Пропаганда нового видения
Грамотное видение может оказаться полезным, даже если его понял только ограниченный круг высших руководителей. Однако во всей полноте созидательная способность видения будущего раскрывается, когда оно становится доступным большинству занятых на предприятии работников, порождая единое представление о выдвигаемых задачах и путях их решения. Если заинтересованность в преобразованиях разделяется большинством, то видение содействует укреплению мотивации и улучшает координацию совместных усилий.
Добиться того, чтобы сотрудники поняли и приняли новое направление, всегда бывает непросто, в особенности на больших предприятиях. В этом деле постоянно ошибаются даже умнейшие менеджеры самых известных компаний. Они либо проводят разъяснительную работу в явно недостаточном объеме, либо не умеют делать ее должным образом. В любом случае итог одинаков: преобразования застопориваются.
Два примера неудачной разъяснительной работы
По словам руководителя отделения одной телекоммуникационной фирмы, в прошлом году группа сотрудников разработала концепцию изменений, при этом было потрачено достаточно много времени на ее популяризацию среди персонала. В итоге если из штаб-квартиры направиться на производственные участки, то можно услышать: «Концепция? Видение? А что это такое?» Нетрудно объяснить кажущееся несоответствие между затраченными усилиями и результатами. С точки зрения старших менеджеров, они действительно очень много работали над пропагандой концепции будущего. На ежегодном совещании по стратегическому планированию этой теме отводилось драгоценное время. В газете компании опубликовали три или четыре статьи. Один из топ-менеджеров потратил немало времени на изготовление видеоролика для работников. Общие вопросы преобразований выносились на повестку дня заседаний исполнительного комитета не менее двенадцати раз. Если начать дотошно расспрашивать менеджеров низшего звена, то они признают, что им кое-что приходилось слышать о преобразованиях, но ведь всего не упомнишь! Главная причина тому – их перегруженность информацией, причем все, что относится к новой стратегической концепции, составляет лишь небольшую ее часть. «Кажется, это что-то о клиентах и партнерских отношениях. Не так ли?» А от более откровенных сотрудников вы услышите: «Две недели они пережевывали одно и то же, что назвали очень красиво – “новое видение”. А кончилось все тем, что назначили каких-то болванов, которые повели дела так, будто и понятия не имеют об этом новом видении».
А вот еще один пример, хотя плохой, но отнюдь не редкий. На пропаганду видения затрачено много средств и усилий, однако люди ее не восприняли. Смысл концепции следующий: «Наша цель состоит в превращении в первую в мире подлинно транснациональную фирму, работающую на стыке достижений сфер массовых коммуникаций и информационных технологий. Мы хотим подняться над национальными границами и взять на вооружение новую стратегическую парадигму». Как ни напыщенно это звучит, здесь таятся интересные мысли. Однако, к сожалению, даже при частом повторении такая формулировка укладывается в голове с большим трудом.
Почему такое случается? Свою роль здесь могут играть неудачи первых трех стадий процесса преобразований. Если в коллективе не удалось достичь дружного настроя на перемены, то работники без интереса воспринимают информацию о новом облике будущего. Если команда реформаторов действует неправильно, то следует ожидать трудностей как с созданием соответствующего меморандума, так и с его популяризацией. Если сама концепция слишком неопределенна или содержит негодные идеи, то предлагать ее людям окажется задачей не из легких. Но даже если три первые стадии успешно преодолены, реформаторы могут часто сталкиваться с проблемами, связанными с беспрецедентным масштабом задачи. Сделать так, чтобы сотни, тысячи или даже десятки тысяч человек восприняли концепцию будущего и убедились в ее правильности, необычайно трудно.
Для тех, кого готовили только для административной работы, распространение видения и связанных с ним изменений может оказаться особенно трудным. Менеджеры привыкли строить работу, исходя из вертикальных отношений с подчиненными и вышестоящим начальством, и обычно не учитывали более широкий круг заинтересованных лиц, тогда как необходимо, чтобы именно эти прочие люди поверили в предлагаемую концепцию. Для управленца наиболее привычна и проста рутинная задача доведения до работников конкретного задания; гораздо сложнее иметь дело со стратегией изменений ради нового образа будущего. Разумеется, всему можно обучиться, но на это потребуется масса времени и усилий. Удастся ли обучиться самому главному – ясному пониманию сущности проблемы и путей ее решения?
Масштабность задачи
Неудачи в пропаганде перспективных планов часто связаны либо с ограниченностью интеллектуальных возможностей рядовых работников, либо с общечеловеческой склонностью к консерватизму и, соответственно, с нежеланием знать что-либо об изменениях. Эти факторы действительно влияют на дело, но не они главная причина неудач. Разработка концепции преобразований часто требует от команды реформаторов сотен часов работы по сбору и обработке данных, обсуждению вариантов и принятию решений. Я неоднократно наблюдал, как ведущие руководители испытывали серьезные затруднения при необходимости просто и ясно изложить концепцию изменений, хотя на разработку самой современной версии были затрачены месяцы труда. Быть может, причина заключается в недостатке интеллекта? Вряд ли. В нежелании что-либо менять? Пожалуй. Но коренная причина, мне кажется, состоит в сложности самого процесса.
Для восприятия нового видения от человека требуется затратить как умственные, так и душевные усилия. При этом возникают десятки вопросов: «Что сулит это будущее мне, моим друзьям, организации, где я работаю? Существуют ли альтернативы, возможно, более предпочтительные? Если мне придется переквалифицироваться, то справлюсь ли я с новой работой? Понадобится ли жертвовать чем-нибудь ради осуществления этих перспектив? Смогу ли я на такие жертвы пойти? Готов ли я поверить тому, что мне говорят про путь в будущее, или другие просто ведут игру, преследуя собственные цели, возможно, за мой счет?».
Одна из главных причин трудности процесса разработки концепции перспектив заключается в том, что руководители команды по реформированию сами должны ответить на все возникающие вопросы. Для этого требуются время и многочисленные контакты с другими людьми. Интеллектуальная сторона задачи достаточно сложна, однако она по силам консультанту по вопросам стратегии. Эта проблема на фоне других нередко кажется незначительной. Но эмоциональная сторона задачи создания видения таит в себе много трудностей: необходимо освободиться от власти прошлого, отказаться от альтернативных вариантов, быть готовыми на жертвы, научиться полагаться в важных вопросах на других людей и т. д. Однако, едва решив труднейшую задачу создания видения, разработчики нередко начинают действовать так, словно к этому времени все в компании, как один, всё понимают и не испытывают никаких сомнений в способе реализации изменений. В результате капли информации о видении пропадают в потоках всей остальной коммуникации, ей не уделяют должного внимания и вскоре забывают о ней (рис. 6.1).
Почему даже талантливые руководители иногда не умеют пропагандировать изменения? Отчасти в этом виновата старомодная привычка пренебрегать интересами подчиненных: «Мое дело – управлять, а ваше – работать. Я и не жду, чтобы вы поняли нашу программу, даже приблизительно». Более серьезная причина недостаточной информированности сотрудников состоит в том, что руководители не видят реальной альтернативы: «Неужели следует давать всем десяти тысячам сотрудников те же задачи, какими приходится заниматься нам? Это несерьезно».
Многих останавливает масштабность самой пропагандистской задачи: «На создание концепции перспектив фирмы разработчики затрачивают около 150 часов. Пусть мы затратим только одну пятую от этого времени на популяризацию. Это составит 30 часов рабочего времени на каждого из, допустим, 10 000 работников. Если один час работы обходится в $14 на зарплату плюс $6 на выплату премиальных, то в сумме это должно составить $20 × 30 × 10 000 = $6 млн. Немногие компании могут позволить себе дополнительный расход $6 млн».
Так как же решить проблему пропаганды видения? Для успешных преобразований можно сформулировать семь правил, которых следует придерживаться на данной стадии (табл. 6.1).
Таблица 6.1.Важнейшие правила эффективного распространения концепции изменений
● Простота: необходимо полностью избавиться от употребления профессионально-технического жаргона
● Использование метафор, аналогий и примеров: какой-нибудь словесный образ может заменить текст в тысячу слов
● Разнообразие средств агитации: хороши любые совещания, крупные и малые, докладные записки и выпуск газет, обсуждения на официальных и неофициальных мероприятиях, если они помогают распространить суть концепции
● Неустанное повторение: идеи глубоко усваиваются, когда люди имеют возможность слышать их многократно
● Личный пример: если ответственные работники своими действиями подрывают концепцию изменений, то ущерб от такого поведения перевешивает совокупный эффект прочих форм пропаганды
● Разъяснение кажущегося несоответствия действий провозглашенному курсу: действия руководства, расходящиеся с объявленной концепцией изменений, подрывают доверие ко всей разъяснительной работе
● Желание понять друг друга: двусторонний обмен мнениями всегда полезнее пассивного восприятия информации
Доступность изложения
От простоты и ясности изложения концепции будущей деятельности компании зависят затраты времени и усилий, необходимые для ее эффективного распространения. Целенаправленную информацию, не содержащую узкопрофессиональную терминологию, легко распространять в крупных коллективах, причем это обойдется дешевле, чем тиражировать какое-нибудь заумное и многословное сообщение. Составители речей, напичканных технической и административно-деловой терминологией, идут по порочному пути, порождающему в людях недоумение, подозрения и отчуждение. Мысль, выраженная просто и откровенно, выглядит элегантно и лучше воспринимается.
Простота и откровенность в передаче концепции состоят в умении сочетать предельную ясность мысли и недюжинную смелость. Здесь уместно вспомнить древнюю мудрость: «Будь у меня побольше времени, написал бы я тебе письмо покороче». Очень трудно выразить мысль понятно и кратко. Простота исключает также возможность обмана, ведь к технической терминологии часто прибегают в защитных целях. Убогость мыслей, лишенная цветистых одежд, очевидна всем. Если суть нарочито усложненной мысли изложить просто, то ее автор тут же становится намного уязвимее для критики – в этом причина нежелания переходить на понятный всем язык.
Приведу примеры разных формулировок одной и той же концепции.
ВАРИАНТ 1. Наша задача состоит в сокращении средней продолжительности ремонта изделий; по этим показателям мы должны опередить всех основных конкурентов в США и за их пределами. Аналогичным образом изменены целевые задания по средней продолжительности разработки новых видов продукции, ускорению выполнения заказов и других операций по обслуживанию клиентов.
ВАРИАНТ 2. Мы намерены добиться абсолютного превосходства в отрасли по сокращению продолжительности обслуживания покупателей.
Для любых видов деятельности характерно формирование профессиональной терминологии. Это происходит отчасти из-за необходимости восполнить соответствующий пробел в языке общего пользования, отчасти специальный язык служит средством достижения кастово-профессиональной обособленности. Употребление профессионального языка вполне оправданно в общении между специалистами, но в разговоре с другими людьми употреблять непонятные термины – значит озадачить собеседника. Большинству организаций приходится иметь дело как с собственными работниками, так и с внешними клиентами (среди них – потребители и поставщики). Эти люди представляют десятки различных специальностей (инженеры-механики, бухгалтеры, маркетологи, менеджеры). Всякий раз при обращении к такой смешанной аудитории переход на профессиональный жаргон для кого-то будет оправдан, а для кого-то – нет. Одни ощутят свою сопричастность происходящему, но большинство окажется в замешательстве, почувствовав отстраненность от событий. Следовательно, в массовой пропаганде глубоких изменений не должно быть места профессиональному жаргону. Иное дело, когда специалисты (скажем, бухгалтеры) общаются между собой.
Возьмем еще два примера того, как можно по-разному изложить одно и то же видение будущего.
ВАРИАНТ 1. Ослабив власть бюрократических структур, мы предоставим наиболее опытным и умелым работникам возможности улучшить индивидуальное обслуживание клиентов с нестандартными запросами.
ВАРИАНТ 2. Мы намерены изъять из употребления ряд устаревших инструкций для сотрудников, чтобы предоставить им дополнительное право выбора наилучшего способа работы с нашими покупателями.
Использование метафор, аналогий, примеров
Я знаю многих руководителей, высказывавшихся примерно в таком духе: «Наша компания – большая и сложная, и мы не можем за короткое время и на простом языке довести до сотрудников здравое видение будущего». Эти деятели явно не понимают того, что метафоры, аналогии, примеры или нехитрый образный язык обладают огромными возможностями быстро и эффективно рассказать о сложных идеях. Разберем пример.
ВАРИАНТ 1. Нам необходимо сохранить преимущества крупномасштабного бизнеса. Вместе с тем мы намерены уменьшить бюрократизацию фирмы и ускорить принятие решений. Благодаря этому нам удастся удержать прежних и приобрести новых клиентов в условиях высококонкурентного и жесткого делового окружения (35 слов).
ВАРИАНТ 2. Проявляя заботу о потребителе, мы должны меньше походить на слонов и больше – на дружелюбного тираннозавра (15 слов).
Почему было предложено походить именно на этого ужасного хищного ящера? Это может показаться странным, однако применительно к электронной компании, взявшей его своей эмблемой, данный образ наполнен глубоким смыслом. Отрасль пережила взрывоподобное обострение конкуренции. Ежемесячно мелкие фирмы терпели банкротство, а многие крупные несли убытки. Правление компании пришло к выводу: чтобы выжить, следует действовать гораздо агрессивнее. Высказывали предложение использовать для торговой марки эмблему тигра, однако из-за внушительных размеров компании от этой мысли пришлось отказаться. Кроме того, если компании удастся достичь оперативности и первоклассного качества в обслуживании клиентов, то для эмблемы лучше подойдет зверь покрупнее. Так возникла мысль о тираннозавре, трансформированном в радушного продавца.
Если бы большинство управляющих и работников компании предпочли в качестве эмблемы слона, то изложение концепции перемен с упоминанием отвратительного тираннозавра оказало бы воздействие, обратное ожидаемому. Но произошло как раз наоборот. В силу малопонятных психологических причин большинству людей пришлась по душе идея назвать компанию именем «царя динозавров». Этот образ помог людям избавиться от страхов в связи с предстоящими переменами.
А вот еще один пример изложения концепции.
ВАРИАНТ 1. Мы хотим предлагать покупателям больше товаров экстра-класса, отличающихся своеобразием и узнаваемых всеми. Их разработка и производство уже запланированы. Эта продукция будет продаваться по значительно более высоким ценам и приносить существенно бóльшую прибыль (32 слова).
ВАРИАНТ 2. Мы стремимся к тому, чтобы по имиджу наша компания все меньше походила на Fiat, приближаясь к концерну Mercedes (18 слов).
Если бы сотрудники этой компании предпочитали «фиаты» «мерседесам», такой девиз прозвучал бы впустую. То же самое было бы, окажись они жителями затерявшейся в горах азиатской деревушки, которые ни разу не видели ни той, ни другой машины. Однако сотрудники знали толк в машинах. Эта простая фраза из 18 слов отличается емкостью содержания и рассчитана на эмоционально окрашенное восприятие.
Когда слова обращения найдены правильно, они способны крепко запомниться, даже если на человека обрушиваются сотни других сообщений. Профессионалы рекламы умеют безошибочно подобрать нужные фразы и образы, чтобы составить фирме требуемый имидж. Обладание ученой степенью в технических, экономических, физико-математических или других науках не гарантирует успеха в решении этой задачи. Тем не менее всякий может призвать на помощь специалистов. И большинство людей, как я убедился на собственном опыте, овладевают на практике образным способом передачи мыслей, облегчая слушателям их понимание.
Использовать самые разные трибуны
Новое видение распространяется наиболее эффективно, когда для этого применяются разнообразные средства: производственные совещания, неформальные беседы, докладные записки, газеты, плакаты. Когда одно и то же сообщение приходит, например, по шести различным каналам, у него повышаются шансы быть услышанным и остаться в памяти; человек уже воспринимает его не только разумом, но и через подсознание. Сведения, приходящие по одному из каналов, дают ответы на некоторые из возникших вопросов, дошедшие по другому каналу – на ряд других и т. п.
Пропаганда видения не является исключением из правила, что за все нужно платить. Встречаются компании, затрачивающие уйму денег на его распространение, но большинство из них просто засоряют дорогостоящие каналы коммуникаций массой бесполезной информации. На ежегодных управленческих совещаниях примерно треть вопросов вносится в повестку дня скорее по традиции, чем в силу действительной необходимости; некоторые ораторы стремятся просто потешить тщеславие; бывают вопросы, при обсуждении которых просто теряется время. Большинство печатных органов компаний либо имеют развлекательный характер, либо удовлетворяют чью-нибудь потребность в публичном признании, либо наполнены столь бессовестной пропагандой, что от нее покраснели бы даже те, кто некогда редактировал газету «Правда». По крайней мере 10 % личных разговоров в стенах компании каждый день вращаются вокруг баскетбола, новых кинофильмов или гольфа. Освободите немного времени от этой шелухи – и у вас появится достаточно места для важной и притом бесплатной информации.
Многократное повторение
Даже самые умело составленные воззвания могут не заинтересовать слушателя, если он их услышит всего один раз. Мы получаем огромное количество всевозможных сведений, поэтому чтобы на сообщение о перспективах компании обратили внимание, оно должно чем-то выделяться среди массы других. Кроме того, невозможно рассмотреть все возникающие вопросы за одно обсуждение. Следовательно, эффективность восприятия информации почти всегда зависит от ее повторения.
Сопоставьте два следующих сценария: в случае А новое видение излагается на ежегодном совещании менеджеров, где ему посвящены три доклада; на ту же тему написаны три статьи в газете компании. Итого: шестикратное возвращение к одной и той же теме за полугодовой период. В случае Б решено, что каждый из двадцати пяти администраторов фирмы в разговорах будет не менее четырех раз в день касаться планов преобразований. Когда генеральный директор Хайроу проводит совещание по итогам выполнения месячного плана, на которое собираются двадцать топ-менеджеров, он обращается с призывом при принятии любого решения исходить из принципов нового видения и каждый раз перечисляет эти принципы. Когда Глория со своими подчиненными анализирует показатели деятельности, она оценивает их на соответствие задачам начатых преобразований. Когда Иан проводит своего рода пресс-конференцию на заводе, на первый вопрос он отвечает так: «На ваш вопрос могу ответить: да, согласен. Но позвольте объяснить почему. Концепция, определяющая наши преобразования, состоит в…» Итог таков: двадцать пять топ-менеджеров фирмы, обращаясь к теме четыре раза в день, в течение полугода так или иначе напомнят людям о концепции изменений 12 000 раз. Итак, в случае А о концепции будущего вспоминают 6 раз, в случае Б – 12 000 раз.
Во всех примерах успешных реформ руководство неустанно обращалось к сотрудникам с разъяснениями концепции, чтобы помочь им в преодолении затруднений при решении конкретных задач и проблем психологического характера. Это не было связано с тем, что отдел по связям с общественностью начал осуществлять план пропаганды нового видения. Просто десятки менеджеров на всех уровнях иерархии стали рассматривать любое будничное дело через призму концепции перемен. Только при наличии такой непрерывной двусторонней связи руководители могут без труда найти подходящие поводы еще раз поговорить о целях изменений. Этот способ связи позволяет учитывать особенности и запросы конкретных людей или производственных групп.
Уилли с тремя сотрудниками, направляясь на совещание, проходят мимо висящего на стене плаката, посвященного программе совершенствования качества. Указывая на плакат, Уилли обращается к спутникам: «Как вы думаете, достаточно ли это понятно? Что вам говорит этот плакат?» В конференц-зале присутствуют Фрэнсис и пятнадцать ее сотрудников, а собрание посвящено финансированию какого-то проекта. По окончании доклада она задает выступающему вопрос: «Простите, а как согласуются ваши требования с программой совершенствования деятельности фирмы? Насколько я понимаю, программа предполагает, что…» В помещении кафетерия Тодд отвечает на вопросы коллег. Всего их собралось около двухсот человек. Его спрашивают: «Так вы думаете, что в будущем возможно увеличение занятости?» – на что он отвечает: «Если нам удастся реализовать нашу стратегическую концепцию, то ответ будет, безусловно, положительным. Вполне ли понятна вам сама концепция? Верите ли вы в возможность ее осуществления?»
Длинные речи не нужны: достаточно фразы здесь, нескольких предложений там, пары минут в перерыве между заседаниями, пятиминутного резюме по окончании совещания, мимолетных упоминаний о новом видении, прозвучавших в выступлении. Вместе взятые, эти краткие напоминания образуют целый массив нужных сведений – именно это, как правило, необходимо для победы в битве за умы и души людей.
Руководить собственным примером
Часто собственное поведение руководителя оказывается наиболее действенным способом дать подчиненным представление о новом курсе. Если руководящие кадры компании (не важно, пять это человек или пятьдесят) отдают все свои силы осуществлению перемен, то работники обычно проникаются проблемой быстрее, чем если бы прочли сотню заметок во внутреннем информационном бюллетене. Когда они видят, что топ-менеджеры сами живут согласно провозглашенной концепции преобразований, то тревожные сомнения в реальности обещанного, подозрения в том, не дурачат ли их, рассеиваются словно туман.
Рассмотрим такой пример: в программе преобразований крупной авиакомпании центральное место занимает улучшение обслуживания пассажиров. Всегда, когда на имя генерального директора приходит жалоба от клиента, тот в течение 48 часов лично отвечает на нее. Затем причины недовольства пассажира и меры по их устранению рассматриваются на всех уровнях компании. Итог: по данным независимой аудиторской фирмы, 90 % работников авиакомпании при опросе смогли объяснить стратегию изменений и около 80 % утверждали, что верят, что топ-менеджеры всерьез нацелены на перемены.
Рассмотрим другой пример: в одной европейской компании, известной масштабами производства, проводились реформы, направленные на «уплощение» аппарата управления и удаление «жирка» бесприбыльных структур и процессов. Почти одновременно с обнародованием нового курса был ликвидирован целый уровень на самом верху административной иерархии – вице-президенты. Кроме того, компания объявила о планах 50 %-ного сокращения аппарата штаб-квартиры и наметила осуществить это в течение 18 месяцев за счет досрочного ухода на пенсию сотрудников, а также сокращения числа рабочих мест. Вскоре консультационная фирма провела опрос сотрудников, который показал высокий процент рядовых сотрудников, которые правильно поняли направление перемен в компании.
Рассмотрим еще один пример: перед неким генералом стоит задача довести до сведения крупной организации, что оборонный бюджет урезают и нужно сокращать издержки. И теперь в командировку он отправляется не на специальном самолете C-12 с военно-воздушной базы Эндрюс, до которой надо добираться на вертолете Blackhawk со взлетно-посадочной площадки на крыше Пентагона. Вместо этого он, спустившись в цокольный этаж здания Пентагона, берет билет на метро за 80 центов и доезжает до вашингтонского Национального аэропорта, откуда автобус довозит его прямо до терминала; далее наш генерал садится на самолет коммерческой авиалинии и летит до места назначения в салоне второго класса. Молва о способе его путешествий распространяется очень быстро.
Подобное поведение обычно называют «руководить собственным примером». Замысел здесь прост. Давать обещания легко, труднее подкрепить их делом. Настроенные скептически люди с особым недоверием относятся к словам, поэтому нужны действия, чтобы убедить их.
Однако несоответствие между словом и делом означает величайшую дискредитацию идеи изменений. Руководитель подразделения Салли О’Рурк неустанно повторяла каждому из своих 1200 сотрудников, что именно скорость принятия решений должна стать отличительной особенностью их организации. Когда же одному из производственных менеджеров потребовались капитальные ассигнования, она потратила девять месяцев на то, чтобы удовлетворить его запрос; а тем временем конкурентам удалось захватить львиную долю нового и быстрорастущего сегмента рынка. Некий Джон Джонс, генеральный директор компании, без устали твердит где только возможно о необходимости сокращения издержек. Тем не менее проводимая по его поручению реконструкция офисного помещения обходится в $150 000. Вице-президент Гаролд Роуз без конца разглагольствует о совершенствовании обслуживания покупателей. Но вот потоком начинают поступать жалобы на новую продукцию, а The Wall Street Journal открывает журналистское расследование. И «радетель» интересов покупателей стремится прежде всего выгородить собственную продукцию.
Резюмируем: наибольший ущерб доверию работников к планам перемен наносят поступки руководителей, которые действуют вразрез с концепцией изменений. Из этого правила вытекают важные следствия: 1) пока руководители не станут воплощать своим поведением новые идеи, убедить сотрудников в их справедливости и привлекательности не так просто; 2) даже если пропаганда новых идей продвигается успешно, необходимо постоянно держать в поле зрения поведение топ-менеджеров, чтобы обнаруживать и незамедлительно устранять расхождения их слов и поступков.
Давайте откровенно говорить об отклонениях от курса
Недавно я посетил банк, в котором осуществлялась крупная программа по сокращению расходов в рамках единого плана преобразований. Сотрудников крайне огорчали любые попытки менеджеров снять с себя часть общей ноши; их обостренная чувствительность не удивляет. К сожалению, подобные примеры встречаются сплошь и рядом.
В то время как целевая группа одной корпорации день и ночь работала над увеличением производительности труда, ее правление продолжало арендовать для нужд руководства шесть самолетов. То в одном, то в другом отделе сотрудников увольняли десятками, а топ-менеджмент продолжал заседать в помещении правления, обставленном по-королевски. В целях экономии средств в некоторых территориальных подразделениях компании запретили отмечать Рождество, но все правление во главе с директором отправилось в Лондон на совещание, для чего был целиком зафрахтован самолет.
Когда мне приходится обращать внимание на подобные противоречия, одни руководители изображают недоумение, а другие начинают с пеной у рта защищаться: «Чего же вы хотите? Чтобы мы ободрали со стен всю облицовку, и правление стало похоже на захудалую контору?», «Шесть раз мы оценивали оправданность каждой из сторон деятельности и пришли к выводу, что аренду самолетов нужно сохранить. У нас есть несколько далеко расположенных заводов, до которых можно добраться только на самолете. Неужели вы всерьез полагаете, что люди, с головой погруженные в дела, должны сначала ехать в аэропорт, дожидаться там регулярного рейса, а прилетев, пересаживаться на местный авиарейс, после чего добираться еще два часа наземным транспортом?», «Один из пунктов принятой программы перемен – намерение придать нашему бизнесу международный характер; именно поэтому необходимо сделать правление корпорации более глобализованным. Вот почему местом нашего совещания был выбран Лондон. Неужели наше правление должно знать состояние дел только в Америке?».
Руководителей раздражают проблемы целесообразности приобретения частных самолетов, мебели из красного дерева и заграничных командировок, потому что они сами не знают, как просто их разрешить. Разумеется, никто из них не желает вызывать повышенное недоверие у подчиненных, однако большинство не видит разумных оснований к продаже шикарной штаб-квартиры, прекращению аренды самолетов и лондонских командировок: «Да, мы действительно наводили справки о том, как продать особняк правления, однако в любом варианте убытки от сбоев в управлении и транспортных расходов, связанных с переездом, окажутся значительными. Так как же нам быть?» Иногда оправданны именно решительные действия – избавиться от всего излишнего. В других случаях в этом нет практического смысла. Тогда следует прямо обратиться к людям и честно рассказать о том, в чем причина затруднений. Например, можно сказать так:
В связи с сокращением издержек производства, которое проводится сейчас в фирме, непростительно для любого из нас заниматься расточительством. Особенно нетерпимы предметы роскоши. С учетом этого принято решение о неоправданности сохранения офисных помещений с дорогостоящей мебелью, предназначенных для руководства. Однако в настоящее время продажа головного офиса компании и переезд в апартаменты поскромнее принесли бы бо́льшие убытки, чем сэкономленные на этом средства. Мы продолжим искать пути устранения излишеств, которые привели бы к эффективному сокращению издержек и не потребовали значительных затрат.
Осмеяние скептиками – таков удел откровенных и честных обращений руководства. Если большинство сотрудников настроено недоброжелательно по отношению к управляющим, то такие обращения не помогут. Но для сотрудников, стремящихся доверять родной компании, подобные обращения обычно много значат. Благодаря им укрепляется доверие и растет надежда на лучшее, что, в свою очередь, облегчает ознакомление людей с планами перемен.
ВОПРОС. Почему такие откровенные обращения можно услышать очень редко?
ОТВЕТ. Такие случаи происходят все чаще и чаще.
Величественный стиль управления, когда менеджер напоминает сытого и важного барина, все более становится достоянием прошлого. В мире стремительных перемен, где необходимо бороться за лояльность работников, руководители, не способные наладить контакт с подчиненными, лишены шансов превратить свои компании в сильных конкурентов на рынке. Поскольку каждый из нас сталкивался с ситуациями, в которых успех обеспечивало сокрытие нежелательной информации, а иногда и прямая ложь, мы все испытываем некоторый скепсис при виде попыток добиться доверия работников. Но будущее – за честным отношением к сотрудникам.
В компаниях, где преобразования прошли успешно, руководство всегда стремилось разрешать проблему противоречий между словами, обещаниями и делами. Если добиться этого не удавалось, то ситуацию стремились разъяснить просто и честно.
Важно не только слушать самому, но и быть услышанным другими
Из-за трудностей пропаганда изменений может выродиться в шумную рекламную кампанию. Обратная связь со слушателями игнорируется и задевается чувство собственного достоинства работников, которым отведена роль пассивных исполнителей. При успешных изменениях такое почти не наблюдается, поскольку поток информации является двусторонним и отражает стремления каждой из сторон.
Мне много раз приходилось наблюдать, как команда реформаторов оказывалась не в состоянии адекватно сформулировать концепцию изменений. Некоторым работникам были очевидны слабости программы перемен, и они, возможно, смогли бы их устранить, располагая необходимой информацией. Поскольку никто не стремился учитывать мнения рядовых сотрудников, ошибки разработчиков не исправлялись на ранних стадиях и обнаруживались только в ходе реализации проекта. В одном случае отсутствие обратной связи обошлось крайне дорого, так как фирма приобрела ненужное программное обеспечение и «железо» для отдела продаж. Полдюжины торговых представителей, молодых и разбирающихся в компьютерах, мгновенно увидели бы просчеты в концепции информационного обеспечения. Но никто им заранее не сообщил об этих планах, и они увидели новое оборудование, когда его уже доставили. За исправление ошибки пришлось заплатить неоправданно высокую цену!
В деле популяризации концепции изменений взаимный обмен мнениями абсолютно необходим. Это помогает разрешить вопросы, возникающие в процессе преобразований. Разумеется, очень важно, что сотрудников информируют просто и понятно, не уставая повторять основные мысли. Важно также, что сведения приходят из разных источников и не противоречат друг другу, а руководители собственным примером подтверждают сказанное ими. Но нельзя упускать из виду, что человеку свойственно (особенно если он получил хорошее образование!) сначала критически оценить обещанное и только потом уверовать в него. Критическая оценка предполагает возможность задавать вопросы, высказывать сомнения и обсуждать их. Именно это и происходит в коллективе, когда предложенная концепция изменений разработана в узком кругу реформаторов.
Инициаторы перемен не всегда стремятся поддерживать двусторонний контакт с остальными сотрудниками из опасения излишних расходов. Такая логика просто близорука: какую бы сумму ни пришлось затратить на пропаганду, все равно для налаживания двусторонней связи с сотрудниками потребуется как минимум вдвое больше средств. Реформаторы справедливо считают, что нельзя позволять каждому желающему вновь проделывать ту же работу, которую сделали они, но при этом забывается такая форма агитации, как привлечение максимального числа менеджеров к обсуждению текущих вопросов – уже в свете предстоящих преобразований. Этот способ позволяет высказываться самим и выслушивать мнения других; дискуссии могут возникать по самым разнообразным вопросам и не потребуют заметных расходов. Проводится ли собрание, посвященное началу производства новой продукции, – потратьте пять минут на разговор о предстоящих переменах; встретились с кем-то в коридоре – не поленитесь напомнить о них; выступаете с речью – завершите ее ответами на вопросы, это займет всего десять минут. А по действенности эти минуты не уступят многочасовым докладам.
Являясь инициаторами изменений, мы иногда избегаем бесед с публикой из страха перед тем, что концепция не выдержит испытания временем. Причины такого страха понятны, но об этом можно лишь сожалеть.
Если работники не убедятся в справедливости предложенного им плана преобразований, то не удастся осуществить и две следующие стадии этого процесса (делегирование полномочий и достижение скорых результатов). В этом случае сотрудники не смогут воспользоваться преимуществами, которые дают им новые полномочия; не станут они также тратить силы и время ради получения скорых результатов. Еще хуже вариант, при котором концепция перемен, разработанная на низком профессиональном уровне, принимается сотрудниками к исполнению. Как и при ошибочном использовании информационных технологий, здесь нужно ждать неблагоприятных последствий – бесполезной растраты драгоценного времени и ресурсов, которая ведет к ухудшению положения людей.
В двустороннем потоке информации имеется одна малоприятная особенность: благодаря обратной связи вы однажды внезапно узнаете, что идете по неверному пути и что вся концепция перемен нуждается в переработке. Однако уколы самолюбию и дополнительная работа над концепцией представляют собой меньшее зло, чем следование по более легкому, но ошибочному пути либо по такому пути, по которому никто кроме вас не желает двигаться.