Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен
Участникам ежегодного совещания менеджеров при регистрации вручали подборку газетных и журнальных вырезок. Это были только благоприятные отзывы прессы, опубликованные за последние двенадцать месяцев. На банкете по случаю открытия совещания генеральный директор объявил благодарность сотне управленцев за проделанную работу, а завершил празднество, выступив с четырьмя тостами. В первый рабочий день совещания не менее шести докладчиков упомянули о последних достижениях и поздравили собравшихся с успехами. Вечером состоялся еще один банкет, на котором еще пятнадцать работников получили знаки отличия. Следующим утром собранию представляли лучших производственников, слова благодарности продолжали сыпаться. На очередной банкет пригласили знаменитого певца. Если после всего этого кто-то еще и не был на седьмом небе от блаженства, то заключительная поздравительная речь директора привела всех в полный восторг.
Ощущение неотложности стоящих перед компанией задач, имевшееся до начала совещания кое у кого из старших менеджеров, к закрытию улетучилось бесповоротно. Между фразами звучало ясно и недвусмысленно: «Мы без особого напряжения можем добиваться успехов на рынке, где царит жесткая конкуренция. Взгляните на последние достижения: наши дела в полном порядке. Так что мы имеем полное право немного расслабиться и послушать музыку».
Конечно, никто вслух не говорил, что надо расслабиться, и директор ясно представлял себе, что для завершения начатых пять лет назад преобразований понадобится сделать гораздо больше, чем уже сделано. На совещании он преследовал главную цель – поблагодарить менеджеров за хорошую работу, чтобы искреннее одобрение из уст высокого начальства подвигло их на новые усилия. К сожалению, аудитория поняла смысл совещания превратно: главные трудности изменений – позади.
В течение следующего года в этой фирме некоторые из десятка проектов изменений были приостановлены, выполнение же других задержалось. Претворение в жизнь планов коренной реорганизации одного подразделения, которые составлялись с участием консультантов, пришлось отложить на будущее. В другом подразделении затормозилось исполнение третьей стадии программы совершенствования эффективности. Неожиданно начали поговаривать о том, чтобы пересмотреть утвержденные планы изменений в работе кадрового отдела. Инвестиционным банкам, которые пытались продать один из бизнесов, было сказано прекратить эту работу. Задачи, поставленные на тот год, игнорировались. К тому времени, когда главные идеологи перестройки, принадлежащие к управленческой верхушке, полностью осознали происходящее, основной потенциал преобразований, созданный за три года упорной работы, оказался растраченным.
Принципиальные изменения часто требуют много времени, особенно в крупных организациях. Многие факторы способны остановить этот процесс задолго до его окончания: инициаторы реформ могут уйти работать в другие организации; в компании может оказаться недостаточно людей, способных стать лидерами преобразований; возможны крупные неудачи. Для сохранения потенциала изменений в этих обстоятельствах необычайно важно получение скорых результатов, однако было бы пагубным отмечать это как праздник, если настрой на перемены в коллективе оказался всего лишь вспышкой энтузиазма. Когда возвращается благодушие, силы оппозиции могут поразительно быстро одержать верх.
Силы сопротивления не упускают возможности вновь заявить о себе
Сопротивление изменениям, неосознанное или целенаправленное, не исчезает полностью. Даже если первые стадии преобразований пройдены благополучно, вы не сможете гарантированно заручиться поддержкой менеджера-эгоцентрика, инженера с ограниченным кругозором или флегматичного финансового директора. Первый боится, как бы реорганизация не вторглась в его маленькую вотчину; второму непонятно, зачем тратить столько времени на потребителей; третий не принимает всерьез намерения расширить права работников. Конечно, можно отправить таких людей подальше от гущи событий. Они не станут ни бороться за изменения, ни удаляться от дел. Вероятнее всего, они будут дожидаться возможности восстановить свое влияние и старый порядок. Поэтому реформаторы, устраивая торжества по случаю первых достижений, предоставляют оппозиции великолепный шанс взять реванш.
Иногда торжества организуют сами оппоненты, особенно если они хитры и циничны. После восторженных заявлений на совещании они могут сказать вслух то, что сквозило в речах выступавших. Примерно так: «Теперь вы видите, что мы победили. Нам пришлось пожертвовать многим, но зато действительно удалось кое-чего добиться. Теперь нужна небольшая передышка, которую мы все заслужили». По-настоящему уставшие люди охотно прислушаются к таким словам, несмотря на то что им хорошо известно, какой большой путь еще впереди. Они не прочь убедить себя в том, что немного отдыха и стабильности не повредит, что после непродолжительной передышки легче пойдет работа на следующем этапе преобразований.
Последствия такой ошибки могут оказаться необычайно тяжелыми. Познакомившись с десятками попыток реформирования, я убедился в справедливости правила: вы теряете потенциал, необходимый для продолжения изменений, всякий раз, когда ослабляете усилия, не доведя работу до конца. Тогда теряется критический импульс усилий и становится возможным регресс. Пока новые способы работы и отношения между сотрудниками не устоялись и не вошли в культуру организации, они остаются очень непрочными. Три года труда могут удивительно быстро пойти насмарку. Если регресс начался, то вернуться на потерянные позиции будет трудно. Осуществить это столь же непросто, как убедить людей встать на пути валуна, катящегося с горы. У всех, кроме ярых реформаторов, душа уйдет в пятки. Именно в таких обстоятельствах проявляется поистине достойная изумления способность самооправдания, столь присущая человеку: «Я выполнил свою часть. Теперь очередь Хуана», «Может быть, мы зашли слишком далеко, наверное, небольшое отступление пойдет на пользу».
Продвижение вперед может быстро смениться сползанием к прежним позициям. Тому лишь две причины. Первая связана с корпоративной культурой, и об этом я расскажу подробнее в следующей главе. Вторую нужно искать в усилении взаимозависимости и взаимосвязи частей организации, возникающих в результате непрерывных изменений окружения, что крайне затрудняет проведение локальных, изолированных перемен. Чтобы что-то изменить, нужно изменить все.
Проблема взаимозависимости
В любых организациях подразделения взаимосвязаны друг с другом. Происходящее в отделе продаж так или иначе сказывается на работе производственного отдела. Результаты исследовательской деятельности влияют на процесс разработки новой продукции. Производство обязано учитывать инструкции проектно-конструкторского отдела. Организации сильно различаются между собой по степени внутренней взаимозависимости, которая определяется многочисленными факторами. Важнейший из них – конкурентоспособность.
На протяжении большей части XX века экономическая обстановка характеризовалась преобладанием олигополии и мягкими конкурентными условиями. Относительно стабильное и благоприятное деловое окружение позволяло существовать организациям с минимальной внутренней взаимозависимостью. Каждый цех на заводе располагал собственным запасом сырья и полуфабрикатов, что обеспечивало ему гарантию стабильности в работе и определенную автономию. Производственные отделы располагали внушительными запасами готовой продукции, что предохраняло отдел сбыта от неудач. Разработка новой продукции шла медленно и постепенно; это давало определенную степень свободы действий разным отделам (проектно-конструкторскому, реализации продукции, маркетинговому, производственному). Из-за неразвитости транспорта и связи филиалы компаний, действующие где-нибудь в Малайзии, обладали значительной независимостью от своих штаб-квартир в Нью-Йорке.
Теперь такой способ ведения дел начинает стремительно исчезать по ряду причин, главная из которых – усиление конкуренции. За исключением немногочисленных монополий, организации не могут позволить себе иметь крупные запасы на складах, медленно и пошагово разрабатывать продукцию, а также допустить автономное существование зарубежных филиалов. Как в настоящее время, так и в обозримом будущем большинство организаций будут стоять перед необходимостью ускорения темпов работы, уменьшения затрат, усиления ориентации на клиента. В результате должна возрасти внутренняя взаимозависимость. Если у фирм нет крупных складов с запасами, то возникает необходимость лучшей координации работы отдельных подразделений; когда конкурентное давление вынуждает ускорять выход на рынок с новыми образцами продукции, значит, появляется необходимость более тесной интеграции всех звеньев процесса разработки продукции и т. д. Однако с появлением дополнительных внутренних «сцеплений» резко усложняются задачи преобразования организаций, поскольку проводить изменения гораздо легче в системах, состоящих из независимых частей.
Представьте себе, что вы пришли в офис и вам не понравилось, как расставлены предметы интерьера. Тогда вы берете кресло и сдвигаете его влево; пару книг вы перекладываете на комод; вооружившись молотком, перевешиваете картину. На все это может уйти не более получаса, поскольку задача довольно проста. В самом деле, провести изменения в любой системе, состоящей из независимых элементов («рыхлой» системе), обычно несложно.
Теперь представьте себе, что вы попали в другое помещение, где все предметы соединены канатами, резиновыми лентами и стальными тросами. Прежде всего, чтобы не запутаться, вы внимательно смотрите себе под ноги. С трудом добравшись до кресла, при попытке пододвинуть его вы обнаруживаете, что этот довольно легкий предмет интерьера продолжает стоять на месте. Дернув посильнее, вы сдвигаете кресло на несколько сантиметров, при этом выясняется, что с полки упала стопка книг, а диван куда-то съехал. Осторожно вы добираетесь до дивана и пытаетесь водворить его на место, что оказывается поразительно тяжело сделать. Промучившись полчаса, вы наконец устанавливаете диван, но видите, что лампа свалилась с конторки и повисла на проводе.
Организации становятся все более похожи на такое странное помещение. Лишь некоторые детали структуры изменить легко, поскольку большинство из них связаны с другими. Вы обращаетесь к Мэри и просите ее сделать что-то не так, как раньше. Ничего не меняется. Вы просите снова. Кое-что делается, но ничтожно мало. Вы не уступаете и продолжаете требовать. Опять в ответ некоторое шевеление, а результат совершенно недостаточен. Вы приходите в бешенство и ругаете Мэри почем зря. Однако главная проблема заключается в том, что (почти как в примере с креслом и диваном) самые различные факторы препятствуют тому, чтобы действия Мэри менялись. Разница лишь в том, что роль канатов, тросов и резиновых лент выполняют менеджеры, организационные структуры, системы оценки работы, личные привычки, традиции организационной культуры, взаимоотношения с сослуживцами и (самое важное!) непрерывный поток требований, выдвигаемый различными структурами: группой, где работает Мэри, тем или иным отделом, людьми, от которых зависит ее работа.
В таких условиях становится необычайно трудно уговорить Мэри действовать по-новому. А убедить тысячу таких, как Мэри, работников попытаться изменить подход к работе – поистине исполинская задача.
Особенности изменений в системах с сильными взаимосвязями
Участвуя в удачных изменениях, мы чаще всего имеем дело с ситуациями, напоминающими перестановку мебели в обычном офисе, описанную в первом примере. Если стул стоит не там, мы без труда вернем его на место. Лишь немногие из нас, набираясь профессионального опыта, смогли научиться проводить преобразования в системах, пронизанных взаимосвязями. Отсутствие опыта, разумеется, не облегчает эту сложную задачу.
Вследствие неопытности мы зачастую не в состоянии как следует осознать принципиальный факт: причина необычайной трудности изменений в структурах с сильными взаимосвязями состоит в необходимости вносить изменения практически во все ее элементы (рис. 9.1). Здесь едва ли не каждая составная часть связана с другими, поэтому менять ее обособленно не получается. Для изменения какого-нибудь одного элемента вам придется изменять десятки, сотни и тысячи других. Задача эта тяжела, требует времени и обычно не под силу небольшой группе активистов.
Даже в относительно несложной ситуации с предметами, физически не связанными друг с другом, перестановку сделать не так просто. Мешает функциональная взаимосвязанность этих предметов. Их следует расположить в определенном порядке. Допустим, мы задались целью сделать такие перестановки в десятке подобных офисов, чтобы создать дополнительный комфорт посетителям. Для удобства чтения лампы следует придвинуть к диванам. Стулья поменяем местами: у конторки поставим тот, что пожестче, а рядом с диваном – помягче. На кофейные столики перед диванами положим информационные материалы – посетители охотно с ними знакомятся. В каждом из десяти типичных офисов один человек может выполнить задачу за один-два часа. Для решения той же задачи в помещениях, где предметы соединены канатами, тросами и резиновыми лентами, потребуется несравнимо больше времени и усилий.
Что же делать в этом случае? Если вы не слишком искушены в подобных ситуациях, вам нужно заняться поисками одного-двух помощников, которых вы могли бы попросить (или распорядиться) помочь, после чего можно приниматься за дело. Однако, потратив безуспешно несколько часов, ваши ассистенты под любыми предлогами постараются исчезнуть. Вскоре разнесется молва о вашей скромной попытке перемен. Возможно, кое-кто из ярых поборников интересов потребителей сам предложит помощь. Но большинство предпочтет быстро отправиться по какому-нибудь «делу», едва завидев вас вдали.
Если подобные ситуации уже возникали, то вам должно быть известно, что для успешного разрешения проблемы требуется сначала накопить силы, что, разумеется, связано с неким торможением изменений. Начните с вопроса самому себе: действительно ли в фирме готовы к изменениям, в особенности к тому, чтобы идти навстречу потребителю? Если вы уверены в этом и независимые источники это подтверждают, то можете смело начинать свои реформы. Если ответ отрицательный, то встает другой вопрос: что я должен делать, чтобы разрушить спокойное существование и укрепить в людях готовность работать ради перемен?
Можно с уверенностью сказать, что, не имея большого опыта в преобразованиях систем с внутренними взаимосвязями, вы весьма скоро лишитесь терпения. «Смешно сказать! – подумаете вы. – Я потеряю многие дни или недели, прежде чем эта толпа поймет, что изменения действительно неотложны. Я не располагаю таким временем». И тогда, призвав пару помощников, вы начнете отдавать им приказы.
Те, кто не раз претворял реформы в жизнь, знают, как реализовать свое нетерпение. В данной ситуации, беспокоясь по поводу скверного обслуживания покупателей, в качестве первого шага эти люди, вероятно, создадут команду реформаторов. Она составит план улучшения обслуживания и приступит к его выполнению. Но даже это не получится, если в коллективе нет настроя на перемены и никто не хочет войти в коалицию. В таком случае опытные агенты изменений начнут, возможно, с уточнения своих представлений о том, как нужно организовать офисное пространство, не забывая внушать людям идею необходимости перемен.
Вероятно, в данном простом случае для работы в вашей команде нужны всего лишь два человека. Втроем (с вами в том числе) вы сможете наметить общие контуры программы и проработать детали стратегии. Вы определите способы пропаганды ваших представлений всем, кому небезразлична сложившаяся ситуация (это могут быть 20, 50 или 100 человек). Ваша команда назовет факторы, мешающие осуществить ваше видение, и после внимательного анализа важнейших, возможно, наметит пути к их устранению. И только после этого, но никак не раньше, вы приступите к детальной разработке плана перестановки мебели, к поиску необходимых помощников и началу разъяснительной кампании среди персонала.
Поскольку данный проект изменений относительно невелик и представляется тривиальным в сравнении с организационными изменениями в крупной компании, на всю работу может понадобиться только несколько недель (если дух благодушия не слишком устойчив). Но тем руководителям, кто уже обладает некоторым опытом управления преобразованиями в сильно взаимосвязанных системах, кого подмывает незамедлительно приступить к работе вместе с парой помощников, чтобы закончить ее за один вечер, несколько недель на осуществление проекта покажутся вечностью.
Приступив к непривычному делу, вы скорее всего займетесь не одним крупным, а несколькими отдельными проектами. Вам придется решать, в какой последовательности их выполнять: прежде чем расставлять стулья, нужно кое-что подготовить. Если вы достаточно сообразительны, то начнете с того, что наметите несколько быстро осуществимых заданий для поднятия боевого духа группы реформаторов. Но в самый разгар работы, даже когда появятся первые достижения, найдутся сомневающиеся в целесообразности этих изменений: «Клиенты могут прекрасно обойтись без лишнего освещения – если им захочется почитать, прочтут и так. И кресло рядом с диваном вполне сойдет. Они могут сами подойти к книжной полке и поискать, что им нужно».
Если вы всерьез задались целью сделать комнаты привлекательными для клиентов, то фронт работ по перепланировке придется обеспечивать всеми доступными способами. Вы разыщете несколько человек, которым уже приходилось успешно заниматься такими вещами, и пригласите их поработать. Кроме того, следует подумать, как, при каких обстоятельствах и в какой форме доходчиво и не скучно рассказать людям о цели изменений.
Если вы не намерены сдаваться, то, по всей вероятности, добавите впоследствии другие проекты, дополняющие общую программу. По мере того как все больше становится известно о внутренних связях организации (этих «тросах» и «канатах»), вы обнаружите, что некоторые из них полезной роли не выполняют и, следовательно, без них можно обойтись. Некоторые связи («канаты» и «ленты») устранить достаточно просто, но иные («стальные тросы») доставят побольше хлопот. Возможно, у вас возникнут свежие мысли о дополнительных удобствах для посетителей. Может быть, приспустить немного шторы, чтобы солнце не било в глаза? Удобнее всего, конечно, не превращать каждую идею в отдельный проект, а просто включать их в текущую работу. Иногда вам может повезти, иногда – нет.
По завершении работ окажется, что проведено больше изменений, чем исходно планировалось. Затраты времени и усилий также превзойдут ожидаемые. Определенно позитивным результатом работы станет полученный опыт, который облегчит вам участие в подобных мероприятиях в будущем. Вы будете проводить их более умело и быстрее разберетесь в том, от каких ненужных связей следует избавляться. И наконец, пребывание клиентов в вашем офисе станет гораздо приятнее.
Организационные преобразования
Проведение изменений в большой организации ненамного отличается от перестановки мебели в деловых помещениях: также необходимо содействие большого числа людей; нет полного представления об объеме работ. Подготовительные этапы требуют фантастических затрат времени и средств. Сами изменения принимают форму нескольких проектов. Когда становится ясным истинный масштаб задач, возникает искушение капитулировать. Если же вы продолжаете следовать намеченным курсом, то до завершения реформ может пройти значительное время.
Можно с уверенностью сказать, что первые улучшения ключевых показателей появятся задолго до середины пути. Хотя желающие выйти из игры найдутся и в это время, руководящая команда при удачных преобразованиях обычно для ускорения нелегкого процесса использует растущее доверие к себе – прямой результат первых достижений – и энергично приступает к новым, более масштабным проектам. Если на ранних этапах предпочтительно не заниматься реструктуризацией из-за внутреннего сопротивления, то теперь наконец к ней можно приступить. Для этого запускают пару современных проектов совершенствования эффективности, хотя задуманы они были еще на заре преобразований. Начинают наконец всеобъемлющую перестройку механизма стратегического планирования. Однако сейчас вы понимаете, что для проведения структурной перестройки, повышения показателей деятельности, реформы стратегического планирования придется изменить программы обучения, информационные системы, увеличить или сократить штаты и ввести новые системы оценки показателей. И скоро десятки элементов взаимозависимой системы станут предметом реформирования.
Те, кто в 1950–1960-е годы начинал работу с менеджерских должностей, часто не в состоянии понять, что возможно выполнять одновременно десять – двадцать проектов изменений. Однако именно это происходит на седьмом этапе кардинальных преобразований.
ВОПРОС. Как же менеджерам удается управлять двадцатью проектами реформ одновременно?
ОТВЕТ. Они этим и не занимаются. В удачных преобразованиях менеджер осуществляет общее руководство и передает большую часть управленческих и руководящих обязанностей по конкретным направлениям своим подчиненным.
Фирмы, пытающиеся одновременно осуществить десятка два проектов изменений (задача, достойная эквилибриста) и использующие при этом методы тридцатилетней давности, почти всегда терпят неудачу. При этом личные качества агентов преобразований никакого значения не имеют – просто в современных условиях не работает сам процесс. Менеджеры, вынужденные работать по шестнадцать часов в сутки, сидеть на бесконечных совещаниях, на которых решаются конфликтные ситуации и вопросы координации усилий, не в силах прервать бесконечную череду задержек.
Такой устаревший подход к преобразованиям бесперспективен по ряду причин, которые можно разбить на две группы. Во-первых, управленческий подход в прошлом был основан на жесткой централизации, не позволявшей одновременно оперировать двадцатью сложными проектами изменений. Если, как это было принято ранее, несколько старших менеджеров начнут входить во все детали перестройки, то общее продвижение вперед неизмеримо замедлится. Во-вторых, не имея ясного видения цели и разъединенные в своих усилиях (единство и целеустремленность могут быть обеспечены только правильным руководством), ответственные за отдельные проекты окажутся в неприятной ситуации. Им придется уделять непомерно много времени координации усилий между собой во избежание дублирования и нестыковок.
Одновременная работа над двадцатью проектами возможна, только когда топ-менеджеры сконцентрируются преимущественно на общих задачах лидерства, делегируют ответственность по управлению и конкретному оперативному руководству сотрудникам более низких уровней организационной структуры. При данном подходе в руководство и управление двадцатью проектами будут вовлечены не десятки или сотни людей, а тысячи. Что еще важнее, топ-менеджеры смогут снабдить управляющих на местах необходимой информацией, которая облегчит координацию их усилий и сделает ненужными бесконечные планерки и совещания.
Представьте себе две ситуации. Топ-менеджеры первой фирмы не слишком компетентны, и, как следствие, ответственные за отдельные проекты плохо представляют общую концепцию изменений и не знают, как должен вписываться в это видение их проект. Им известно только, что накладные расходы по проектно-конструкторским работам должны быть сокращены на 20 %, или проведена переоценка роли отдельных подразделений в общем производстве, или по-новому организован процесс планирования. При осуществлении этих проектов менеджеры постоянно обнаруживают, что вступают в противоречие с остальными. «Вы действуете неверно, так как это вредит нашей работе», – приходится слышать руководителю одного проекта от ответственного за другой. «Ни в коем случае! Вы хотите забрать ресурсы, нужные сейчас нам. Почему вы не сообщили о своих планах хотя бы за неделю?» Топ-менеджеры стремятся уладить любые конфликты и правильно расставить приоритеты, но на все у них просто не хватает времени. Это ведет к недовольству, росту числа совещаний (верному признаку того, что идет перетягивание одеяла на себя) и, наконец, к изрядной неразберихе.
Во второй ситуации благодаря квалифицированным лидерам каждый менеджер хорошо представляет себе общую картину изменений и конечные цели, понимает намеченную стратегию, а также роль и место своего проекта в общем процессе реформирования. В этом случае руководителям не нужно все время выяснять отношения: у них постоянно перед глазами одна и та же долгосрочная задача. Они легче смогут предвидеть возможные конфликты с другими проектами; расставить приоритеты, исходя из общей концепции; определить собственные задачи, стремясь облегчить продвижение компании по пути перемен. Когда проблемы очерчены ясно, конфликты можно разрешать на более низких организационных уровнях; это сделают те, кто располагает необходимым временем и достаточной информацией. При правильном высшем руководстве менеджеры низших звеньев также становятся кровно заинтересованными в успехе общего сценария преобразований. У них нет оснований действовать, преследуя только свои интересы, идущие вразрез с общими целями.
При эффективных действиях лидеров и решении на местах многочисленных вопросов оперативного руководства и управления выполнение двадцати проектов одновременно – дело совершенно реальное. Если же не соблюдается хотя бы одно из этих условий, то все эти проекты обращаются в хаос и седьмой этап коренных преобразований терпит крушение.
Устранение ненужных внутренних связей
Наличие внутренних взаимосвязей может существенно осложнить проведение изменений в организациях, поэтому у многих менеджеров, чья фирма благополучно дошла до седьмой стадии преобразований, возникает стремление поставить под вопрос целесообразность любой из этих взаимозависимостей. Они спрашивают: зачем заводскому менеджеру нужно ежемесячно посылать отчет по форме К2А в финансовый отдел штаб-квартиры? Действительно ли эти сведения нужны финансистам? Почему каждый раз при зачислении сотрудника на должность с годовым окладом свыше $50 000 подразделениям приходится согласовывать это с отделом кадров компании? Так ли уж необходимо здесь участие кадровиков? Если для такого согласования существуют веские причины, то оправдан ли столь низкий порог – $50 000?
Такие вопросы обычно возникают, когда людей выводят из себя препятствия, с которыми приходится сталкиваться при проведении назревших изменений в организациях с обилием внутренних связей. Иногда бывает полезно уделить внимание подобным вопросам и принять по ним правильные решения. В любой организации имеются ненужные зависимости между организационными структурами, доставшиеся в наследство от прошлого и не отвечающие потребностям дня. Часто приходится наблюдать, как сбытовики не могут и шага ступить без согласия производственников; истоки этого – в кризисе 1954 года, приведшем к подобной практике. Расчистка такого исторического мусора будет означать увеличение списка вопросов в повестке дня программы изменений; в более слабых организациях к этому отнесутся без энтузиазма. Однако избавление от ненужных взаимосвязей в конечном счете значительно облегчит преобразования. В мире, где изменения все более становятся нормой, а не исключением, такая «генеральная уборка» позволит облегчить осуществление всех будущих программ реорганизации и смены стратегии.
Долгий путь
Изменить что-то в сильно взаимосвязанной системе практически невозможно без изменения всего остального, поэтому преобразования в бизнесе потребуют решения многочисленных сложных задач; на это не хватит нескольких месяцев, понадобятся годы. В крайнем случае седьмой этап может стать процессом, развертывающимся на протяжении десятилетия; при этом сотни и тысячи людей будут содействовать менеджерам в руководстве и управлении десятками проектов. Качественные особенности стадии 7 приведены в таблице 9.1.
Таблица 9.1.Особенности стадии 7 в успешно осуществляемой программе фундаментальных изменений
● Нарастание масштаба изменений: команда руководителей пользуется завоеванным первыми успехами доверием в коллективе, чтобы энергично взяться за дополнительные и еще более крупные проекты
● Укрепление поддержки: к участию во всех проектах изменений приглашаются новые люди; их выдвигают на более высокие посты и дают полномочия действовать
● Топ-менеджеры становятся лидерами изменений: топ-менеджеры обеспечивают ясное понимание общих целей и готовность сознательно работать ради перемен
● Управление и руководство конкретными проектами снизу: менеджерами проектов являются управленцы, занимающие подчиненное положение в административной иерархии
● Освобождение людей от ненужной бюрократической зависимости: для облегчения изменений как в ближней, так и в дальней перспективе менеджеры выявляют случаи неоправданной взаимозависимости подразделений и устраняют ее
На этой стадии, равно как и на других, лидерство поистине бесценно. Выдающихся лидеров отличает умение мыслить на долгосрочную перспективу. Их планы простираются на десятилетия и даже на столетие. В основе всей работы – их представления о будущем. Не сомневаясь в справедливости собственных представлений, они неуклонно следуют выбранному курсу, ведущему к целям, которые так им дороги. В отличие от иных менеджеров, переходящих с работы на работу каждые два года, эти люди предпочитают оставаться на младших должностях вдвое дольше обычного, а в должности топ-менеджера могут задержаться в одной компании лет на десять. Они не станут поспешно провозглашать победу, а затем сворачивать изменения или переходить к другим задачам. Вместо этого они начнут дюжину новых проектов, часто необходимых на седьмой стадии преобразований. Они будут действовать не торопясь – им надо убедиться, что все инновации удалось надежно закрепить в организационной культуре.
Из-за специфики управленческой деятельности многие менеджеры привыкли оперировать гораздо менее продолжительными временны́ми интервалами. В их понимании небольшой срок – это неделя, средний – несколько месяцев, а один год уже считается длительным сроком. Для людей, действующих в такой временно́й перспективе, объявление об успешном завершении программы и окончании всяких изменений через два-три года после начала работы представляется вполне логичным. Те, кому менеджерский стиль мышления активно прививался в течение десятилетий, естественно, воспринимают трехлетний срок как очень продолжительное время.
Подчеркну вновь: без лидерства темп изменений резко замедляется и преуспевание компании в стремительно меняющихся условиях становится чрезвычайно проблематичным.