Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях
Один из руководителей бросил недавно такую фразу: «Случись мне еще раз услышать от кого-нибудь о повышении роли сотрудников – ей-богу, я заткну ему глотку!» Его привело в ярость то обстоятельство, что выражение стало настолько расхожим, что звучит где надо и где не надо. «Его используют, чтобы продемонстрировать благонадежность, – продолжал он, – повторяют, словно молитву. Когда кто-нибудь, словно соловей, заливается о предоставлении сотрудникам самостоятельности, о делегировании полномочий, я спрашиваю его, как он это себе представляет. В ответ обычно слышу что-то нечленораздельное или на меня начинают смотреть как на безнадежного глупца».
Несколько лет назад я, может быть, согласился бы с таким неприятием этой идеи. Сейчас, однако, уже не смогу. Я не являюсь приверженцем новомодных словечек и тем не менее считаю: безусловно заслуживает внимания мысль развязать сотрудникам руки, расширить их полномочия, особенно в наше время, когда нарастают темпы перемен.
Изменения в сфере бизнеса требуют соответствующих перемен в деятельности организаций. Существенные преобразования в жизни компаний редко удается осуществить без массового участия работников. Если сотрудники чувствуют себя отстраненными от участия в управлении делами компании, то у них либо не возникает желания содействовать преобразованиям, либо отсутствуют возможности для этого. Таким образом, становится очевидной необходимость расширения круга лиц, обладающих властными полномочиями.
Когда первые четыре стадии реформ успешно пройдены, это уже дает достаточно много для массового вовлечения персонала в управление. Несмотря на осознание сотрудниками неотвратимости перемен, наличие приемлемой концепции, разработанной командой реформаторов, и информированности работников о планах преобразований и их реальности, многочисленные препятствия способны заблокировать участие сотрудников в преобразовательской деятельности. Задача пятой стадии – максимально устранить помехи к предоставлению значительным группам работников необходимых полномочий для участия в преобразовательской работе.
Важнейшими преградами, с которыми чаще всего приходится вести борьбу, являются формальные структуры, недостаточная квалификация сотрудников, кадровые и информационные преграды, а также консерватизм части руководства (рис. 7.1).
Устранение организационных препятствий
Рассмотрим в качестве примера австралийскую компанию по оказанию финансовых услуг. Ее новый президент добивается, чтобы работники компании прочувствовали необходимость перемен, для руководства преобразованиями создает группу реформаторов из менеджеров высшего звена и оказывает ей поддержку в разработке нового направления деятельности, стержнем которого должен стать высочайший уровень обслуживания клиентов. Идея замысла проста: оснастить фирму сервисными возможностями, которые не только позволили бы завоевать солидную долю австралийского рынка, но и обеспечили успех в конкуренции на новых рынках в Азии. Пропагандистские усилия команды реформаторов позволяют убедить работников в правильности выбранного направления развития. При виде дружной поддержки, которой работники встречают выдвинутые инициативы, топ-менеджеры приходят к выводу, что наиболее трудная часть пути преобразований, возможно, уже пройдена. По всей видимости, именно этим объясняется утрата бдительности.
Спустя два года раздосадованная группа топ-менеджеров пытается обнаружить, в чем заключалась их ошибка. Казалось, делалось все, что нужно. Сотрудники фирмы посещали клиентов по всему региону, содействовали введению новых систем измерения удовлетворенности потребителей, выступали с речами, поддерживающими обращение высшего руководства, в котором освещались планы нового сервисного обслуживания, совместно с консультантами заново проектировали модели продукта и набор предлагаемых услуг, которые наилучшим образом отвечали требованиям рынка. Но войска, некогда рвавшиеся в бой, на сей раз не стремились выступать в поход. На то имелись свои причины.
При анализе этой неудачи было установлено следующее. Многие сотрудники искренне стремились поставлять клиентам продукцию и услуги наивысшего качества и предпринимали такие попытки на деле. Однако организационная структура компании приводила к такой фрагментации ресурсов и распылению полномочий, что предоставление потребителям новых финансовых продуктов оказалось практически невозможным. Например, требовалось, чтобы персонал четырех различных функциональных подразделений слаженно работал в тесной координации друг с другом. Но когда работники попробовали создать смешанные бригады с участниками из разных подразделений, ориентированные на обслуживание клиентов, они столкнулись с практически непреодолимыми в их условиях трудностями. Влиятельные организационные структуры незаметно тормозили и блокировали работу смешанных команд десятками изощренных способов. В результате своевременная доставка потребителям новых сервисных услуг стала фактически невозможной. Работники жаловались непосредственным начальникам, но в ответ выслушивали рекомендацию изменить персональные привычки, как того требует работа в команде. Если работники догадывались, что виновата организационная структура, то слышали от менеджеров всевозможные отговорки вроде той, что изменить структуру невозможно по многим причинам, что такие действия не приведут к желаемым результатам или потребуют слишком много времени. Лишенные возможности активно участвовать в событиях, сотрудники пришли к выводу о тщетности новых попыток.
Тогда генеральный директор напрямую поставил перед менеджерами вопрос об актуальности структурных изменений и захотел услышать их мнение. Соображения управляющих свелись к следующему.
1. Осуществить программу изменений с помощью простых решений невозможно.
2. При подборе людей допущены кадровые ошибки, для исправления которых потребуется много времени.
3. Менеджеры среднего звена трудились не покладая рук над поставленными задачами и в данный момент истощены морально и физически.
4. Не существует легких способов решения подобных структурных проблем.
В каждом из этих мнений была доля истины. В частности, вошло в привычку увеличение продолжительности рабочей недели. Однако ключевые менеджеры среднего звена были обеспокоены в первую очередь необходимостью сохранения собственных функциональных подразделений, где они могли бы действовать, словно феодальные бароны. При этом многочисленные свидетельства полезности реорганизации в расчет не принимались. Как часто случается при осуществлении изменений, открытых противников реформирования не было и лишь несколько менеджеров действительно занимались проволочками. Но повлиять на них было нелегко, отчасти вследствие их убежденности в собственной правоте и незаменимости для компании.
Одним из типичных бюрократов был Колин. Проработав 25 лет, он прекрасно понимал преимущества функциональной организации, в которую он вложил столько времени и сил. По какой бы из различных схем ни проводилась реорганизация, полагал он, она не только приведет к ликвидации его отдела и резкому сокращению объема работы, но и сократит некоторые выгоды, которые Колин получал от традиционной структуры. Если бы Колин разобрался во всех тонкостях новой стратегической концепции, то ему пришлось бы признать, что потери, неизбежные при организационной перестройке, оказались бы для его отдела не столь значительными. Но он воспринял концепцию как утопический проект с невысокими шансами на осуществление (по его оценке, один против четырех). Итак, на одной чаше весов находились очевидные и безусловные потери, тогда как на другой лежали туманные и маловероятные выгоды, возможные только в будущем. Ясно, почему он предпочел тактику проволочек. В результате компания сохранила прежнюю организационную структуру, которая систематически блокировала усилия работников претворить в жизнь новое видение.
Структура компании не всегда оказывается значительным препятствием в деле преобразований, по крайней мере на первых стадиях; тем не менее мне известно немало случаев, когда именно она становилась тормозом для перемен, лишая людей возможности участвовать в них (табл. 7.1).
Пример австралийской фирмы по предоставлению финансовых услуг – не редкость. Программы изменений, ориентированные на интересы потребителя, часто терпят неудачу, пока не преобразованы структуры компании, безразличные к нуждам потребителей. В качестве другого характерного примера можно привести одну электроэнергетическую компанию. Согласно принятой концепции преобразований, ее сотрудникам, имеющим дело непосредственно с клиентами, предполагалось предоставить существенно расширенные полномочия. Но на пути изменений встала организационная структура, отличающаяся излишней дробностью и неоправданной концентрацией полномочий у менеджеров среднего звена. Всякий раз, когда сотрудники пробовали действовать согласно стратегической концепции, их решения подвергались уничтожающей критике, а исполнение блокировалось многочисленной группой этих менеджеров: «А вы учли такое-то обстоятельство?», «Сначала вы должны были отдать проект на утверждение Джонса!», «Понимаете ли вы, какими последствиями грозит ваше решение?». Как и следовало ожидать, через некоторое время большинство энтузиастов капитулировали и вернулись к привычным методам работы.
Всюду, где своевременно не удалены организационные препятствия, существует риск, что активные сотрудники разочаруются в идеях преобразований, а это сделает безрезультатными все усилия, направленные на изменения. Если такое случится, то даже при удачно проведенной реорганизации в людях иссякнет запас энергии, необходимый для освоения новой организационной структуры в целях выполнения программы перемен.
Отчего это происходит? Иногда мы настолько привыкаем к одной и той же организационной схеме, которая была пригодной на протяжении десятилетий, что не желаем видеть альтернатив. Часто люди, отдавшие своей организации личную преданность и опыт, опасаются ухудшения перспектив служебного роста в случае изменений. Иногда старшие менеджеры, понимая необходимость организационной перестройки, не желают входить в конфронтацию с менеджерами среднего звена или коллегами своего ранга. Впрочем, условия для проведения перемен порой недостаточно хорошо подготовлены. Средний слой управленцев охотно пополняет ряды противников структурных изменений, если эти люди не успели прочувствовать неотвратимость перемен, если команда реформаторов не демонстрирует преданности делу, если концепция изменений недостаточно продумана или не пользуется доверием.
Обеспечение необходимой подготовки
Около 20 лет назад я познакомился с одной отличающейся передовыми взглядами компанией по производству комплектующих для автомобилей. В то время она предпринимала попытки осуществить фундаментальные изменения в организации производства, стремясь оторваться от ближайших конкурентов. Задолго до того, как другие фирмы начали сокращать численность управляющих среднего звена и предоставлять рядовым работникам возможность выполнять управленческие функции, эта компания уже сформулировала собственное представление о том, как данный подход способен повысить качество продукции и снизить издержки. Разумеется, не обошлось без многочисленных ошибок (пионеры в любом деле не обходятся без этого), однако команде реформаторов удалось построить и ввести в эксплуатацию завод в сельской местности на юго-востоке США. Прослойка менеджеров среднего звена была сильно сокращена, а одной из ведущих производственных структур стала бригада рабочих – все это явно опережало свое время. Оборудовать завод и запустить производство оказалось непросто, но не это главное. Менеджеры решили, что главные трудности позади, когда предприятие вышло на 70 % от проектной мощности. В этом они и ошиблись.
Производство удалось довести только до 75 % от установленных заданием показателей; далее оно перестало расти, что было неприемлемо по экономическим соображениям. В среде рабочих назревало недовольство. В одной из заводских команд произошла драка. Некоторые менеджеры стали открыто выражать сомнения: неужели рабочие способны сами управлять производством? Профсоюз выступил с попыткой примирения, но к нему прислушались лишь немногие из агрессивно настроенных рабочих. В правлении предприятия раздавались голоса, призывавшие покончить с новым способом организации производства, не дожидаясь, пока события выйдут из-под контроля.
Как случается довольно часто, лишь немногие на заводе смогли понять причины проблемы, тогда как остальные не воспринимали их разумные доводы. Руководитель заводской администрации рассказывал потом едва ли не каждому, что лучшее объяснение провала с выходом на проектную мощность высказал один молодой специалист по кадрам (впоследствии его анализ лег в основу соответствующего распоряжения руководства). Суть сказанного этим молодым человеком такова:
Мы приняли на работу 200 человек, включая менеджеров и рабочих, и поставили их в ситуацию, с которой никто из них раньше не сталкивался. К нам пришли люди со сложившимися в результате многолетней практики привычками, причем у тех, кто старше, эти привычки были более устоявшимися. И вот оказывается, что здесь их прошлый опыт – ни к чему, а в некоторых случаях просто вреден. Многие наши рабочие поднаторели в изощренном искусстве уклоняться от ответственности. Никто из них четко не представляет, как нужно эффективно действовать на производстве, работая в команде. Большинство наших менеджеров, обладая стажем работы от пяти до тридцати пяти лет, хорошо усвоили, что их обязанности состоят в принятии решений и не предполагают передачу полномочий другим. На заводе проводились занятия на тему работы в новых условиях. Однако их оказалось катастрофически недостаточно. Большинство из нас было кровно заинтересовано в успешном налаживании производства на новом заводе. Поэтому мы работали не покладая рук, стремясь запустить производство. Таким путем мы в известном отношении явно пытались скрыть недостаток требуемых навыков. Но это не могло продолжаться долго. Мы выдохлись, и неудачи породили раздражение.
При реализации масштабных проектов совершенствования деятельности компаний часто проявляется проблема неготовности работать в новых условиях. Конечно, в связи с этим открываются подготовительные курсы, но они дают слишком мало, потому что либо проводятся несвоевременно, либо на них учат совсем не тому, что требуется. Наивно ожидать, что работники смогут изменить привычки, сформированные за долгие годы и даже десятилетия, пройдя пятидневную переподготовку. Обычно им даются рекомендации технического порядка, но не советы о том, как следует себя вести в новых условиях и какими навыками общения должен обладать сотрудник, чтобы это по-новому организованное производство заработало. Работников обычно приглашают на курсы, перед тем как они приступят к новым обязанностям. Однако когда у них в работе возникают проблемы, требующие постороннего совета, никакая консультационная служба не действует.
Я думаю, чаще всего мы попадаем в эту ловушку по двум причинам. Во-первых, заблаговременно не прорабатываются такие вопросы, как требуемые в новых условиях деловые качества будущих работников, их взаимоотношения, уровень знаний и профессиональных навыков и отношение к своим обязанностям. Во-вторых, руководители могут достаточно хорошо представлять себе, какие именно работники им потребуются, но, начав считать затраты (времени и денег), хватаются за голову. Допустимо ли посылать 10 000 человек на двухдневные подготовительные курсы или расходовать $3 млн на организацию и проведение курсов?
Во всем мире в середине 1980-х годов наиболее результативно прошли преобразования всего в двух европейских авиакомпаниях. Там не побоялись направить десятки тысяч сотрудников на двухдневные занятия по повышению квалификации и отважились выделить на это миллионы долларов. Руководство обеих компаний стремилось воплотить в жизнь новые представления об обслуживании пассажиров, для чего было необходимо существенно изменить навыки и умения персонала. Без этого реализация стратегической концепции и конкретных планов оказалась бы крайне затруднена. Другой пример: датская консультационная фирма великолепно справилась с организацией двухдневных курсов. Устроители не стремились дать исчерпывающие ответы на все возникающие проблемы, связанные, в частности, с поведением на работе и уровнем требуемой квалификации. Вместо этого в лекциях и на семинарских занятиях преподаватели приводили наглядные примеры того, насколько окупается поведение, девиз которого «Все для клиента!». При этом польза от такого подхода к работе не только для потребителей, но и для работников (для которых она не ограничивалась только служебными достижениями) представлялась весьма доходчиво. Поэтому именно подготовительные курсы могут стать решающим побудительным фактором для развертывания инициативы сотрудников по реформированию своих организаций. Так к концу процесса переподготовки обеим авиакомпаниям удалось значительно укрепить свои позиции в конкуренции за пассажира.
Как видно из примера с авиакомпаниями, обучать людей должному отношению к работе нередко оказывается не менее важно, чем повышать их профессиональную подготовку. За последний век миллионы работников привыкли быть хорошими исполнителями и не стремиться к дополнительной ответственности; этому содействовали и руководство компаний, и профсоюзы. Многие из этих людей не откликнутся на призыв: «Теперь, обладая всеми правами, вы можете действовать. Так действуйте!» Одни просто не поверят в такую возможность, другие расценят это предложение как ухищрение эксплуататоров, а третьи откажутся, сомневаясь в собственных силах. Чтобы преодолеть закоснелые предубеждения, работнику необходимо на собственном опыте убедиться в наличии альтернативы. Возможность этого ему и дают курсы обучения.
Я не вижу оснований для того, чтобы каждая организация, осуществляющая преобразования, тратила миллионы на переподготовку кадров. В некоторых случаях большие средства выделять вообще не нужно, поскольку планы преобразований не предполагают существенных изменений в квалификации и стиле поведения работников. Часто удается добиться превосходных результатов, если построить обучение нетрадиционно, исходя из конкретных задач, и обойдется это вдвое или втрое дешевле. Но я предвижу опасность формального подхода к занятиям, который может отбить у слушателей охоту активно участвовать в преобразованиях. Например, часто лектор начинает свой курс с обращения к слушателям не отрывать его от темы вопросами, а сидеть и записывать, вместо такого, например, вступления: «Мы хотим, чтобы у сотрудников в будущем были более значительные права. Вас пригласили на наши курсы для того, чтобы вы смогли правильно воспользоваться этими правами».
Организуя обучение, руководители должны отчетливо представлять себе, что на данной стадии преобразований оно будет полезно только в случае хорошего соответствия поставленным задачам. Ну а пустая трата средств или обращение с работниками компании словно с малыми детьми никогда не принесет результатов.
Приведение функциональных систем компании в соответствие со стратегической концепцией
– Мы сделали все согласно вашим рекомендациям, – сообщил мне один из менеджеров, – но персонал продолжает оказывать сопротивление реформам.
– Отлично, – ответил я ему, – расскажите подробнее.
– Мы изрядно потрудились, прежде чем разработали замечательную концепцию преобразования фирмы. Идеи этой концепции мы довели до каждого, применив все возможные средства пропаганды. За последний год мы провели реорганизацию и выстроили подразделения так, чтобы они полностью соответствовали новой концепции. Где это было необходимо, работники получили переподготовку. Потребовались огромные затраты времени и энергии, но мы сделали что хотели.
– Так в чем же дело?
– Слишком многие до сих пор продолжают работать по старинке, – посетовал менеджер.
– В чем вы видите причину этого?
– Мне начинает казаться, что в этом проявляется консервативная природа человека, не желающая перемен.
Тогда я задал такой вопрос:
– Если бы вы вдруг выиграли в лотерею десять миллионов долларов, неужели вы отказались бы получить эти деньги?
– Вы меня разыгрываете?
– Но факты всегда говорят о том, что при выигрыше крупной суммы жизнь человека круто меняется.
– Ну и что?
– Да то, что вы бы не отказались от перемен.
– Ну да, разумеется, – сказал он, – возможно, не всякие изменения безоговорочно встречаются в штыки.
– Когда же, в таком случае, люди принимают изменения?
– По-видимому, когда они убеждаются, что эти изменения соответствуют их интересам.
– Скажите, а удается ли вашим кадровым службам проводить в жизнь концепцию изменений так, чтобы перемены отвечали этим интересам?
– Вы спрашиваете о работе с персоналом?
– Я имею в виду систему показателей, по которым оценивается деятельность сотрудников и подразделений фирмы; систему оплаты труда; критерии для продвижения по службе; соблюдение принципа преемственности в руководстве. Соответствует ли положение дел в этих вопросах вашему видению?
– Пожалуй, не во всем.
Ближайшее рассмотрение деятельности отдела кадров продемонстрировало следующее.
● Показатели оценки эффективности работы не учитывали удовлетворенности клиентов, несмотря на то что это один из важнейших моментов в новой концепции.
● Уровень зарплат и премий устанавливался главным образом по безошибочности действий работника; внедрение полезных новшеств существенной заслугой не считалось.
● Решения о повышении в должности принимались на основе субъективной оценки. К тому, как движутся преобразования, они имели в лучшем случае косвенное отношение.
● Поиск новых работников и прием их на работу производились так же, как десять лет назад, и лишь отдаленно соответствовали задачам преобразований.
Кроме того, более подробное выяснение обстоятельств свидетельствовало о том, что имеющиеся в распоряжении управляющих информационные системы не претерпели существенных изменений и не отвечают задачам преобразований; прежним оставался процесс стратегического планирования, учитывавший прежде всего оперативную финансовую информацию и уделявший совершенно недостаточное внимание положению на рынках и проблемам конкуренции.
Пока процесс преобразований не дошел до середины из-за дефицита времени, сил, а возможно, и средств, еще не возникают условия для проведения всех намеченных изменений. Например, препятствия, коренящиеся в организационной культуре, необычайно трудно устранить до тех пор, пока не завершены все проекты, из которых складываются преобразования. Только тогда сможет проявиться существенное улучшение показателей деятельности компании. Несколько проще изменять существующие системы, но если бы вы попытались устранить все несоответствия между ними и стратегической концепцией, то потерпели бы неудачу. До тех пор пока в компании не появилось заметных краткосрочных достижений, у команды реформаторов едва ли найдутся решимость и энергия, чтобы действовать дальше. Если же глубинные мотивы поведения людей и присущие данной системе процессы идут вразрез с новым видением, вам необходимо брать быка за рога. Попытки обойти проблему способны убить энтузиазм в тех, кто загорелся, и грозят сорвать весь процесс изменений.
ВОПРОС. Часто ли функциональные системы организаций, в особенности кадровая, вступают в конфронтацию с переменами?
ОТВЕТ. К сожалению, гораздо чаще, чем можно было предполагать.
Согласно сложившейся практике, сотрудники отделов кадров нередко ограничиваются сугубо бюрократическими функциями. Такая практика часто идет наперекор намерениям реформаторов и приводит к необходимости изменить стиль работы этих сотрудников, что далеко не просто. Однако я все чаще встречаю примеры того, как сотрудники кадровых служб, проявляя ясность мысли и твердость характера, вместе с реформаторами участвуют в проведении преобразований, исходя из общих требований стратегической концепции. Иногда они действуют без поддержки со стороны линейных менеджеров или даже собственных коллег по отделу кадров. Их решимость питается искренней заботой о благополучии работников, которое может сильно пострадать из-за неумелых преобразований.
Когда администраторы доставляют хлопоты
Кажется, до Фрэнка не доходит то, о чем ему говорят. А ему неоднократно говорили, что компанию стремятся обновить, потому что опыт других фирм отрасли показал, что реформы способны принести значительную прибыль. Но он не желал ни на йоту менять свой стиль руководства – а это был административно-командный стиль, парализующий всякую инициативу и творческий дух так же быстро, как углекислый газ гасит пламя. При анализе его распоряжений закрадывалась мысль, уж не получил ли он ученую степень за умение лишать людей возможности проявить инициативу. «Это мы уже пробовали!» – вновь и вновь говорил он приходившим к нему с предложениями. «Вам необходимо уметь прогнозировать все возможные последствия, как положительные, так и в особенности отрицательные», «У нас нет времени на то, чтобы заниматься вашим проектом. Будьте добры исполнять мои распоряжения!», «Да, вы, несомненно, говорите любопытные вещи, только, знаете ли… Нет, нет, пожалуй, не стоит рассылать вашу докладную записку; нет необходимости людям знакомиться с такой информацией», «Марта, в следующий раз, прежде чем предпринять что-нибудь, пожалуйста, обязательно согласуйте это со мной».
Фрэнк возглавляет отдел, где трудится сотня человек. Волны перемен разбиваются о дверь его кабинета и отступают. Немногие его сотрудники отваживаются участвовать в программе модернизации компании – Фрэнк всеми средствами стремится предотвратить это. Большинство же не желают рисковать. Одни пробовали, но пасовали перед консерватизмом упрямого начальника. Другие, как и Фрэнк, просто не понимали необходимости изменений. Третьи осторожны и предпочитают просто выполнять распоряжения босса.
В глазах фанатиков-реформаторов Фрэнк – зловещая фигура, но в действительности он не столь уж плох. Как и все мы, он в значительной степени таков, каким сформировал его жизненный опыт. Фрэнк начал осваивать навыки руководства в условиях господства административно-командного стиля. Он действовал теми же методами, и это приносило плоды – продвижение по службе шло успешно. Привычки укоренились, и сложился определенный стереотип руководителя.
Если бы трудности в работе с Фрэнком возникали по каким-то конкретным вопросам, то разрешить их было бы намного проще. Но дело обстояло иначе. Его стиль управления представлял собой сплав десятков взаимосвязанных привычек, каждая из которых была головоломкой для всех, кто стремился к переменам. Вздумай он изменить хотя бы одну из этих привычек, давление остальных возвратило бы его к прочно утвердившемуся стереотипу. Чтобы идти в ногу со временем, ему нужно было сразу отказаться от всего комплекса привычек, а это не менее трудно, чем пытаться одновременно бросить пить, курить и есть жирное.
Два обстоятельства существенно осложняли возможность изменения стиля руководства Фрэнка. Во-первых, он сомневался в реальности новаторской концепции. Во-вторых, он не считал, что должен как-то способствовать реализации этой концепции. Кроме того, как и все мы, он был мастер оправдывать сложившееся положение дел в своем отделе. Согласно его представлениям, он являлся примером добросовестного работника компании, тогда как прочие – это сборище интриганов, карьеристов и круглых невежд.
Какую преобразуемую компанию ни взять, наверняка повсюду отыщется подобный Фрэнк. Причем сопротивление этих людей не зависит от того, совершенствуются ли показатели деятельности, меняется ли организационная структура фирмы или берется на вооружение новая стратегия. Если таких консерваторов много или в подчинении у них находится значительное число людей, они в состоянии доставить немало хлопот реформаторам. Если субъектов, подобных Фрэнку и обладающих большой властью, не поставить на место в самом начале преобразований или не избавиться от них, то они в состоянии сорвать все усилия и заблокировать изменения.
Раз двенадцать я наблюдал случаи, когда трое-четверо ключевых менеджеров действовали как Фрэнк. Не желая вступать в конфронтацию с этими людьми, энтузиасты-реформаторы вкупе с некоторыми коллегами предпочитали уживаться с ними, и это удавалось им на протяжении первой – четвертой стадий. Но на пятой стадии обнаруживалось, что делиться властью с подчиненными эти люди не собирались, а это тормозило продвижение вперед, несмотря на напряженные усилия реформаторов.
Одна из главных причин того, почему руководители, подобные Фрэнку, не встречают должного отпора, заключается в их репутации среди коллег и начальства как людей, неспособных меняться. Тем не менее высшее руководство не решается идти на жесткие меры – увольнение или понижение их в должности. Иногда уклонение от решительных действий объясняется укорами совести, особенно если «подрывные элементы» оказываются друзьями или прежними наставниками. В подобных случаях велика также роль эгоистического расчета. Многие сторонники перемен опасаются, что в случае возникновения конфликта эти люди, воспользовавшись своим влиянием, могут победить, и тогда реформаторам придет конец. Руководство редко борется с консерваторами, если те показывают хорошие краткосрочные результаты в работе.
Простых решений таких проблем, видимо, не бывает. Оказавшись в подобных ситуациях, менеджеры иногда изобретают поразительно изощренную линию поведения. Они пробуют «загонять в угол» ретроградов, похожих на Фрэнка, придираться к ним, чтобы лишить влияния или получить аргументы для увольнения. Сложность здесь в том, что результата подчас приходится ждать долго, небезупречен и моральный аспект: ведется склока – грязная, жестокая и несправедливая.
На основании собственного опыта могу сказать, что лучшим решением этой проблемы может стать честный разговор без посторонних. Например, такой: «Видишь ли, мы обязаны думать прежде всего о бизнесе, которым занимаемся, о нашей компании и о том, каким должно быть ее будущее. Мы хотели бы рассчитывать на твое участие, но все мы поставлены в жесткие временны́е рамки. Скажи, в чем мы могли бы тебе содействовать, чтобы твоя работа вливалась в общие усилия?» Безнадежность ситуации и необходимость замены данного человека становятся ясными уже в начале разговора. Если работник, стремясь к сотрудничеству, чувствует себя связанным по рукам и ногам, то разговор даст возможность нащупать пути решения. Если он хочет работать для преобразований, но не обладает требуемыми навыками, то беседа позволит это прояснить. Если некогда ждать, пока эти навыки сформируются, то появляются дополнительные основания для смещения консерватора с должности. Честность такого подхода позволяет справиться с чувством вины, неизбежно возникающим при увольнении опытного сотрудника. Разумный и деловой обмен мнениями позволит застраховаться от неблагоприятного поворота событий, когда непродолжительные успехи сменятся провалами или противники преобразований перейдут в контрнаступление.
Боязнь чувства вины, политические расчеты и необходимость получения скорых результатов постоянно удерживают руководителей от разговора начистоту с трудными людьми. От реформаторов часто приходится слышать запоздалые сожаления, что они вовремя не предприняли решительных шагов. Фразу «Ах, почему я не разобрался с ним раньше!» я слышал сотни раз от самых разных руководителей; менялись только имена тех, с которыми «не разобрались».
Стремясь избежать конфликтов с людьми типа Фрэнка при проведении преобразований, руководители фирм обычно мало от этого выигрывают. Тормозя изменения, такие «трудные» администраторы срывают проведение неотложных мер. Что еще важнее, прочие, видя, что консерваторы не получают отпора, теряют энтузиазм. А от работника, утратившего заинтересованность, ждать скорых результатов не приходится, хотя жизненно важно наращивать усилия по реформированию. Потеряв надежду на лучшее, сотрудник не воспользуется дополнительными полномочиями и не будет помощником в управлении многочисленными проектами изменений. Вместо этого он опустит руки задолго до финиша, не дождавшись укоренения новых подходов в организационной культуре.
Пути к чудесным источникам энергии
В условиях глобализации экономики люди, лишенные стимулов и возможностей участия в управлении преобразованиями, не смогут обеспечить успех предприятию. Но при правильно выбранных организационной структуре, системе подготовки кадров, отделах кадров и информационного обеспечения, а также при наличии реформаторов, способных воодушевить работников концепцией изменений, доведя ее до каждого (табл. 7.2), все большее число компаний получают возможность высвободить энергию людей и направить ее на совершенствование бизнеса. Такие компании в состоянии привлечь сотни и тысячи работников на помощь руководству, проводящему требуемые изменения.
Таблица 7.2.Создание условий для широкого участия работников в проведении изменений
● Пропаганда обоснованного видения: если у сотрудников будет общее понимание целей и задач, то это облегчит работу для их достижения
● Приведение структур фирмы в соответствие с видением: структуры, не отвечающие задачам преобразований, способны затормозить реализацию требуемых проектов
● Создание системы подготовки и переподготовки кадров: не обладая должными навыками и убежденностью в необходимости перемен, работники чувствуют себя бессильными что-либо изменить
● Необходимость перестроить информационное обслуживание и систему набора и расстановки кадров согласно задачам стратегической концепции: функциональные системы, действующие вразрез с концепцией, также блокируют осуществление необходимых мер
● Принятие санкций в отношении руководителей, саботирующих назревшие перемены: никто, кроме босса-ретрограда, не может так разочаровать реформаторов