этого люди всеми силами цепляются за прежние достижения, фактически оставаясь в прошлом и отгораживаясь от будущего.
Имеются все основания ожидать, что в ближайшие десятилетия возрастет неэффективность таких моделей поведения. Будет гораздо лучше для каждого из нас уже сейчас готовиться к изменениям, развивать в себе задатки лидера и вносить посильный вклад в преобразование своей организации. Большинству необходимо, отбросив страх перед неизбежным риском, смело двинуться навстречу будущему, не откладывая это на потом.
Как специалист в области руководства компаниями, я со всей ответственностью утверждаю, что судьбы людей, предпринимающих усилия, чтобы достойно встретить будущее, складываются счастливее, чем у тех, кто цепляется за прошлое. Не следует думать, что легко научиться тому, чего потребует от тебя работа в компании XXI столетия. Но тот, кто предпринимает шаги для профессионального роста, кто стремится ослабить негативные последствия изменений и развить в себе навыки руководителя, в глубине души движим сознанием пользы, которую он сможет принести не только себе и своей семье, но и своей организации. Осознание этих достойных целей сообщает таким людям заряд энергии и дает силы пережить трудные времена.
Люди, стоящие сегодня во главе компаний и помогающие другим распрощаться с прошлым и преодолеть естественный страх перед будущим, люди, укрепляющие потенциал и базу лидерства в своих организациях, выполняют миссию глубочайшей важности для всего человечества.
Мы нуждаемся в том, чтобы таких людей становилось больше. И они придут к нам.