Получение скорых результатов
Сотрудники подразделения (с оборотом более $1,7 млрд) крупной американской компании заметно оживились, когда руководить ими назначили харизматичного менеджера, самого проницательного из всех, кого я встречал. В тот год, когда он пришел, многие смогли впервые по-настоящему вздохнуть свободно, о чем мечтали уже давно. На собраниях вместо привычных тривиальных вопросов стали обсуждаться смелые идеи. «Священных коров», обладавших непререкаемым авторитетом, отстранили от принятия важных решений, и любой, кто мог сообщить что-либо ценное о насущных проблемах или шансах на успех, получил доступ к новому шефу. Как только новый лидер сформировал собственную команду, ее участники приступили к обсуждению возможной переориентации стратегических направлений деятельности.
Постепенно о компании заговорили как о будущем мировом лидере в производстве стройматериалов, чье положение должно определяться использованием новых технологий, высококачественной продукцией и поразительно низкими ценами. Прошло полтора года при новом руководстве, и планы на будущее стали известны повсюду в фирме. К началу третьего года приступили к развертыванию изменений, призванных реализовать стратегические замыслы. Началось производство новых видов продукции. Согласно новым требованиям, разработали несколько программ переподготовки, и люди стали посещать курсы. Провели реорганизацию отделов. Началась работа по совершенствованию финансовой деятельности. Один из влиятельных топ-менеджеров досрочно ушел на пенсию. Удалось приобрести солидную компанию, на что ушло около $500 млн. Деятельность оживилась. Даже в деловой прессе появились благожелательные отклики. В течение третьего года в четырех разных журналах вышли статьи, с похвалой отзывающиеся о ходе изменений.
Это запоминающийся случай. Впрочем, нельзя сказать, что я не замечал признаков опасности. Люди из группировки нашего героя не имели тесных связей со штаб-квартирой компании, и все же в большинстве случаев трудно было не согласиться с тем, как он ставил задачи. Составляя прогноз в то время, я сказал бы, скорее всего, что не позднее чем через два года эта компания станет лидером в отрасли. Никто не мог подумать, что так успешно начавшийся процесс преобразований может завершиться крахом.
Я ошибся в прогнозе. Коротко говоря, на четвертом году харизматичного лидера уволили. За прошедший после этого год многие его начинания потерпели неудачу и канули в небытие. В тот же период были уволены еще два или три менеджера и не менее шести человек ушли по собственному желанию. Моральный климат резко ухудшился. Финансовые показатели, правда, удалось выправить, но это продолжалось недолго, и через несколько кварталов начался неуклонный спад. Пока я писал эту книгу, положение дел в данном подразделении компании оставалось неопределенным.
Обладая преимуществом ретроспективного взгляда, мы можем легко выявить ошибки, приведшие к краху начинаний. Так, в состав группы реформаторов вошел всего лишь один, и к тому же не самый влиятельный, член правления компании. К середине второго года реформ с теми, кто не разделял взглядов команды преобразователей, в подразделении перестали считаться, даже если они стремились быть полезными хоть в чем-то. Но грубейшей ошибкой оказалась недостаточная забота о получении скорых результатов. Преобразователи были настолько поглощены грандиозными планами, что не уделяли должного внимания получению первых результатов. Когда критики просили назвать факты, указывающие на улучшение дел в фирме, реформаторы могли сказать только о незначительном повышении некоторых показателей. Затем, когда команда реформаторов стала обвинять недовольных оппонентов, называя их толпой недальновидных посредственностей, в штаб-квартире насторожились. Когда на третий год подразделение, не выполнив, по существу, ни одного из финансовых проектов, получило слабые годовые результаты и заблаговременно не поставило об этом в известность компанию, насторожился уже генеральный директор. Второй квартал четвертого года подразделение завершило с убытками и вновь заранее не предупредило об этом правление. В результате харизматического лидера подразделения уволили.
Не только работники компании, но и многие посторонние до сих пор продолжают считать, что, уволив этого талантливого руководителя, генеральный директор компании совершил серьезный просчет. Они, быть может, правы. Но не подлежит сомнению и то, что крупную ошибку сделал сам обаятельный реформатор. Он почти полностью упустил из виду необходимость быстро достичь первых результатов. Тем самым была потеряна возможность завоевать доверие, жизненно важное для того, чтобы заручиться поддержкой при реализации долгосрочной программы преобразований.
Для фундаментальных изменений нужно время, иногда весьма длительное. Ярые поборники перемен, как правило, стремятся осуществлять намеченный курс невзирая на реальные результаты работы. Но большинство людей хотело бы своими глазами увидеть, что овчинка стоит выделки. Людям недоверчивым нужны аргументы – они хотят иметь в своем распоряжении конкретные данные, доказывающие эффективность нововведений. Кроме того, им нужно знать, что текущие затраты не создадут угрозу для всей организации.
Начинать реформы, забывая о том, что конкретные достижения нужны уже в самое ближайшее время, крайне рискованно (рис. 8.1). Конечно, бывает везение, и тогда в ходе общих преобразований приходят очевидные успехи. Но удача может изменить, что и произошло с нашим героем, несмотря на всю его проницательность и творческий дух.
Зачем нужны быстрые результаты
В страховой компании приступили к осуществлению крупного проекта по всестороннему совершенствованию бизнеса. Осознавая, что для его завершения потребуются по меньшей мере четыре года, члены коалиции реформаторов задались вопросом: какие показатели можно существенно улучшить за срок от полугода до полутора лет. После внимательного анализа были выбраны три контрольных участка: отдел, в котором можно реально добиться существенного снижения издержек в течение года; один из технологических процессов, модернизация которого сразу будет замечена клиентами и оценена ими по достоинству; рабочая группа, незначительная реорганизация которой способна поднять трудовую дисциплину ее работников. Соответствующие задачи и планы для каждого участка включили в текущий бюджет компании, рассчитанный на два года. Выделили ответственного из группы реформаторов для постоянного контроля дел на всех трех участках. Не реже чем раз в два месяца ход осуществления мини-проектов обсуждался на заседаниях исполнительного комитета.
Добиться существенного улучшения показателей в сжатые сроки оказалось непростой задачей. Управляющие среднего звена тянули с реорганизацией. Даже убежденные реформаторы, возглавлявшие основной проект модернизации компании, были не прочь притормозить работу на втором участке, где новшества затрагивали непосредственные контакты с клиентами. Осложняла картину и нечеткая работа информационных систем компании, не позволявшая безошибочно отслеживать сведения о реальном улучшении показателей. Если бы не менеджер, активно руководивший краткосрочными проектами, реформаторы не получили бы никаких подтверждений благотворности преобразований. Под влиянием нажима со стороны разных руководящих групп проекты могли быть отложены или заменены другими задачами. При этом имеющиеся информационные системы не смогли бы отследить данные, красноречиво свидетельствующие о реальных достижениях.
Но даже видя первые достижения, скептики продолжали выискивать факты, говорящие о дороговизне преобразований, неоправданно большом сроке их выполнения или о том, что само направление выбрано неверно. Тем не менее достигнутое улучшение показателей лишило силы их аргументацию. Первые успехи также позволили команде руководителей проверить на практике правильность выбранного курса. Когда работникам, не жалевшим сил и времени ради серьезных изменений, говорили о том, что первые успехи запланированы уже на ближайшие сроки, они ждали их с нетерпением, как вехи большого пути; видя очередную веху пройденной, они могли с удовлетворением похлопать друг друга по плечу.
О характере и планировании первых результатов
Итак, на шестой стадии коренных преобразований необходимо быстрое получение первых результатов– они должны быть бесспорны и заметны всем. Ошибочно представлять убедительные доводы вместо результатов или надеяться на то, что удача придет сама собой.
На этой стадии уже нельзя считать однозначным успехом хорошо проведенную встречу с сотрудниками или примирение враждующих сторон. Не назовешь бесспорным достижением и разработку нового проекта, пусть превосходного по оценке главного инженера, или рассылку по всей компании меморандума с концепцией преобразования в количестве 5000 экземпляров. Любое из этих действий может иметь значение, но ни одно из них не является образцом быстрого успеха. Настоящее, реальное достижение можно распознать по крайней мере по трем особенностям.
1. Достижение очевидно. Многие без труда поймут, является ли оно реальным свершением или просто рекламной шумихой.
2. Достижение не вызывает сомнений; его достоинства признают практически единогласно.
3. Достижение непосредственно связано с процессом изменений.
Если издержки уменьшаются ровно через год, что соответствует плану преобразований, – это бесспорное достижение. Если быстро проведенная реорганизация позволила сократить первую фазу цикла разработки новой продукции с десяти месяцев до трех – это тоже достижение. Если удалось наладить взаимодействие недавно приобретенной фирмы с прочими подразделениями компании и результат таков, что Business Week посвящает этому положительный отклик, – значит, дела идут успешно.
В малых компаниях или небольших подразделениях необходимость первых результатов нередко возникает уже через полгода. В крупных организациях убедительные успехи требуются года через полтора. Если вам приходится добывать факты, подтверждающие эффективность преобразований, это означает, что ваша фирма вне зависимости от размера находится еще на ранних стадиях процесса.
ВОПРОС. Трудно ли работать над несколькими стадиями преобразований одновременно?
ОТВЕТ. Безусловно. Но именно так обстоит дело при успешных реформах.
Роль первых достижений
Если вскоре после начала реформ удается повысить некоторые показатели, то эти успехи благоприятно повлияют на весь процесс. Можно выделить по крайней мере шесть факторов такого влияния (табл. 8.1).
Таблица 8.1.Роль скорых достижений
● Наглядно доказывают, что жертвы стоят того: первые достижения убедительно оправдывают необходимость нести временные издержки
● Приносят моральное удовлетворение реформаторам: получить результат от тяжелого, утомительного труда – значит поднять дух в коллективе, повысить заинтересованность людей продолжать работу
● Помогают корректировать концепцию изменений и стратегию: они предоставляют в распоряжение реформаторов конкретные факты, позволяющие судить о реальности их представлений
● Ослабляют влияние скептиков и корыстных оппонентов: явное улучшение показателей мешает этим людям свернуть назревшие преобразования
● Сохраняют поддержку реформаторов со стороны руководства: дают высшему руководству компании необходимые свидетельства того, что преобразования развиваются успешно
● Ведут к консолидации усилий: сохранявших нейтралитет они склоняют на сторону реформаторов, пассивных сторонников подталкивают к активному участию и т. д.
Во-первых, быстрые результаты укрепляют усилия, что необходимо. Эти небольшие успехи демонстрируют работникам, что их жертвы не остаются напрасными, и силы тех, кто трудится ради изменений, растут.
Во-вторых, активным участникам преобразований они дают возможность немного снять напряжение и отпраздновать первые достижения. Когда люди долгие месяцы живут в состоянии постоянного стресса, здоровье может дать осечку. Устроить небольшой праздник по случаю успеха – благо для души и тела.
В-третьих, работа над достижением первых результатов позволит команде руководителей испытать свои стратегические представления в конкретных условиях. Результаты такого теста могут оказаться очень ценными. Иногда видение целей оказывается не вполне верным. Намного чаще в корректировке нуждается стратегия. Без усилий, направленных на достижение быстрых результатов, недочеты в глобальных вопросах могут выявиться слишком поздно.
В-четвертых, быстрота, с какой улучшаются показатели работы фирмы, – лучшая защита от скептиков и оппонентов. Скорые достижения, естественно, не заставят замолчать недовольных (что определенно неплохо, поскольку разнообразие мнений – гарантия от гибельного единомыслия, которое может заставить компанию броситься с утеса в море и погибнуть), но в состоянии выбить оружие из рук противников и серьезно осложнить задачу клеветникам, не брезгующим ударами ниже пояса. Согласно общему правилу, чем больше в фирме скептиков и активных оппонентов, тем важнее для реформаторов быстрее добиться первых успехов.
В-пятых, явные положительные результаты позволяют сохранить необходимую поддержку со стороны генерального директора. Если высшее руководство фирмы перестает верить в успех начатых преобразований, то растерянность и беспокойство охватывают весь управленческий персонал от менеджеров среднего звена до членов правления компании.
Наконец, что, пожалуй, наблюдается чаще всего, скорые результаты позволяют создать импульс реформ. Выжидающие становятся сторонниками, доброжелатели превращаются в активных участников и т. д. Этот импульс преобразований необходимо сохранять на высоком уровне, ибо, как мы увидим в следующей главе, для завершения седьмой стадии порой необходимы колоссальные усилия.
Результаты нужно планировать, а не надеяться на удачу
Успешный ход преобразований иногда нарушается по простой причине: из-за недооценки быстрого улучшения показателей. Это необычайно важно при проведении фундаментальных изменений в фирме. Но еще чаще кардинальные преобразования начинают буксовать по вине менеджеров, которые не включают в текущий план получение реальных достижений, хотя должны были бы делать это систематически.
– Как вы думаете, какие зримые достижения можно ожидать в течение двух лет с начала активной работы? – спросил я одного из членов команды реформаторов.
– Существуют четыре-пять возможных вариантов, – последовал ответ.
– Вы видите различные возможности?
– Ну да. Если немного повезет, мы сможем значительно сократить издержки либо на участках первичной обработки заказов, либо в группе, выполняющей заказы.
– А вы надеетесь, что повезет? – спросил я.
– Если отдел маркетинга достаточно быстро развернется, могут одновременно возрасти и годовые доходы: сработает наша новая стратегия рыночных ниш.
– Вы рассчитываете увидеть это собственными глазами?
– Да. И я допускаю возможность того, что новое рекламное агентство – одно из них мы сейчас выбираем – сумеет реализовать нашу стратегию на телевидении. Тогда мы покажем рекламный ролик, из которого будет видно, насколько укрепилось наше положение на рынке.
– Вы считаете это возможным?
– Да, любая из этих возможностей вполне реальна.
Вы не услышите подобных диалогов там, где преобразования не встречают существенных затруднений. В этих компаниях скорые успехи действительно приходят, но не вследствие благоприятного стечения обстоятельств. И отношение к ним иное. Руководители таких фирм не ограничиваются молитвами и надеждами на улучшение производственных показателей. Они заранее планируют скорые достижения, принимают нужные организационные меры и добиваются выполнения принятого плана. Здесь не стремятся достичь максимальных текущих показателей за счет ослабления усилий на главном направлении. Замысел тут другой: нужно убедиться в том, что благодаря зримым достижениям высшее руководство поверит в замысел преобразований.
ВОПРОС. Это же очевидно. Непонятно только, почему каждая компания так не поступает?
ОТВЕТ. Для этого имеются по крайней мере три причины.
Прежде всего, чрезмерная загруженность реформаторов мешает планированию быстрых результатов. Возможно, значительное число сотрудников еще не осознает степени неотложности изменений или не удается сформулировать четкую концепцию преобразований. В результате основной процесс развивается не так, как хотелось бы, и руководители прежде всего спешат выправить положение в узких местах. В этой суматохе у людей просто не доходят руки до того, чтобы заняться планированием текущих результатов.
В других случаях реформаторы даже не прилагают заметных усилий, чтобы продемонстрировать первые успехи. Они исходят из того, что в принципе невозможно работать над фундаментальными изменениями и одновременно получать блестящие текущие результаты. Многие тысячи менеджеров крепко усвоили, что необходимо постоянно идти на компромисс между оперативными и стратегическими задачами. Согласно этой доктрине, если сконцентрироваться на перспективных задачах, то неизбежно ослабление текущей работы со всеми вытекающими отсюда последствиями; если же направить силы на решение сегодняшних вопросов, то в будущем не следует ожидать блестящих результатов. Их просто отберут другие. Следуя такой логике, запускать крупную программу изменений означает поставить в центр внимания нужды долгосрочной работы, а это не гарантирует хороших текущих показателей. «Безусловно, – считают эти люди, – нужно уделять внимание ближайшему будущему, но нельзя планировать на это время серьезных результатов. Это просто невозможно».
Лет десять назад я, может быть, согласился бы с данной точкой зрения. Но за последнее время я узнал слишком много фактов, ей противоречащих. Говоря словами известного топ-менеджера, «задача управления состоит в том, чтобы уметь выиграть сейчас и в то же время создать базу для завтрашнего успеха». Десятки фирм за последнее десятилетие выбрали себе оба ориентира одновременно. Они проводили преобразования, направленные на укрепление позиций в будущем, и параллельно, от квартала к кварталу, продолжали улучшать текущие результаты.
Третья причина, препятствующая заблаговременному планированию скорых результатов, заключается в слабом управлении либо со стороны членов команды, руководящей перестройкой, либо со стороны высших менеджеров, не заинтересованных в фундаментальных изменениях. Лидеры ориентируются на перспективу, тогда как задачи менеджеров ограничиваются ближайшим будущим. Без достаточно эффективного менеджмента невозможно удовлетворительно спланировать, организовать и проконтролировать получение нужных результатов.
Вся система оценки показателей плохо работает при отсутствии компетентных управленцев. Действующие информационные системы либо не предназначены для того, чтобы отслеживать важные улучшения в показателях, либо преуменьшают их масштаб. Когда не налажено управление, тактические вопросы либо остаются без должного внимания, либо решаются неудовлетворительно. Администрация приобретает активы, исходя преимущественно из субъективных оценок, тогда как следовало бы руководствоваться прежде всего концепцией изменений. Не производится анализ последовательности отдельных этапов работы (например, проводить реструктуризацию в этом году или подождать, пока не будет реализована программа совершенствования качества).
Благодаря тому что в XX веке все внимание было обращено на решение задач управления, в большинстве организаций, за исключением небольших недавно созданных фирм, продолжает господствовать менеджерский способ мышления. Малые предприятия могут обойтись без детального планирования или жесткой системы контроля. Если учредитель компании обладает даром предвидения и способен нетривиально мыслить, то не исключено, что он не доверяет управленческой иерархии, что не так уж редко встречается. Поэтому такой руководитель может противодействовать стремлению решать дела административными методами, которые грозили бы осложнить эту (шестую) стадию изменений.
В более крупных и давно существующих компаниях недостаточная эффективность управления бывает связана или с новым сильным руководителем, который не считается с мнением собственных менеджеров, или с тем, что этих менеджеров мало волнуют задачи преобразования фирмы.
К первой группе относился рассмотренный в начале главы харизматичный руководитель подразделения, история которого закончилась увольнением. В глубине души он мало ценил людей, обеспечивавших работу существующей системы. Разумеется, он никогда не высказал бы это вслух, хотя нечто похожее сквозило в интонациях. Поэтому, когда кто-то советовал ему обратить внимание на текущие дела, он часто пропускал эти слова мимо ушей.
Безразличное отношение к переменам со стороны менеджеров крупных организаций часто проявляется, когда не было уделено достаточно внимания первым этапам реформ. Если сотрудники не осознают необходимости изменений, топ-менеджеры слабо представлены в команде реформаторов, люди не знают о том, куда руководители хотят повести фирму, и мало внимания уделяется тому, чтобы предоставить самостоятельность работникам для участия в перестройке, – тогда сотрудники лишены возможности участвовать в преобразованиях. Наибольший ущерб такая компания несет от неучастия в преобразованиях тех менеджеров, которые могли бы принести пользу, заботясь о скорых результатах.
Дополнительное давление иногда бывает полезным
Задача получения скорых результатов при глобальных преобразованиях существенно увеличивает нагрузку на работников. Иногда приводят доводы, что излишнее давление на сотрудников неуместно. «С нас достаточно основных обязанностей, – заявляют они, – без дополнительной ноши. Дайте нам хоть небольшую передышку». В такой позиции есть своя правда. Но я гораздо чаще сталкивался с ситуацией, когда непродолжительный нажим на работников позволял поддерживать на должном уровне их готовность действовать. Вот уже год или два в компании идут кардинальные изменения. Люди погружены в них с головой, и конца этой работе пока не видно. Естественно, что темп работы замедляется. В голову закрадываются мысли: «Мы закончим не раньше чем через четыре года, – никто и не заметит, если растянуть этот срок еще на квартал». Но как только степень готовности действовать уменьшается, намного труднее становится вся работа. Если прежде простейшие задачи выполнялись за месяц, то теперь на это требуется чуть не втрое больше времени.
Конечно, нажим не всегда стимулирует готовность к действию. Дополнительная нагрузка в виде задания быстро получить результаты может привести только к стрессу и нервному истощению сотрудников. Из опыта успешно завершившихся преобразований видно, что нажим способен повысить боеготовность, только когда менеджеры неустанно разъясняют смысл и назначение концепции и стратегии перемен. «Сейчас мы предпринимаем такие-то усилия; их необходимость диктуется тем-то. Не добившись скорых результатов, мы рискуем потерять все. Тогда все то, что мы собираемся дать нашим клиентам, акционерам, сотрудникам и местным жителям, ставится под вопрос. Поэтому нам просто необходимо срочно получить результаты». Подобное обращение разъясняет причины трудностей и стимулирует людей к действиям. Работников, успевших устать за время, истекшее от начала преобразований (обычно за один – три года), бывает полезно побуждать к активным действиям.
Скорые результаты – это не хитрые уловки
Всякое управление предполагает умение в некоторой степени манипулировать, хитрить и извлекать из этого выгоду. Для быстрого улучшения производственных показателей иногда приходится прибегать к разного рода уловкам. Но я знаю несколько примеров того, как манипулирование приобретает новый облик, открывает новые возможности, использовать которые можно как во зло, так и на благо людям.
Приведу один пример. В компании осуществляется программа кардинальных изменений. Для сохранения импульса реформ Фил вынужден стать виртуозным бухгалтером. По одной статье он проводит амортизацию, по другой что-то списывает, сажает одну из групп на голодную финансовую диету и реализует часть активов. В итоге фирма имеет чистый доход, который медленно, но постоянно растет от квартала к кварталу. Всякий раз, когда его программу изменений критикуют, он напоминает своим оппонентам о полученном доходе. Точно так же когда-то бесстрашные охотники на вампиров защищались распятием. И такая стратегия срабатывает, по крайней мере на первых порах.
Бухгалтерские ухищрения могут помочь в отдельных трудных ситуациях. Правда, это сопряжено с порядочным риском. Прежде всего, этот способ может увлечь – начать игру легко, а остановиться трудно. Трюки ради тактических выгод могут создать трудности в будущем. Для того чтобы махинации не выплыли на поверхность, придется прибегать к новым. Далее, подобные уловки могут укрепить скептическое отношение и противодействие со стороны старших менеджеров, которые достаточно опытны, чтобы понимать истинное положение дел. Обладающие властью скептики могут причинить серьезный вред реформам. Наконец, те, кто считают эти трюки недостойным занятием, просто не захотят в них участвовать.
Риск разоблачения можно несколько уменьшить, если вынести вопрос о допустимости таких сомнительных методов на обсуждение всех, кто отвечает за преобразования. Но даже если они дадут добро, результаты, существующие только на бумаге, вряд ли создадут надежную базу для развертывания изменений на стадиях 7 и 8. Скорые успехи помогут преобразованиям, лишь если они реальны. А трюки – те же колечки дыма, тающие без следа.
Роль менеджмента
Систематическая постановка целей и выделение средств под них, разработка планов для осуществления этих целей, организация их выполнения и, наконец, контроль их реализации – вот суть менеджмента. Памятуя об этом, нетрудно увидеть, что из необходимости быстро получить результаты следует важный вывод: для преобразования организаций нужны не только лидеры, но и хорошие управленцы. Между этими двумя видами деятельности необходим определенный баланс (рис. 8.2).
Из той решающей роли, какую в любом процессе фундаментальных изменений играют руководители-лидеры, мы иногда склонны делать вывод, что для успеха преобразования лидерство – это все. Нельзя спорить с тем, что без сильного и квалифицированного коллектива реформаторов все этапы процесса изменений будут осуществляться с серьезными осложнениями. Здесь потребуются и структурные реформы, и меры по повышению прибыльности, и изменения в организационной культуре. Но одним лидерством не обойтись. Для реструктуризации обычно требуется проведение финансовой экспертизы, для всестороннего совершенствования деятельности – технические знания, а чтобы не ошибиться с приобретениями – стратегическая интуиция. Кроме того, любыми фундаментальными изменениями нужно управлять так, чтобы не позволять им отклоняться от заданного направления, что может закончиться крахом.
ВОПРОС. Но разве кто-нибудь спорит с тем, что менеджмент необходим?
ОТВЕТ. Большинство действительно так считает, но существуют харизматические лидеры, стоящие иногда во главе преобразований и полагающие, что можно обойтись без управленцев.
Лидеры от бога часто на деле оказываются неважными менеджерами, и все-таки они умеют убедить своих слушателей в том, что от большинства сотрудников не требуется ничего, кроме послушного следования за ними: «Освободитесь от мирской суеты, погрузитесь целиком в наше видение будущего!», «Не стоит особенно беспокоиться о финансовом состоянии – со временем оно неминуемо выправится само». Разумом мы скептически воспринимаем такие уверения, но в душе нам хочется им верить.
Я не хочу сказать, что свойство лидера увлекать за собой других людей само по себе плохо. Известнейшие примеры показывают, что личное обаяние в высшей степени ценно при проведении изменений. Но если харизматичный лидер не имеет способностей к управлению и не ценит управленческое мастерство в других, то быстрое получение первых результатов окажется проблематичным. В этом случае программа преобразований не будет пользоваться необходимым доверием и не привлечет достаточно сил для завершения седьмой стадии (закрепление достигнутых успехов и углубление перемен). Как мы увидим в следующей главе, размах изменений, происходящих на седьмой стадии, нередко огромен. Изменения такого масштаба невозможны без надежного фундамента в виде доверия и энергии поступательного движения.
В известном смысле главная задача первых шести этапов преобразовательного процесса состоит в накоплении необходимого импульса для слома всего, что мешает работать по-новому, а такие преграды обнаруживаются в большинстве организаций. Игнорируя любую из этих стадий, мы подвергаем риску главную цель наших усилий.
В тех компаниях, где опыт работы по старинке накапливался десятилетиями, гранитные стены инерции могут оказаться внушительной толщины, а иногда почти непробиваемыми.